Dilema pri donošenju odluka voditelja proizvoda

Izazov broj jedan s kojim se menadžer proizvoda suočava je određivanje prioriteta. Svaki dan donosite odluke. Koliko ste puta čuli PM-ove kako govore "upravljano podacima" kada su ih pitali o donošenju odluka o planu? Ovaj pristup koji se temelji na podacima lakše je reći nego učiniti. Češće nego inače, problem nije u nedostatku sjajnih ideja.

Određivanje prioriteta je sve o tome kako odabrati "što" izgraditi "kada" i "zašto".

Ne bi li to trebalo biti tako jednostavno kao što je probiranje povratnih informacija kupaca, odabir najinovativnijih i 'naizgled cool' ideja i početak implementacije? Što ovaj proces čini tako teškim?

Zašto je određivanje prioriteta teško?

Svaki proizvod ima povratnu spregu, neki zreliji od drugih. Vaši klijenti daju vam svoj 'popis želja' značajki, vaš prodajni tim ima niz zahtjeva, željeli su da proizvod bude ispunjen kako bi ostvarili bolju prodaju, vaš inženjerski tim dolazi s popisom zadataka koji su potrebni da bi se proizvod otporniji i vaši dizajneri imaju sjajne ideje za bolji, intuitivniji UX/UI.

Upravo ti ogranci petlje povratnih informacija i nadolazeće konkurentske prilike čine iznimno teškim odlučivanje što dalje graditi. Željeli biste da možete izgraditi sve i svašta s gornjeg popisa, međutim, kapacitet u smislu resursa (ljudi, vrijeme, proračun) za isporuku uvijek je ograničen. Osim toga, nakon što objavite proizvod, sami po sebi obećavate inkrementalnu predvidljivu vrijednost, izdanje za izdanjem i biti u mogućnosti ispuniti to obećanje iznimno je važno kako biste održali povjerenje kupaca.

Čemu premijer treba dati prioritet?

Određivanje prioriteta događa se na različitim razinama.

• Na razini ciljeva, potrebno je dati prioritet metrici, OKR-ovima (ciljevi-ključni-rezultat) i KPI-jevima (ključni pokazatelji uspješnosti za procjenu i praćenje napretka prema ciljevima).
• Na razini strategije, potrebno je dati prioritet inicijativama na visokoj razini za proizvod.
• Na arhitektonskoj razini, potrebno je dati prioritet tehnologijama platforme, razmatranjima skalabilnosti, izazovima interoperabilnosti itd.
• Na razini izdanja, potrebno je dati prioritet sprintovima, značajkama, korisničkim pričama, epovima i bugovima.

Na svim tim razinama određivanje prioriteta provodi se kombinacijom podataka, instinkta i konsenzusa među dionicima, što dodatno otežava definiranje te standardne čarobne formule koja se može primijeniti na sve vježbe određivanja prioriteta.

Dakle, kako pristupiti ovome?

Prije nego što zaronimo u najbolji model za pristup određivanju prioriteta, postoji nekoliko nepreskriptivnih tehnika koje ja osobno uključujem u svoje planiranje proizvoda.

Vizija proizvoda

Koliko god zvučalo klišeizirano, sve počinje vizijom proizvoda. Nakon što ste definirali strategiju proizvoda , planirate niz događaja koji se moraju dogoditi kako biste je postigli. Ovaj plan je u osnovi detaljan opis onoga što se mora dogoditi unutar proizvoda i koje se sposobnosti nadate izgraditi. Sve odluke o određivanju prioriteta trebale bi odražavati taj plan i biti u stalnom skladu s vašom vizijom proizvoda. Svaka sesija pregleda plana i planiranja trebala bi pratiti napredak prema postizanju ove vizije i koji bi bili sljedeći koraci ili prekretnice kako biste se približili viziji. Prema riječima Marie Kondo , kada je krajnji cilj "Radost", stalno se pitajte "Razbudi li to radost?". Slično tome, sve na zaostatku trebalo bi potaknuti vašu strategiju proizvoda naprijed i stoga se moramo zapitati: "Podržava li to strategiju proizvoda?"

Razmišljanje kupaca

Svima je poznato Amazonovih 14 načela vodstva , od kojih je prvo 'opsjednutost kupcima'.

“Stvar broj jedan koja nas je učinila daleko uspješnima je opsesivno kompulzivna usredotočenost na kupca za razliku od opsjednutosti konkurencijom” — Bezos

Sada, ne kažem, ono što je radilo za Amazon, hoće ili bi trebalo raditi i za vaš proizvod. Ali zadržavanje kupca u središtu svakog planiranja i određivanja prioriteta ključno je za osiguranje da gradite stvari u pravom smjeru. Također, pripazite dok to radite, jer kupci će uvijek željeti više, uvijek tražiti novu sjajnu značajku koju je konkurentski proizvod možda lansirao, međutim, vaš je posao ići dalje od ovog zahtjeva i otkriti stvarnu potrebu za rješavanjem problema. Stvarno morate ići duboko u otkrivanje stvarne naspram percipirane vrijednosti. Što je potrebna sposobnost naspram dobrog posjedovanja? Koristi li razvoj ove nove značajke ili skupa značajki značajnom adresiranom segmentu kupaca?

