Chúng ta hãy nói về một cái gì đó đã được trong tâm trí của tôi trong nhiều năm - và thậm chí nhiều hơn nữa trong vài tháng qua: Leadership. Đây là nhận thức cá nhân của tôi, dựa trên kinh nghiệm của tôi. Không có sự thật phổ quát ở đây - và chắc chắn không có danh sách kiểm tra. Disclaimer: Tôi đã đọc rất nhiều sách và bài viết về lãnh đạo.Nhiều trong số họ được lấp đầy với các cụm từ như “bạn nên”, “bạn phải” hoặc “đây là cách”. Tôi không viết một hướng dẫn. Tôi đang chia sẻ một cảm giác. Một triết lý sống trong. Một số có thể cộng hưởng với bạn. Một số có thể không. Đó là hoàn toàn ổn. Những gì tôi đã học đến từ việc ở giữa nó - không phải từ bên ngoài nhìn vào bên trong. Chủ đề lãnh đạo tiếp tục xuất hiện trong bong bóng của tôi gần đây. Có lẽ vì tôi đang tích cực tìm kiếm nó. 😅 Nhưng những gì tôi thường thấy thiếu trong sách và bài viết là các ví dụ cụ thể hoặc giải pháp. Câu chuyện của tôi Vào năm 2017, tôi đã có cơ hội bắt đầu lãnh đạo một nhóm nhỏ - chỉ có bốn người, với các thực tập viên tham gia thỉnh thoảng.Tôi mới về lãnh đạo, vì vậy tôi bắt đầu đọc mọi thứ tôi có thể tìm thấy về các nhóm, lãnh đạo và tổ chức.Một số cuốn sách vô cùng có giá trị. Điều quan trọng nhất đối với tôi ngay từ đầu là tạo ra một nơi mà mọi người thực sự muốn xuất hiện. Một nền văn hóa làm cho công việc cảm thấy tràn đầy năng lượng, ngay cả khi dự án, thời tiết hoặc thế giới bên ngoài không có. tôi muốn công việc cảm thấy như chơi trong một ban nhạc - mọi người đồng bộ, sáng tạo, tập trung và vui vẻ. bởi vì, hãy đối mặt với nó, hầu hết mọi người dành nhiều thời gian với đồng nghiệp hơn với bạn bè của họ. Để hỗ trợ điều đó, tôi đã giới thiệu các nghi lễ và tổ chức các hoạt động sau khi làm việc như đêm chiếu phim (có, với các bộ phim tài liệu công nghệ!), đêm chơi game, hoặc một buổi tối thư giãn tại quán bar. Đó là bước đầu tiên của tôi trong việc xây dựng văn hóa và bài học đầu tiên tôi học được: nếu bạn muốn nhóm của bạn xuất hiện, Tôi đã có thời gian. tôi đã có mặt - cho các câu hỏi, cho niềm vui, cho sự hỗ trợ. tôi đã thiếu một số kỹ năng và không phải là người có kinh nghiệm nhất hoặc tự tin, nhưng tôi đã làm cho mình có sẵn - đầu tư thời gian để bù đắp cho những gì tôi thiếu. you Trong những năm qua, tôi đã cải thiện thông qua việc đọc, xem và thường xuyên thử và sai – dần dần xây dựng các kỹ năng mà tôi không có lúc đầu. Không phải mọi ý tưởng đều phản xạ. Ví dụ, tôi thường gặp phải những so sánh giữa các đội phần mềm và các đội thể thao. nhưng sự tương đồng đó không bao giờ thực sự phù hợp với tôi. Cuối cùng, tôi đã dẫn dắt nhiều dự án cùng một lúc – đôi khi lên đến bảy. Tôi phải dựa vào nhóm của mình. Và tôi học được rằng cách duy nhất để thực sự làm điều đó là thông qua sự trung thực. Tôi thừa nhận sai lầm của mình. Tôi chịu trách nhiệm. Và bằng cách làm như vậy, tôi đã tạo ra một môi trường nơi những người khác cảm thấy an toàn để làm điều tương tự. Tuy nhiên, tôi đã phải học cách khó khăn rằng cố gắng tham gia vào mọi thứ không phải lúc nào cũng giúp ích.Tôi đã đấu tranh để đáp ứng kỳ vọng và xử lý tất cả các nhiệm vụ mà tôi đã thực hiện.