El dilema de la toma de decisiones del gerente de producto

El principal desafío que enfrenta un gerente de producto es la priorización. Usted toma decisiones todos los días. ¿Cuántas veces ha escuchado a los gerentes de producto decir “basado en datos” cuando se les pregunta sobre la toma de decisiones de la hoja de ruta? Este enfoque basado en datos es más fácil de decir que de hacer. Más a menudo de lo habitual, el problema no es la escasez de grandes ideas.

La priorización tiene que ver con cómo elegir “qué” construir, “cuándo” y “por qué”.

¿No debería ser tan sencillo como analizar los comentarios de los clientes, elegir las ideas más innovadoras y aparentemente "geniales" y comenzar a implementarlas? ¿Qué hace que este proceso sea tan difícil?

¿Por qué es difícil priorizar?

Cada producto tiene un ciclo de retroalimentación, algunos más maduros que otros. Sus clientes le brindan su "lista de deseos" de características, su equipo de ventas tiene un conjunto de requisitos que deseaban que el producto cumpliera para lograr mejores ventas, su equipo de ingeniería elabora una lista de tareas necesarias para que el producto sea más resistente y sus diseñadores tienen excelentes ideas para una mejor y más intuitiva UX/UI.

Son estas ramificaciones del ciclo de retroalimentación y las oportunidades competitivas emergentes las que hacen que sea extremadamente difícil decidir qué construir a continuación. Uno quisiera poder construir cualquier cosa de la lista anterior, sin embargo, la capacidad en términos de recursos (personas, tiempo, presupuesto) para entregar el producto siempre es limitada. Además, una vez que se lanza un producto, se promete inherentemente un valor incremental y predecible, lanzamiento tras lanzamiento, y poder cumplir esa promesa es extremadamente importante para mantener la confianza del cliente.

¿Qué debe priorizar un PM?

La priorización ocurre en diferentes niveles.

• A nivel de objetivos, hay que priorizar las métricas, los OKR (objetivos-clave-resultado) y los KPI (indicadores clave de rendimiento para evaluar y seguir el progreso hacia los objetivos).
• A nivel de estrategia, hay que priorizar las iniciativas de alto nivel para el producto.
• A nivel arquitectónico, hay que priorizar las tecnologías de la plataforma, las consideraciones de escalabilidad, los desafíos de interoperabilidad, etc.
• A nivel de lanzamiento, hay que priorizar los sprints, las características, las historias de usuario, las epopeyas y los errores.

En todos estos niveles, la priorización se realiza utilizando una combinación de datos, instinto y consenso entre las partes interesadas, lo que hace aún más difícil definir esa fórmula mágica estándar que pueda aplicarse a todos los ejercicios de priorización.

¿Y entonces cómo abordar esto?

Antes de sumergirnos en el mejor modelo para abordar la priorización, hay algunas técnicas no prescriptivas que personalmente incorporo a mi planificación de productos.

Visión del producto

Aunque suene a cliché, todo comienza con la visión del producto. Una vez que se ha definido la estrategia del producto , se planifica una serie de eventos que deben ocurrir para lograrla. Este plan es básicamente una descripción detallada de lo que tiene que suceder dentro del producto y las capacidades que se esperan desarrollar. Todas las decisiones de priorización deben reflejar ese plan y estar en constante control con la visión del producto. Cada revisión de la hoja de ruta y sesión de planificación debe hacer un seguimiento del progreso hacia el logro de esta visión y cuáles serían los próximos pasos o hitos para acercarse a la visión. En palabras de Marie Kondo , cuando el objetivo final es "la alegría", pregúntese constantemente "¿Provoca alegría?". De manera similar, todo lo que está en el backlog debe impulsar la estrategia del producto hacia adelante y, por lo tanto, debemos preguntarnos: "¿Esto respalda la estrategia del producto?".

Mentalidad del cliente

Todo el mundo conoce los 14 principios de liderazgo de Amazon, el primero de los cuales es la “obsesión por el cliente”.

“Lo que más nos ha permitido tener éxito es el enfoque obsesivo-compulsivo en el cliente, en lugar de la obsesión por el competidor” — Bezos

Ahora bien, no digo que lo que funcionó para Amazon funcionará o debería funcionar para tu producto, pero mantener al cliente en el centro de cada ejercicio de planificación y priorización es clave para asegurarte de que estás construyendo las cosas en la dirección correcta. Además, ten cuidado al hacer esto, porque los clientes siempre querrán más, siempre pedirán una nueva característica brillante que el producto de la competencia pueda haber lanzado; sin embargo, es tu trabajo ir más allá de esta petición para descubrir la necesidad real de resolver un problema. Realmente necesitas profundizar en revelar el valor real frente al percibido. ¿Qué es una capacidad necesaria frente a una buena? ¿El desarrollo de esta nueva característica o conjunto de características beneficia a un segmento significativo de clientes potenciales?