Utjecaj

Koji su pokretači vaših poslovnih ciljeva i kakav utjecaj ova značajka ima na pomicanje igle na njih. Vaš konačni cilj je biti profitabilan, međutim, tipični poslovni ciljevi svake tvrtke su jedan od sljedećih, ovisno o fazi proizvoda:

• Stjecanje novih kupaca
• Povećajte angažman proizvoda
• Povećajte prihod od postojećih kupaca (prodaja skuplje cijene)
• Proširite proizvod na druga tržišta/regije/dijelove korisničke organizacije.
• Zadržavanje kupaca

U svakoj sesiji planiranja plana (koliko god često to možete provoditi - tromjesečno ili dva puta godišnje), procijenite kako napredujete sa svakim od gore navedenih poslovnih ciljeva.

Rizik

Kao PM, vi ste odgovorni za svaki aspekt proizvoda, a ne samo za otpremu značajki van kuće.

• Svijest o konkurenciji, pridržavanje zakona, usklađenost, tehnička izvedivost, sigurnost, privatnost itd. ključna su pitanja prilikom određivanja prioriteta. Morate postaviti teška pitanja, nakon što se objavi, može li se podržavati i održavati? Ako ne uspije, možemo li se nositi s posljedicama?
• Također je važno imati zajedničko razumijevanje među dionicima o tome o čemu se ne može pregovarati. Na primjer, proizvod društvenih medija mora dati prednost značajkama koje umanjuju rizik privatnosti korisnika u odnosu na recimo, radeći na novoj značajci videochata. Zdravstveni proizvod mora dati prioritet nastojanjima da se proizvod pridržava HIPAA smjernica u odnosu na izradu novog chatbota za korisničku službu. Stoga je važno uključiti vježbu mjerenja rizika u svoj proces planiranja plana.
• Osim toga, dok više razmišljate o fazi izvršenja, identificiranje rizika ovisnosti i mehanizma za njihovo deblokiranje treba uzeti u obzir pri određivanju prioriteta i procjeni.

Koje tehnike mogu koristiti za određivanje prioriteta?

Postoji nekoliko okvira koji se mogu primijeniti na određivanje prioriteta:

Metoda MoSCoW (mora, treba, može, ne želi) omogućuje vam da kategorizirate svoj popis zahtjeva ili ideja u skupove kritičnih, visokoprioritetnih, poželjnih i budućih.

KANO model pomaže razumjeti kupčevu perspektivu o značajkama proizvoda procjenjujući njihovo zadovoljstvo identificiranjem osnovnih, očekivanih i atraktivnih atributa proizvoda.

RICE model bodovanja kombinira faktore dosega, utjecaja, povjerenja i napora.

Ja sam vrlo vizualna osoba i ono što osobno koristim za davanje prioriteta inicijativi mape puta je metoda 'Mapiranje priče' . To mi omogućuje mapiranje značajki i korisničkih priča u odnosu na 'vrijeme' i 'nuždu' i odsijecanje popisa za planiranje MVP-a i kasnijih izdanja.

Najprije rasporedite skupine aktivnosti (koje su glavni atributi) za vaš proizvod duž vodoravne osi. Okomita os predstavlja kritičnost u smislu važnosti korisničkih priča. Grupe korisničkih priča kvalificiraju se kao jedna aktivnost.

Kako biste definirali izdanja, zatim označite odsječenu vodoravnu crtu, odabirući priče koje spadaju u istu razinu kritičnosti.

Ova tehnika vizualizacije pruža jasnu sliku inkrementalnih iteracija proizvoda i daje zainteresiranim stranama vizualnu kartu end-to-end verzije proizvoda u svakom izdanju. Ispod je primjer iz mapiranja korisničkih priča Jeffa Pattona.

Naravno, postoji mnogo više okvira, ovisno o stupnju zrelosti i složenosti proizvoda. Niti jedan okvir nije savršen i najbolji način za stvaranje vlastitog tajnog umaka za određivanje prioriteta jest usvajanje, modificiranje, testiranje i ponovno testiranje kako biste na kraju došli do onoga što vama odgovara.

I na kraju, uvijek imajte na umu da se pridržavate ključnih načela vizije proizvoda, načina razmišljanja kupca, utjecaja i mjerenja rizika dok planirate svoj proizvodni plan.