Đôi khi tôi làm chậm mọi thứ thay vì tăng tốc chúng.Nhưng khi tôi tìm thấy sự cân bằng đúng đắn, tôi có thể cung cấp cho dự án một sự thúc đẩy thực sự. Bài học đó dạy tôi tin tưởng đội bóng nhiều hơn - để ở gần, nhưng không quá gần. Sự tin tưởng này đã trở thành nền tảng cho mọi thứ.Chúng tôi đã thảo luận về mọi chủ đề lớn như một nhóm.Điều đó đã xây dựng sự minh bạch.Tính minh bạch đã xây dựng quyền sở hữu.Và quyền sở hữu dẫn đến cam kết - ngay cả những nhiệm vụ nhàm chán hoặc đau đớn. Nếu ai đó hỏi tôi làm tốt như thế nào, câu trả lời của tôi luôn là: as good as my team. Nếu tôi tuân theo một quy tắc – chẳng hạn như viết thông điệp ủy thác rõ ràng, tài liệu các tính năng hoặc mô tả các vấn đề đúng cách – tôi làm điều đó cho nhóm của tôi, không chỉ để hoàn thành một chính sách. Nhưng trong một đội ngũ tuyệt vời, những thực hành này trở thành một hành động tôn trọng chung - không phải vì chúng được thực thi, mà bởi vì mọi người muốn hỗ trợ lẫn nhau. Điều gì đến tiếp theo Đến năm 2024, tôi đã phát triển hầu hết triết lý lãnh đạo của mình.Mặc dù những nỗ lực liên tục để cải thiện tình hình cho bản thân và nhóm của tôi, tôi đã phải đối mặt với những thách thức vượt ra ngoài tầm kiểm soát của tôi - những điều tôi không thể ảnh hưởng hoặc thay đổi, bất chấp những nỗ lực tốt nhất của tôi. Tôi không bao giờ muốn rời khỏi đội bóng của mình.Tôi đã cố gắng hết sức trước khi đưa ra quyết định khó khăn để tiếp tục.Rời đi không phải là dễ dàng, và chắc chắn đó không phải là một quyết định mà tôi đã đưa ra một cách nhẹ nhàng. Nhưng tôi đã rời đi với một ý kiến mạnh mẽ về việc lãnh đạo vĩ đại có thể trông như thế nào. Mặc dù có những khoảnh khắc khó khăn, tôi vẫn biết ơn những người tôi đã làm việc với và mọi thứ tôi đã học được. Dưới đây là một vài nguyên tắc chính của tôi - những điều không phải lúc nào cũng được tìm thấy trong sách quản lý nhưng tạo ra sự khác biệt cho tôi. Lưu ý: Mặc dù điều này dựa trên kinh nghiệm của tôi trong phát triển phần mềm, tôi nghĩ phần lớn điều này áp dụng cho bất kỳ công việc sáng tạo dựa trên nhóm nào. Lưu ý: Mặc dù điều này dựa trên kinh nghiệm của tôi trong phát triển phần mềm, tôi nghĩ phần lớn điều này áp dụng cho bất kỳ công việc sáng tạo dựa trên nhóm nào. Mọi người đều có lưng Quy tắc mạnh mẽ nhất (và đơn giản nhất): đồng đội hỗ trợ lẫn nhau. Điều quan trọng hơn là giúp đỡ một đồng đội hơn là hoàn thành nhiệm vụ của riêng bạn.