プロダクトマネージャーの意思決定のジレンマ

プロダクト マネージャーが直面する最大の課題は、優先順位付けです。毎日選択を行っています。ロードマップの決定について尋ねられたとき、PM が「データ主導」と言うのを何度聞いたことがあるでしょうか。このデータ主導のアプローチは、言うほど簡単ではありません。通常よりも多くの場合、問題は素晴らしいアイデアの不足ではありません。

優先順位付けとは、「何を」「いつ」「なぜ」構築するかを選択することです。

顧客からのフィードバックを精査し、最も革新的で「一見クール」なアイデアを選んで実装を開始するだけという簡単なことではないでしょうか。このプロセスがなぜ難しいのでしょうか。

優先順位付けが難しいのはなぜですか?

すべての製品にはフィードバック ループがあり、製品によっては成熟度が異なります。顧客は機能の「希望リスト」を提供し、営業チームは一連の要件を持ち、売上を伸ばすために製品が満たされることを望み、エンジニアリング チームは製品の耐久性を高めるために必要なタスクのリストを作成し、デザイナーはより優れた直感的な UX/UI のための素晴らしいアイデアを持っています。

フィードバック ループの分岐と、競合する新たな機会により、次に何を構築するかを決めるのが非常に難しくなります。上記のリストにあるものをすべて構築できればよいのですが、リソース (人、時間、予算) の面での容量は常に限られています。さらに、製品をリリースすると、リリースごとに予測可能な価値が徐々に増えていくことを約束することになります。その約束を果たすことは、顧客の信頼を維持するために非常に重要です。

PM が優先すべきことは何ですか?

優先順位付けはさまざまなレベルで行われます。

• 目標レベルでは、指標、 OKR （目標-主要結果）およびKPI（目標に向けた進捗状況を評価および追跡するための主要業績評価指標）を優先順位付けする必要があります。
• 戦略レベルでは、製品に関する高レベルの取り組みを優先する必要があります。
• アーキテクチャレベルでは、プラットフォーム技術、スケーラビリティの考慮、相互運用性の課題などを優先順位付けする必要があります。
• リリース レベルでは、スプリント、機能、ユーザー ストーリー、エピック、バグに優先順位を付ける必要があります。

これらすべてのレベルにおいて、優先順位付けはデータ、直感、および関係者間の合意を組み合わせて実行されるため、すべての優先順位付けの取り組みに適用できる標準的な魔法の公式を定義することはさらに困難になります。

それで、これにどのようにアプローチしますか?

優先順位付けに最適なモデルについて詳しく説明する前に、私が個人的に製品計画に取り入れている、規範的でない手法をいくつか紹介します。

製品ビジョン

決まり文句のように聞こえるかもしれませんが、すべては製品ビジョンから始まります。製品戦略を定義したら、それを達成するために実行する必要がある一連のイベントを計画します。この計画は基本的に、製品内で何を行う必要があるか、どのような機能を構築したいかを詳細に説明したものです。優先順位付けの決定はすべてこの計画を反映し、製品ビジョンと常に一致している必要があります。ロードマップのレビューと計画セッションでは、このビジョンの達成に向けた進捗状況と、ビジョンに近づくための次のステップまたはマイルストーンを追跡する必要があります。近藤麻理恵の言葉を借りれば、「究極の目標が「喜び」である場合は、常に「それは喜びを生むか」と自問してください」。同様に、バックログにあるすべてのことは製品戦略を前進させる必要があるため、「これは製品戦略をサポートしているか」と自問する必要があります。

顧客の考え方

誰もがアマゾンの14のリーダーシップ原則を知っていますが、その最初の原則は「顧客中心主義」です。

「私たちがこれまで成功してきた最大の要因は、競合他社への執着ではなく、顧客への強迫観念的な集中力です」— ベゾス

ここで言いたいのは、Amazon でうまくいったことが、あなたの製品でもうまくいく、あるいはうまくいくはずだ、ということではない。しかし、計画と優先順位付けのあらゆる作業の中心に顧客を置くことは、物事を正しい方向に進めるための鍵となる。また、これを行う際には注意が必要だ。顧客は常にもっと多くを求め、競合製品がリリースしたかもしれない新しい魅力的な機能を常に求めるからだ。しかし、この要求を超えて、問題を解決するための実際のニーズを明らかにするのがあなたの仕事だ。本当の価値と認識されている価値を徹底的に明らかにする必要がある。必要な機能とあればよい機能とは何だろうか。この新しい機能または機能セットを開発することは、重要な対応可能な顧客セグメントに利益をもたらすだろうか。

