Дылема прыняцця рашэнняў менеджэрам па прадуктах

Праблема нумар адзін, з якой сутыкаецца менеджэр па прадуктах, - расстаноўка прыярытэтаў. Вы робіце выбар кожны дзень. Колькі разоў вы чулі, як прэм'ер-міністры казалі "кіруюцца дадзенымі", калі іх пыталі аб прыняцці рашэнняў па дарожнай карце? Гэты падыход, які кіруецца дадзенымі, лягчэй сказаць, чым зрабіць. Часцей, чым звычайна, праблема не ў недахопе выдатных ідэй.

Расстаноўка прыярытэтаў заключаецца ў тым, як выбраць, «што» будаваць, «калі» і «чаму».

Хіба гэта не павінна быць такім жа простым, як адсеяць водгукі кліентаў, выбраць самыя інавацыйныя і «здавалася б крутыя» ідэі і пачаць рэалізацыю? Што робіць гэты працэс такім складаным?

Чаму расстаноўка прыярытэтаў складаная?

Кожны прадукт мае зваротную сувязь, некаторыя больш сталыя, чым іншыя. Вашы кліенты прадастаўляюць вам свой «спіс пажаданняў» функцый, ваша каманда продажаў мае шэраг патрабаванняў, яны жадаюць, каб прадукт быў выкананы, каб павысіць продажы, ваша каманда інжынераў складае спіс задач, якія неабходныя для прадукт больш устойлівы, і ў вашых дызайнераў ёсць выдатныя ідэі для лепшага, больш інтуітыўна зразумелага UX/UI.

Менавіта гэтыя галіны зваротнай сувязі і новыя канкуруючыя магчымасці робяць надзвычай цяжкім рашэнне, што будаваць далей. Хацелася б, каб вы маглі пабудаваць што заўгодна з прыведзенага вышэй спісу, аднак магчымасці з пункту гледжання рэсурсаў (людзі, час, бюджэт) заўсёды абмежаваныя. Акрамя таго, як толькі вы выпускаеце прадукт, вы па сваёй сутнасці абяцаеце паступовую прадказальную каштоўнасць, выпуск за выпускам, і магчымасць выконваць гэтае абяцанне надзвычай важна для падтрымання даверу кліентаў.

Што прэм'ер-міністру трэба расставіць у прыярытэтах?

Прыярытызацыі адбываецца на розных узроўнях.

• На ўзроўні мэтаў трэба расставіць прыярытэты па паказчыках, OKR (мэты-ключ-вынік) і KPI (ключавыя паказчыкі эфектыўнасці для ацэнкі і адсочвання прагрэсу ў дасягненні мэтаў).
• На ўзроўні стратэгіі трэба вызначыць прыярытэты ініцыятыў высокага ўзроўню для прадукту.
• На архітэктурным узроўні трэба расставіць прыярытэты па тэхналогіях платформы, меркаваннях маштабаванасці, праблемах узаемадзеяння і г.д.
• На ўзроўні выпуску трэба расставіць прыярытэты на спрынты, асаблівасці, гісторыі карыстальнікаў, эпапеі і памылкі.

На ўсіх гэтых узроўнях расстаноўка прыярытэтаў выконваецца з дапамогай спалучэння даных, інстынкту і кансенсусу зацікаўленых бакоў, што яшчэ больш ускладняе вызначэнне той стандартнай магічнай формулы, якую можна прымяніць да ўсіх практыкаванняў расстаноўкі прыярытэтаў.

Такім чынам, як да гэтага падысці?

Перш чым мы паглыбімся ў лепшую мадэль падыходу да расстаноўкі прыярытэтаў, ёсць некалькі нерэкамендацыйных метадаў, якія я асабіста ўключаю ў сваё планаванне прадукту.

Бачанне прадукту

Як бы шаблонна гэта ні гучала, усё пачынаецца з бачання прадукту. Пасля таго, як вы вызначыце стратэгію прадукту , вы плануеце шэраг падзей, якія павінны адбыцца для яе дасягнення. Гэты план у асноўным уяўляе сабой падрабязнае апісанне таго, што павінна адбыцца ў прадукце і якія магчымасці вы спадзяецеся стварыць. Усе рашэнні аб прыярытызацыі павінны адлюстроўваць гэты план і пастаянна адпавядаць вашаму бачанню прадукту. Кожны разгляд дарожнай карты і сеанс планавання павінны адсочваць прагрэс у дасягненні гэтага бачання і якія будуць наступныя крокі або этапы, каб наблізіць вас да гэтага бачання. Са слоў Мары Конда , калі канчатковай мэтай з'яўляецца «Радасць», пастаянна задавайце сабе пытанне: «Ці выклікае гэта радасць?». Аналагічным чынам усё, што ёсць у адставанні, павінна прасоўваць вашу прадуктовую стратэгію, і таму нам трэба спытаць: «Ці падтрымлівае гэта прадуктовую стратэгію?»

Мысленне кліента

Усе ведаюць пра 14 прынцыпаў лідэрства Amazon, першым з якіх з'яўляецца «апантанасць кліентам».

«Рэч нумар адзін, якая зрабіла нас паспяховымі, - гэта дакучлівая канцэнтрацыя на кліенце ў адрозненне ад апантанасці канкурэнтамі» - Безас

Цяпер я не кажу, што тое, што спрацавала для Amazon, будзе ці павінна працаваць для вашага прадукту. Але трымаць кліента ў цэнтры кожнага практыкавання па планаванні і расстаноўцы прыярытэтаў з'яўляецца ключом да таго, што вы будуеце рэчы ў правільным кірунку. Акрамя таго, будзьце асцярожныя, калі вы робіце гэта, таму што кліенты заўсёды будуць жадаць большага, заўсёды будуць прасіць новую бліскучую функцыю канкурэнтнага прадукту, які, магчыма, запусціў, аднак ваша праца - выйсці за рамкі гэтага запыту і раскрыць рэальную неабходнасць вырашэння праблемы. Вам сапраўды трэба паглыбіцца ў выяўленне сапраўднай і ўяўнай каштоўнасці. Што такое неабходная здольнасць супраць таго, каб мець магчымасць? Ці прынясе распрацоўка гэтай новай функцыі або набору функцый значны адрасны сегмент кліентаў?