Impacto

¿Cuáles son los impulsores de sus objetivos comerciales y qué impacto tiene esta característica en el logro de los mismos? Su objetivo final es ser rentable, sin embargo, para cualquier empresa los objetivos comerciales típicos son uno de los siguientes, según la etapa en la que se encuentre el producto:

• Adquisición de nuevos clientes
• Aumentar la participación en el producto
• Aumentar los ingresos de los clientes existentes (venta adicional)
• Expandir el producto a otros mercados/regiones/partes de la organización del cliente.
• Retención de clientes

En cada sesión de planificación de la hoja de ruta (con cualquier frecuencia con la que la realice: trimestral o bianualmente), evalúe cómo le está yendo en cada uno de los objetivos comerciales anteriores.

Riesgo

Como gerente de proyecto, usted es responsable de todos los aspectos del producto, no solo de enviar funciones al mercado.

• El conocimiento de los competidores, las adherencias legales, el cumplimiento normativo, las viabilidades técnicas, la seguridad, la privacidad, etc. son consideraciones cruciales a la hora de establecer prioridades. Es necesario plantearse las preguntas difíciles: una vez publicado, ¿se puede mantener y respaldar? Si falla, ¿podemos afrontar las consecuencias?
• También es importante que las partes interesadas tengan un entendimiento común sobre lo que no es negociable. Por ejemplo, un producto de redes sociales debe priorizar las funciones que reducen los riesgos para la privacidad del usuario, por ejemplo, en lugar de trabajar en una nueva función de chat por video. Un producto de atención médica debe priorizar los esfuerzos que hagan que el producto cumpla con las pautas de la HIPAA en lugar de desarrollar un nuevo chatbot para el servicio de atención al cliente. Por lo tanto, es importante incorporar un ejercicio de medición de riesgos en el proceso de planificación de la hoja de ruta.
• Además, a medida que se piensa más en la fase de ejecución, se debe considerar la identificación de los riesgos de dependencia y el mecanismo para desbloquearlos en la priorización y la estimación.

¿Qué técnicas puedo utilizar para priorizar?

Existen varios marcos que se pueden aplicar a la priorización:

El método MoSCoW (must, should, could, won't) le permite categorizar su lista de requisitos o ideas en conjuntos de críticos, de alta prioridad, deseables y futuros.

El modelo KANO , ayuda a comprender la perspectiva del cliente sobre las características del producto evaluando su satisfacción identificando los atributos básicos, esperados y atractivos del producto.

El modelo de puntuación RICE combina factores de alcance, impacto, confianza y esfuerzos.

Soy una persona muy visual y lo que utilizo personalmente para priorizar las iniciativas de la hoja de ruta es el método de "Mapeo de historias" . Esto me permite mapear las características y las historias de usuario en función del "tiempo" y la "necesidad" y recortar la lista para planificar el MVP y los lanzamientos posteriores.

Primero, se establecen los grupos de actividades (que son los atributos principales) de su producto a lo largo del eje horizontal. El eje vertical representa la criticidad en términos de la importancia de las historias de usuario. Los grupos de historias de usuario se califican como una actividad.

Para definir los lanzamientos, se marca una línea de corte horizontal y se seleccionan las historias que caen en el mismo nivel de criticidad.

Esta técnica de visualización proporciona una imagen clara de las iteraciones incrementales del producto y ofrece a las partes interesadas un mapa visual de una versión completa del producto en cada lanzamiento. A continuación, se incluye un ejemplo del mapeo de historias de usuario de Jeff Patton.

Por supuesto, existen muchos más marcos de trabajo, según la etapa de madurez y la complejidad del producto. Ningún marco de trabajo es perfecto y la mejor manera de crear su propia fórmula secreta para la priorización es adoptar, modificar, probar y volver a probar hasta llegar, en última instancia, a lo que funciona para usted.

Y, por último, recuerde siempre tener en cuenta los principios clave de la visión del producto, la mentalidad del cliente, el impacto y la medición de riesgos al planificar la hoja de ruta de su producto.