Đó là cách bạn xây dựng một nhóm lớn hơn tổng các phần của nó. Hỗ trợ xây dựng sự tin tưởng. Tin tưởng tạo ra giao tiếp. Và giao tiếp đảm bảo không ai cảm thấy bị mất. Tất cả chúng ta đều có lỗi hoặc tính năng khiến chúng ta cảm thấy ngớ ngẩn. "Tại sao điều này rất khó cho tôi? Trong nền văn hóa đúng, bạn có thể hỏi những câu hỏi “thô lỗ” (spoiler: chúng thường không ngu ngốc), và bạn nhanh chóng nhận ra những người khác phải đối mặt với những thách thức tương tự.Tôi đã ở đó nhiều lần hơn tôi có thể đếm.Và thường xuyên hơn là không, ngay khi tôi chia sẻ cuộc đấu tranh của mình, tôi nghe ai đó nói, “Ồ, tôi đã có cùng một vấn đề tuần trước.”Đó là khoảnh khắc bạn ngừng cảm thấy cô đơn. Xem người khác làm việc như thế nào, biết rằng họ cũng bị mắc kẹt, nghỉ ngơi, hoặc cần nói chuyện một cái gì đó - những cái nhìn sâu sắc chưa được nói ra này quan trọng như các sự đồng bộ theo lịch trình. Điều đó nói rằng, sự cởi mở này không đến tự nhiên với tất cả mọi người. Một số đồng đội có thể yêu cầu giúp đỡ khi họ cần nó - nhưng những người khác có thể giữ im lặng quá lâu.Đó là nơi những lời khuyên nhẹ nhàng có thể giúp: một câu đơn giản "Hey, bạn đã làm việc trên điều này trong một thời gian - muốn nói chuyện với nó?" có thể mở cửa mà không cần đẩy. Tính minh bạch quan trọng - không chỉ qua các hệ thống phân cấp, mà còn within the team. Tạo không gian cho những khoảnh khắc của con người Mọi người hoạt động tốt hơn khi họ không mang trọng lượng cảm xúc. Đó là lý do tại sao nó là quan trọng để tạo không gian cho các cuộc trò chuyện ngoài công việc. văn phòng thường có nhà bếp hoặc phòng trò chơi vì lý do này. Khi đại dịch xảy ra, nhóm của tôi đã đi hoàn toàn xa.Và nền văn hóa của chúng tôi, vốn đã phụ thuộc rất nhiều vào sự tương tác văn phòng, bắt đầu trượt.Câu hỏi nhanh trong hành lang, trò chuyện tại máy pha cà phê, những tiếng cười sau bữa trưa - biến mất. Chúng tôi đã phải xây dựng lại. Đầu tiên, chúng tôi khuyến khích các cuộc trò chuyện không làm việc trong công cụ trò chuyện của chúng tôi. Sau đó, chúng tôi thiết lập một cuộc gọi video liên tục với các phòng theo chủ đề: tập trung, ngẫu nhiên, không làm phiền. Nó nhắc tôi về các thiết lập trò chơi cũ như TeamSpeak hoặc máy chủ Discord. Ngày hôm đó, bạn bè của tôi và tôi đã sử dụng các kênh thoại đó ngay cả khi chúng tôi không tích cực chơi - chỉ trò chuyện, chia sẻ ý tưởng, hoặc làm điều riêng của chúng tôi với nhau. Chúng tôi tái tạo cảm giác này tại nơi làm việc. Một số người không xuất hiện mỗi ngày. Điều đó giúp chúng tôi kết nối và kết nối dẫn đến sự hợp tác tốt hơn. Hãy nói về công việc từ xa Các nhóm từ xa hoàn toàn có thể làm việc. nhưng nó đòi hỏi nỗ lực. Trong một văn phòng, sự tương tác của con người xảy ra một cách tự nhiên.Trực tuyến, bạn cần làm cho nó xảy ra. Đừng timebox mỗi cuộc họp. Để lại chỗ cho