Dilema rozhodování produktového manažera

Výzvou číslo jedna, před kterou stojí produktový manažer, je stanovení priorit. Každý den si vybíráte. Kolikrát jste slyšeli premiéra říkat „řízené daty“, když se ho zeptali na rozhodování o plánu? Tento přístup založený na datech se snadněji řekne, než udělá. Častěji než obvykle není problémem nedostatek skvělých nápadů.

Stanovení priorit je o tom, jak vybrat „co“ postavit, „kdy“ a „proč“.

Nemělo by to být tak jednoduché, jako prosít zpětnou vazbu od zákazníků, vybrat ty nejinovativnější a „zdánlivě cool“ nápady a začít realizovat? Čím je tento proces tak obtížný?

Proč je stanovení priorit obtížné?

Každý produkt má zpětnou vazbu, některé vyzrálejší než jiné. Vaši zákazníci vám poskytnou svůj „seznam přání“ funkcí, váš prodejní tým má sadu požadavků, přáli si, aby byl produkt splněn, aby se dosáhlo lepšího prodeje, váš technický tým přijde se seznamem úkolů, které jsou potřeba k vytvoření produkt je odolnější a vaši návrháři mají tyto skvělé nápady pro lepší a intuitivnější uživatelské rozhraní/uživatelské rozhraní.

Právě tyto větve zpětné vazby a vznikající konkurenční příležitosti extrémně ztěžují rozhodování o tom, co dále budovat. Přáli byste si, abyste mohli postavit cokoli a vše z výše uvedeného seznamu, ale kapacita z hlediska zdrojů (lidé, čas, rozpočet) k dodání je vždy omezená. Kromě toho, jakmile produkt uvolníte, ze své podstaty slibujete přírůstkovou předvídatelnou hodnotu, vydání za vydáním a schopnost dostát tomuto slibu je nesmírně důležité pro udržení důvěry zákazníků.

Co musí PM upřednostnit?

Prioritizace probíhá na různých úrovních.

• Na úrovni cílů je třeba upřednostňovat metriky, OKR (objectives-key-result) a KPI (klíčové ukazatele výkonnosti pro hodnocení a sledování pokroku směrem k cílům).
• Na úrovni strategie je třeba upřednostnit iniciativy na vysoké úrovni pro produkt.
• Na architektonické úrovni je třeba upřednostnit technologie platformy, úvahy o škálovatelnosti, výzvy interoperability atd.
• Na úrovni vydání je třeba upřednostnit sprinty, funkce, uživatelské příběhy, eposy a chyby.

Na všech těchto úrovních je prioritizace prováděna pomocí kombinace dat, instinktu a konsensu mezi zúčastněnými stranami, což ještě více ztěžuje definování standardního magického vzorce, který lze použít na všechna prioritizační cvičení.

Jak k tomu tedy přistupujete?

Než se ponoříme do nejlepšího modelu pro stanovení priorit, existuje několik nezávazných technik, které osobně začleňuji do plánování svých produktů.

Vize produktu

Jakkoli to může znít klišovitě, vše začíná vizí produktu. Jakmile máte definovanou produktovou strategii , naplánujete sérii událostí, které se musí stát, abyste toho dosáhli. Tento plán je v podstatě podrobným popisem toho, co se musí stát v rámci produktu a jaké schopnosti chcete vybudovat. Všechna rozhodnutí o stanovení priorit by pak měla odrážet tento plán a měla by být neustále kontrolována s vaší vizí produktu. Každá revizní a plánovací schůzka by měla sledovat pokrok směrem k dosažení této vize a jaké by byly další kroky nebo milníky, abyste se k této vizi přiblížili. Slovy Marie Kondo : Když je konečným cílem „Radost“, neustále se sami sebe ptejte „Vzbuzuje to radost?“. Podobně by vše na backlogu mělo posunout vaši produktovou strategii kupředu, a proto se musíme zeptat: „Podporuje to produktovou strategii?

Zákaznické myšlení

Každý zná 14 principů vedení společnosti Amazon, z nichž první je „posedlost zákazníkem“.

„Věc číslo jedna, díky které jsme byli zdaleka úspěšní, je obsedantně kompulzivní zaměření na zákazníka na rozdíl od posedlosti konkurentem“ — Bezos

Nyní neříkám, co fungovalo pro Amazon, bude nebo by mělo fungovat pro váš produkt. Ale udržet zákazníka v centru každého plánování a stanovení priorit je klíčem k zajištění toho, že stavíte věci správným směrem. Při tomto postupu také buďte opatrní, protože zákazníci budou vždy chtít více, vždy požádají o novou lesklou funkci, kterou konkurenční produkt mohl uvést na trh, ale je vaším úkolem jít nad rámec tohoto požadavku a odhalit skutečnou potřebu vyřešit problém. Opravdu musíte jít hluboko do odhalení skutečné a vnímané hodnoty. Co je požadováno a co je dobré mít schopnost? Prospěje vývoj této nové funkce nebo sady funkcí významnému segmentu oslovitelných zákazníků?

