O dilema da toma de decisións do xestor de produto

O desafío número un ao que se enfronta un xestor de produto é a priorización. Fai eleccións todos os días. Cantas veces escoitou aos primeiros ministros dicir "basado en datos" cando lle preguntaron sobre a toma de decisións na folla de ruta? Este enfoque baseado en datos é máis fácil dicir que facelo. Máis veces do habitual, o problema non é a escaseza de grandes ideas.

A priorización trata sobre como escoller "que" construír "cando" e "por que".

Non debería ser tan sinxelo como analizar os comentarios dos clientes, escoller as ideas máis innovadoras e "aparentemente xeniais" e comezar a implementarlas? Que fai que este proceso sexa tan difícil?

Por que é difícil priorizar?

Cada produto ten un bucle de feedback, algúns máis maduros que outros. Os teus clientes ofrécenche a súa "lista de desexos" de funcións, o teu equipo de vendas ten un conxunto de requisitos, desexaron que o produto se cumpra para facer mellores vendas, o teu equipo de enxeñería elabora unha lista de tarefas que son necesarias para facer o produto. produto é máis resistente e os teus deseñadores teñen estas xeniais ideas para unha UX/UI mellor e máis intuitiva.

Son estas ramas do bucle de retroalimentación e as oportunidades competitivas emerxentes as que fan que sexa extremadamente difícil decidir que construír a continuación. Desexa poder construír calquera cousa e todo a partir da lista anterior, non obstante, a capacidade en termos de recursos (persoas, tempo, orzamento) para entregar sempre é limitada. Ademais, unha vez que lanzas un produto, prometes inherentemente un valor previsible incremental, lanzamento tras lanzamento e poder cumprir esa promesa é moi importante para manter a confianza do cliente.

Que ten que priorizar un PM?

A priorización ocorre en diferentes niveis.

• A nivel de obxectivos, hai que priorizar as métricas, os OKR (obxectivos-clave-resultado) e os KPI (indicadores clave de rendemento para avaliar e seguir o progreso cara aos obxectivos).
• A nivel de estratexia, hai que priorizar as iniciativas de alto nivel para o produto.
• A nivel arquitectónico, hai que priorizar as tecnoloxías da plataforma, as consideracións de escalabilidade, os retos de interoperabilidade, etc.
• A nivel de lanzamento, hai que priorizar os sprints, funcións, historias de usuarios, épicas e erros.

En todos estes niveis, a priorización realízase mediante unha combinación de datos, instinto e consenso entre as partes interesadas, o que fai aínda máis difícil definir esa fórmula máxica estándar que se pode aplicar a todos os exercicios de priorización.

Entón, como abordas isto?

Antes de mergullarnos no mellor modelo para abordar a priorización, hai algunhas técnicas non prescritivas que eu persoalmente incorporo na planificación do meu produto.

Visión do produto

Por máis cliché que pareza, todo comeza coa visión do produto. Unha vez que teñas definida a túa estratexia de produto , planificas unha serie de eventos que deben suceder para conseguilo. Este plan é basicamente unha descrición detallada do que ten que suceder no produto e das capacidades que esperas construír. Todas as decisións de priorización deberían reflectir ese plan e estar en constante control coa visión do seu produto. Cada sesión de revisión e planificación da folla de ruta debería facer un seguimento do progreso cara á consecución desta visión e cales serían os próximos pasos ou fitos para achegarte á visión. Segundo as palabras de Marie Kondo , cando o obxectivo final é "Alegría", pregúntase constantemente "¿É que provoca alegría?". Do mesmo xeito, todo o atraso debería impulsar a súa estratexia de produto e, polo tanto, debemos preguntar: "Está compatible coa estratexia do produto?"

Mentalidade do cliente

Todo o mundo coñece os 14 Principios de liderado de Amazon, o primeiro dos cales é a "obsesión do cliente".