chitchat. Tạo các kênh chat offline. Chơi các trò chơi trực tuyến cùng nhau bây giờ và sau đó. Host một cuộc gọi video mà không có lịch trình. Thêm các cuộc họp lặp đi lặp lại - ngay cả khi không có gì mới để thảo luận. Đừng hủy bỏ chúng chỉ vì không có bản cập nhật. Những cuộc họp này vẫn có thể phục vụ như một khoảnh khắc hiện diện, một nghi lễ giữ cho nhóm kết nối - ngay cả khi nó chỉ là để chào và tiếp tục. Google, Apple và những người khác đã xây dựng toàn bộ khuôn viên để gây ra các cuộc đụng độ sáng tạo.Đó không phải là một sự trùng hợp ngẫu nhiên.Bạn có thể tái tạo một số điều đó thực tế - nhưng chỉ khi bạn cố gắng. “Nhưng còn trạng thái dòng chảy thì sao?” “Nhưng còn trạng thái dòng chảy thì sao?” Tôi nghe bạn. Điều này không cần phải tiêu diệt dòng chảy. Một đội mạnh sẽ bảo vệ thời gian tập trung của nhau. Hãy để mọi người im lặng kênh hoặc bỏ qua các cuộc họp khi cần thiết. Flow quốc gia là lý tưởng – nhưng nó không phải là thực tế hàng ngày. Đó là điều mà chúng ta nên luôn luôn phấn đấu, nhưng không theo đuổi với chi phí hợp tác, giao tiếp, hoặc sức khỏe của nhóm. Một nhóm không chỉ là một bộ sưu tập các cá nhân trong dòng chảy. 1 Lãnh đạo bằng ví dụ Bất kể hệ thống phân cấp của bạn phẳng đến mức nào, mọi người sẽ nhận thấy những gì quản lý làm.Nếu bạn nói về văn hóa nhưng không thực sự thể hiện nó, mọi người sẽ không hoàn toàn mua vào.Hãy là một người mẫu và dẫn đầu bằng ví dụ. Nếu bạn không xuất hiện cho các nghi thức, các cuộc họp, những khoảnh khắc không chính thức - những người khác cũng sẽ không. Nếu bạn nói rằng văn hóa quan trọng nhưng không sống nó, mọi người sẽ không mua nó. Lãnh đạo là một phần tích cực của công việc của bạn. Và điều đó nên được công nhận - đặc biệt là bởi các công ty thuê hoặc thăng chức ai đó vào một vị trí lãnh đạo. Thông thường, các nhà quản lý cấp trung được dự kiến sẽ lãnh đạo trong khi vẫn thực hiện một khối lượng công việc chuyên môn đầy đủ. nhưng lãnh đạo không phải là một nhiệm vụ phụ. Là một nhà lãnh đạo, bạn chịu trách nhiệm cho sự thành công của nhóm bạn - và những cuộc đấu tranh của họ. Nếu ai đó trong nhóm thất bại, đó không chỉ là thất bại của họ. Nó cũng phụ thuộc vào bạn. Có lẽ kỳ vọng không rõ ràng. Có lẽ sự hỗ trợ không có ở đó. Có lẽ bạn đã không bước vào đủ sớm. Điều đó không có nghĩa là đổ lỗi cho mọi thứ - nhưng nó có nghĩa là sở hữu phần của bạn trong đó và tạo ra một không gian nơi mọi người có thể phát triển và học hỏi mà không sợ hãi. Công việc của bạn là làm những điều mà không ai khác có thể làm.Không phải vì bạn là người thông minh nhất - mà bởi vì họ đang bận rộn là chuyên gia trong lĩnh vực của họ. Các nhà quản lý có thể – và đôi khi nên – tích cực đóng góp vào các tính năng lớn hơn hoặc đi sâu vào mã nếu đó là điều mà nhóm cần nhất.Nó giúp