Dopad

Jaké jsou hnací síly pro vaše obchodní cíle a jaký dopad má tato funkce na pohyb jehly u těchto cílů. Vaším konečným cílem je být ziskový, nicméně pro každou společnost jsou typické obchodní cíle jeden z následujících, v závislosti na fázi produktu:

• Získávání nových zákazníků
• Zvyšte zapojení produktu
• Zvyšte příjmy od stávajících zákazníků (up-sell)
• Rozšíření produktu na další trhy/regiony/části zákaznické organizace.
• Udržení zákazníků

V každé relaci plánování plánu (jakkoli často ji můžete provádět – čtvrtletně nebo dvakrát ročně) vyhodnoťte, jak se vám daří plnit každý z výše uvedených obchodních cílů.

Riziko

Jako PM jste zodpovědní za každý aspekt produktu, nejen za dodání funkcí ven.

• Povědomí o konkurentech, dodržování právních předpisů, dodržování předpisů, technické možnosti, bezpečnost, soukromí atd. jsou zásadními faktory při stanovování priorit. Potřebujete klást těžké otázky, jakmile bude zveřejněn, může být podporován a udržován? Pokud selže, dokážeme zvládnout následky?
• Je také důležité, aby zúčastněné strany shodly na tom, o čem nelze vyjednávat. Například produkt sociálních médií musí upřednostňovat funkce, které snižují riziko soukromí uživatelů, před řekněme, pracovat na nové funkci videochatování. Zdravotnický produkt musí upřednostňovat úsilí, které zajistí, že produkt bude splňovat směrnice HIPAA, oproti vytvoření nového chatbota pro zákaznické služby. Proto je důležité začlenit měření rizik do vašeho procesu plánování plánu.
• Kromě toho, když více přemýšlíte o fázi provádění, je třeba při stanovení priorit a odhadu zvážit identifikaci rizik závislosti a mechanismu jejich odblokování.

Jaké techniky mohu použít ke stanovení priorit?

Existuje několik rámců, které lze použít pro stanovení priorit:

Metoda MoSCoW (musí, měla by, mohla, nebude) vám umožňuje kategorizovat váš seznam požadavků nebo nápadů do množin kritických, s vysokou prioritou, žádoucích a budoucích.

Model KANO pomáhá porozumět pohledu zákazníka na vlastnosti produktu tím, že hodnotí jeho spokojenost tím, že identifikuje základní, očekávané a atraktivní atributy produktu.

Bodovací model RICE kombinuje faktory Reach, Impact, Confidence a Efforts.

Jsem velmi vizuální člověk a to, co osobně používám k upřednostňování iniciativy roadmap, je metoda „Mapování příběhu“ . To mi umožňuje mapovat funkce a uživatelské příběhy podle „času“ a „nezbytnosti“ a odříznout seznam pro plánování MVP a následných vydání.

Nejprve rozložíte skupiny aktivit (což jsou hlavní atributy) pro váš produkt podél vodorovné osy. Vertikální osa představuje kritičnost z hlediska důležitosti uživatelských příběhů. Skupiny uživatelských příběhů se kvalifikují jako jedna aktivita.

Chcete-li definovat verze, pak označíte oříznutou vodorovnou čáru a vyberete podlaží, která spadají do stejné úrovně kritičnosti.

Tato vizualizační technika poskytuje jasný obrázek o přírůstkových iteracích produktu a poskytuje zúčastněným stranám vizuální mapu koncové verze produktu v každém vydání. Níže je uveden příklad z mapování uživatelského příběhu Jeffa Pattona.

Samozřejmě existuje mnohem více rámců, v závislosti na fázi zralosti a složitosti produktu. Žádný rámec není dokonalý a nejlepší způsob, jak vytvořit vlastní tajnou omáčku pro stanovení priorit, je přijmout, upravit, testovat a znovu testovat, abyste se nakonec dostali k tomu, co vám vyhovuje.

A nakonec vždy pamatujte na to, abyste při plánování své produktové mapy dodržovali klíčové principy produktové vize, myšlení zákazníka, dopadu a měření rizik.