"O número un que nos fixo exitosos é o foco obsesivo compulsivo no cliente en lugar da obsesión polo competidor" - Bezos

Agora, non digo, o que funcionou para Amazon, funcionará ou debería funcionar para o teu produto. Pero manter ao cliente no centro de cada exercicio de planificación e priorización é fundamental para garantir que está construíndo as cousas na dirección correcta. Ademais, teña coidado ao facer isto, porque os clientes sempre quererán máis, sempre pedirán unha nova función brillante que o produto competitivo pode ter lanzado, non obstante, o seu traballo é ir máis aló desta pregunta para descubrir a necesidade real de resolver un problema. Realmente necesitas profundar para revelar o valor real e o valor percibido. Que é un requisito e un bo para ter capacidade? O desenvolvemento desta nova función ou conxunto de funcións beneficia a un importante segmento de clientes direccionable?

Impacto

Cales son os impulsores dos seus obxectivos empresariais e que impacto ten esta función para mover a agulla sobre eles. O seu obxectivo final é ser rendible, non obstante, para calquera empresa os obxectivos comerciais típicos son un dos seguintes, dependendo da fase do produto:

• Captación de novos clientes
• Aumenta o compromiso do produto
• Aumentar os ingresos dos clientes existentes (venda adicional)
• Ampliar o produto a outros mercados/rexións/partes da organización do cliente.
• Retención de clientes

En cada sesión de planificación da folla de ruta (por cantas veces poidas realizala, trimestralmente ou bianual), avalía o teu desempeño en cada un dos obxectivos comerciais anteriores.

Risco

Como PM, es responsable de todos os aspectos do produto, non só das funcións de envío á porta.

• O coñecemento dos competidores, as adhesións legais, o cumprimento, as viabilidades técnicas, a seguridade, a privacidade, etc. son consideracións fundamentais á hora de establecer prioridades. Debes facer as preguntas difíciles, unha vez lanzado, pódese soportar e manter? Se falla, podemos xestionar as consecuencias?
• Tamén é importante ter unha comprensión común entre as partes interesadas do que non é negociable. Por exemplo, un produto de redes sociais ten que priorizar as funcións que reducen o risco da privacidade dos usuarios, por exemplo, traballando cara a unha nova función de videochat. Un produto sanitario ten que priorizar os esforzos que fan que o produto cumpra as directrices da HIPAA fronte á construción dun novo chatbot para o servizo ao cliente. Así, é importante incorporar un exercicio de medición de riscos no seu proceso de planificación da folla de ruta.
• Ademais, a medida que se reflexiona máis sobre a fase de execución, na priorización e estimación debe terse en conta a identificación dos riscos de dependencia e o mecanismo para desbloquealos.

Que técnicas podo usar para priorizar?

Hai varios marcos que se poden aplicar á priorización:

O método MoSCoW (debe, debería, podería, non) permítelle clasificar a súa lista de requisitos ou ideas nos conxuntos de críticos, de alta prioridade, desexables e futuros.

O modelo KANO , axuda a comprender a perspectiva do cliente sobre as características do produto avaliando a súa satisfacción identificando os atributos básicos, esperados e atractivos do produto.

O modelo de puntuación RICE combina factores de alcance, impacto, confianza e esforzos.

Son unha persoa moi visual e o que persoalmente uso para priorizar a iniciativa da folla de ruta é o método "Story Mapping" . Isto permíteme mapear funcións e historias de usuarios en función do "tempo" e a "necesidade" e cortar a lista para planificar o MVP e os lanzamentos posteriores.

Primeiro dispón os cubos de actividade (que son os principais atributos) para o seu produto ao longo do eixe horizontal. O eixe vertical representa a criticidade en canto á importancia das historias de usuarios. Os grupos de historias de usuarios cualifican como unha actividade.

Para definir as versións, marca unha liña horizontal de corte, seleccionando historias que teñan o mesmo nivel de criticidade.

Esta técnica de visualización proporciona unha imaxe clara das iteracións incrementais do produto e ofrece ás partes interesadas un mapa visual dunha versión do produto de extremo a extremo en cada versión. A continuación móstrase un exemplo do User Story Mapping de Jeff Patton.

Por suposto, hai moitos máis marcos, dependendo da fase de madurez e da complexidade do produto. Ningún marco é perfecto e a mellor forma de crear a túa propia salsa secreta para priorizar é adoptar, modificar, probar e probar de novo para chegar ao que che funciona.

E, por último, lembre sempre de manter os principios fundamentais da visión do produto, a mentalidade do cliente, o impacto e a medición do risco mentres planifique a súa folla de ruta do produto.