インパクト

ビジネス目標の原動力は何ですか。また、この機能はそれらの目標達成にどのような影響を与えますか。最終的な目標は収益を上げることですが、どの企業でも、製品の段階に応じて、一般的なビジネス目標は次のいずれかになります。

• 新規顧客獲得
• 製品エンゲージメントの向上
• 既存顧客からの収益を増やす（アップセル）
• 製品を他の市場/地域/顧客組織の一部に拡大します。
• 顧客維持

各ロードマップ計画セッション（四半期ごと、半年ごとなど、実行頻度は問いません）で、上記の各ビジネス目標の達成状況を評価します。

リスク

PM は、単に機能を出荷するだけでなく、製品のあらゆる側面に対して責任を負います。

• 競合相手への配慮、法律の順守、コンプライアンス、技術的な実現可能性、セキュリティ、プライバシーなどは、優先順位付けの際に重要な考慮事項です。リリース後、サポートおよび維持できるかどうか、失敗した場合、その結果に対処できるかどうかなど、難しい質問をする必要があります。
• また、ステークホルダー間で、交渉の余地がない事項について共通の理解を持つことも重要です。たとえば、ソーシャル メディア製品では、新しいビデオ チャット機能の開発よりも、ユーザーのプライバシーを危険にさらさない機能を優先する必要があります。ヘルスケア製品では、顧客サービス用の新しいチャットボットの構築よりも、製品を HIPAA ガイドラインに準拠させるための取り組みを優先する必要があります。したがって、ロードマップの計画プロセスにリスク測定の取り組みを組み込むことが重要です。
• さらに、実行フェーズについてさらに検討する際には、依存関係のリスクとそれを解消するメカニズムを特定し、優先順位付けと見積もりで考慮する必要があります。

優先順位を決めるためにどのようなテクニックを使用できますか?

優先順位付けに適用できるフレームワークはいくつかあります。

MoSCoW (必須、すべき、できる、しない) メソッドを使用すると、要件またはアイデアのリストを、重要、高優先度、望ましい、将来のセットに分類できます。

KANO モデルは、製品の基本的、期待される、魅力的な属性を特定して顧客の満足度を評価し、製品の機能に対する顧客の視点を理解するのに役立ちます。

RICE スコアリング モデルは、リーチ、影響、信頼、努力の要素を組み合わせたものです。

私は非常に視覚的な人間であり、ロードマップの取り組みの優先順位付けに個人的に使用しているのは「ストーリー マッピング」手法です。これにより、機能とユーザー ストーリーを「時間」と「必要性」に照らし合わせてマッピングし、リストから切り出して MVP とその後のリリースを計画できます。

まず、製品のアクティビティ バケット (主要な属性) を水平軸に沿って配置します。垂直軸は、ユーザー ストーリーの重要性を表します。ユーザー ストーリーのグループは 1 つのアクティビティとして扱われます。

リリースを定義するには、同じ重要度レベルに該当するストーリーを選択して、カットオフの水平線をマークします。

この視覚化手法は、増分的な製品反復を明確に示し、各リリースにおけるエンドツーエンドの製品バージョンの視覚的なマップを関係者に提供します。以下は、Jeff Patton のユーザー ストーリー マッピングからの例です。

もちろん、製品の成熟度と複雑さに応じて、他にも多くのフレームワークが存在します。完璧なフレームワークは存在しません。優先順位付けのための独自の秘訣を作成する最善の方法は、採用、変更、テスト、そして再度テストを繰り返して、最終的に自分にとって効果的なものを見つけることです。

そして最後に、製品ロードマップを計画する際には、製品のビジョン、顧客の考え方、影響、リスク測定という重要な原則を常に念頭に置いてください。