Ўздзеянне

Якія драйверы для вашых бізнес-мэтаў і які ўплыў гэтая функцыя аказвае на перасоўванне іголкі на іх. Ваша канчатковая мэта - атрымаць прыбытак, аднак для любой кампаніі тыповымі бізнес-мэтамі з'яўляюцца наступныя, у залежнасці ад стадыі прадукту:

• Прыцягненне новых кліентаў
• Павялічце ўзаемадзеянне з прадуктам
• Павялічце прыбытак ад існуючых кліентаў (даражэйшы продаж)
• Пашырэнне прадукту на іншыя рынкі/рэгіёны/часткі кліенцкай арганізацыі.
• Утрыманне кліентаў

Падчас кожнай сесіі планавання дарожнай карты (незалежна ад таго, часта вы яе выконваеце - раз у квартал ці два разы на год) ацаніце, як вы спраўляецеся з кожнай з вышэйзгаданых бізнес-мэтаў.

Рызыка

Як прэм'ер-міністр, вы адказваеце за кожны аспект прадукту, а не толькі за дастаўку функцый.

• Дасведчанасць аб канкурэнтах, прыхільнасць законам, адпаведнасць патрабаванням, тэхнічныя магчымасці, бяспека, канфідэнцыяльнасць і г.д. з'яўляюцца найважнейшымі момантамі пры расстаноўцы прыярытэтаў. Вам трэба задаць складаныя пытанні, пасля выхаду, ці можна яго падтрымліваць і падтрымліваць? Калі гэта не атрымаецца, ці зможам мы справіцца з наступствамі?
• Таксама важна мець агульнае разуменне сярод зацікаўленых бакоў таго, што не падлягае абмеркаванню. Напрыклад, прадукт сацыяльных сетак павінен аддаваць прыярытэт функцыям, якія зніжаюць рызыку канфідэнцыяльнасці карыстальнікаў, скажам, працаваць над новай функцыяй відэачатаў. Медыцынскі прадукт павінен расставіць прыярытэты, накіраваныя на тое, каб прадукт адпавядаў рэкамендацыям HIPAA, а не стварэнне новага чат-бота для абслугоўвання кліентаў. Такім чынам, важна ўключыць вымярэнне рызыкі ў працэс планавання дарожнай карты.
• Акрамя таго, па меры таго, як вы больш думаеце пра фазу выканання, вызначэнне рызык залежнасці і механізм іх разблакіроўкі варта ўлічваць пры расстаноўцы прыярытэтаў і ацэнцы.

Якія метады я магу выкарыстоўваць для расстаноўкі прыярытэтаў?

Для расстаноўкі прыярытэтаў можна прымяніць некалькі асноў:

Метад MoSCoW (павінен, павінен, мог, не будзе) дазваляе класіфікаваць ваш спіс патрабаванняў або ідэй на наборы крытычных, высокапрыярытэтных, пажаданых і будучых.

Мадэль KANO дапамагае зразумець пункт гледжання кліента на характарыстыкі прадукту, ацэньваючы іх задаволенасць шляхам вызначэння асноўных, чаканых і прывабных атрыбутаў прадукту.

Мадэль ацэнкі RICE аб'ядноўвае фактары ахопу, уплыву, упэўненасці і высілкаў.

Я вельмі візуальны чалавек, і тое, што я асабіста выкарыстоўваю для расстаноўкі прыярытэтаў ініцыятывы дарожнай карты, - гэта метад «Карта гісторыі» . Гэта дазваляе мне супаставіць функцыі і гісторыі карыстальнікаў у залежнасці ад «часу» і «неабходнасці» і скараціць спіс для планавання MVP і наступных выпускаў.

Спачатку вы раскладваеце вядра дзейнасці (якія з'яўляюцца асноўнымі атрыбутамі) для вашага прадукту ўздоўж гарызантальнай восі. Вертыкальная вось паказвае важнасць з пункту гледжання таго, наколькі важныя гісторыі карыстальнікаў. Групы гісторый карыстальнікаў кваліфікуюцца як адно дзеянне.

Каб вызначыць рэлізы, вы адзначаеце гарызантальную лінію, выбіраючы гісторыі, якія падпадаюць пад аднолькавы ўзровень крытычнасці.

Гэты метад візуалізацыі дае дакладнае ўяўленне аб паступовых ітэрацыях прадукту і дае зацікаўленым бакам візуальную карту скразной версіі прадукту ў кожным выпуску. Ніжэй прыведзены прыклад з карты карыстальніцкай гісторыі Джэфа Патана.

Безумоўна, існуе значна больш фрэймворкаў у залежнасці ад стадыі сталасці і складанасці прадукту. Ні адна структура не з'яўляецца ідэальнай, і лепшы спосаб стварыць свой уласны сакрэтны соус для расстаноўкі прыярытэтаў - гэта прыняць, змяніць, праверыць і яшчэ раз праверыць, каб у канчатковым выніку знайсці тое, што вам падыходзіць.

І, нарэшце, заўсёды памятайце аб захаванні ключавых прынцыпаў бачання прадукту, мыслення кліента, вымярэння ўздзеяння і рызыкі, калі вы плануеце свой прадукт.