xây dựng sự tin tưởng, chứng minh bạn biết dự án của mình tốt, và giữ cho bạn kết nối với thực tế công việc.Nhưng nếu mã hóa của bạn bắt đầu chặn sự tiến bộ hoặc ngăn chặn người khác làm công việc tốt nhất của họ, đó là thời điểm để lùi lại và tập trung vào việc cho phép nhóm của bạn theo những cách mà chỉ bạn có thể. Hiểu được dự án, hãy gần gũi với công việc, nhưng luôn hỏi: What does my team need most from me? Và nhớ: you’re part of the team. Cũng đáng chú ý: theo ý kiến của tôi, lãnh đạo và quản lý không giống nhau. Chúng thường được kết hợp trong cùng một người, vâng - nhưng lãnh đạo là về kết nối, hướng dẫn và văn hóa. Quản lý là về cấu trúc, giao hàng và hoạt động. Làm cho đôi tay của bạn bẩn Một trong những cách mạnh mẽ nhất để xây dựng niềm tin là ở gần với công việc. Điều đó không có nghĩa là bạn phải là trình mã hóa tốt nhất trong nhóm. nhưng nó giúp khi nhóm của bạn thấy rằng bạn hiểu sản phẩm, cơ sở mã, các công cụ và các điểm đau. Không phải vì không ai khác có thể - nhưng bởi vì nó cho thấy bạn không ở trên nó. Khi nhóm của bạn thấy bạn giải quyết một vấn đề thực sự, phải vật lộn với cùng một điều kỳ lạ về môi trường hoặc giải quyết cùng một lỗi kỳ lạ, nó cấp bậc lĩnh vực. Nó làm cho phản hồi, câu hỏi và hỗ trợ của bạn cảm thấy chân thực - bởi vì bạn không quan sát từ xa; bạn đang ở đó trong hỗn hợp. Kế hoạch Kế hoạch cùng nhau Lập kế hoạch có thể nghe như một chủ đề khô hoặc quá kỹ thuật, nhưng đối với tôi nó có liên quan sâu sắc đến cơ chế cốt lõi của một nhóm làm việc. Trong phát triển phần mềm, hành động lập kế hoạch không phải là về việc tạo ra lộ trình hoàn hảo – nó là về việc phát hiện các điểm mù sớm và suy nghĩ mọi thứ như một nhóm. Ai cũng viết code. trước Eric Evans nói về "kiến trúc sư tháp ngà" trong Như một câu chuyện cảnh báo. loại ra quyết định từ trên xuống thường tạo ra khoảng cách. Ngược lại, các nhóm đa chức năng phát triển mạnh khi mọi người tham gia vào việc định hình giải pháp. Domain-Driven Thiết kế 2 Đôi khi, mọi người có thể không đồng ý - và đó là hoàn toàn bình thường. Trong một nền văn hóa tin tưởng, bất đồng không phải là một mối đe dọa. Đó là một lời mời để đào sâu hơn. Là một người dẫn đầu, bạn có thể phải thực hiện cuộc gọi cuối cùng, nhưng hầu hết thời gian, nếu nhóm của bạn đang làm việc tốt với nhau, sự đồng thuận sẽ xuất hiện một cách tự nhiên. Tôi khuyến khích các thành viên trong nhóm đưa ra những suy nghĩ chuẩn bị tốt: ngay cả một bài viết ngắn hoặc bản phác thảo có thể giúp khám phá các thỏa hiệp.Thường thì, chỉ cần thể hiện một ý tưởng cho thấy liệu nó có tồn tại hay không. Xung đột có tốt không?Tôi không chắc chắn.Nhưng bất đồng tôn trọng?Đó là nơi sự tăng trưởng thực sự xảy ra. Trang chủ » Agile Teams & Bounded Freedom Agile không phải là mới, nhưng nhiều đội vẫn chưa cam kết đầy đủ với nó. Bạn luôn cần một chiến lược. Một điều quan trọng tôi đã học được: bạn chỉ có thể thực sự ưu tiên một chủ đề tại một thời điểm. cố gắng làm việc trên nhiều ưu tiên cùng một lúc chỉ đơn giản là không hiệu quả. Theo kinh nghiệm của tôi, nhiệm vụ chỉ có thể có hai ưu tiên - hoặc nó là một ưu tiên, hoặc nó không phải là. ngoại lệ thực sự duy nhất là một chặn: một lỗi phá vỡ hệ thống của bạn. Tại sao? Bởi vì các ưu tiên không rõ ràng hoặc cạnh tranh gây nhầm lẫn cho nhóm. Nhiệm vụ vẫn mở quá lâu. Mọi thứ bắt đầu kéo dài. Khi bạn hoàn toàn cam kết hoàn thành một điều trước khi nhảy vào tiếp theo, nhóm của bạn di chuyển với sự rõ ràng và tự tin hơn nhiều. Bây giờ, tôi biết rằng không phải lúc nào cũng có thể làm theo điều này một cách nghiêm ngặt.Một số dự án đòi hỏi sự linh hoạt, hoặc mang lại những thách thức bất ngờ.Nhưng bất cứ khi nào bạn có thể, nó giúp làm việc hướng tới mô hình này.Cố gắng giữ sự tập trung.Đặt ưu tiên rõ ràng.Và đóng gói một chủ đề trước khi chuyển sang tiếp theo. Nó cũng giúp khi toàn bộ nhóm đang làm việc trên các chủ đề liên quan. Chuyển đổi ngữ cảnh là tốn kém. Khi mọi người được phân tán trên các miền không liên quan, bạn mất dòng chảy và tập trung. Nhưng nếu nhóm – hoặc ít nhất là các cặp – làm việc cùng nhau trên các loại nhiệm vụ tương tự, nó xây dựng kiến thức được chia sẻ. Mọi người giúp đỡ lẫn nhau dễ dàng hơn. Tự do giới hạn Đó là chìa khóa. 3 Không có cấu trúc, sự hỗn loạn là mệt mỏi, nhưng quản lý vi mô giết chết quyền sở hữu. Đây là một mô hình mà tôi đã sử dụng: Hai backlogs: một cho lỗi, một cho tính năng / bảo trì. Bug backlog được lấp đầy từ bất cứ đâu: vé, đồng nghiệp, hỗ trợ. Backlog tính năng được tạo bởi nhóm, chủ sở hữu sản phẩm hoặc các bên liên quan. Nhóm nên tham gia vào việc tinh chỉnh và ưu tiên cả hai – nhưng với tư cách là người dẫn đầu, bạn chịu trách nhiệm giữ cho mọi thứ chuyển động. Điều đó có nghĩa là bước vào khi có sự nhầm lẫn hoặc đầu vào mâu thuẫn. Nếu bạn cũng đang ở trong vai trò quản lý, đó là công việc của bạn để phù hợp với các bên liên quan và giúp thiết lập các ưu tiên rõ ràng trên bảng. Nếu một vấn đề không được xác định rõ ràng, nó không tiến về phía trước. Nhóm nên luôn có cái nhìn sâu sắc về một tập hợp rõ ràng các nhiệm vụ ưu tiên để lựa chọn. Như vậy, mỗi giai đoạn lặp lại hoặc làm việc bao gồm một sự kết hợp lành mạnh của các loại nhiệm vụ: lỗi, tính năng, tài liệu, thử nghiệm và bảo trì. Đôi khi, nó cũng có thể hữu ích để làm tập trung sprints – chẳng hạn như một tuần chỉ sửa lỗi, hoặc một vòng tài liệu. Khi nhóm kéo công việc, hãy để họ lựa chọn. Một số ngày mọi người muốn làm việc sâu. Những ngày khác, một sửa chữa đơn giản cảm thấy đúng. Tôi biết cho chính mình, có những ngày tôi chỉ cần một chiến thắng nhỏ - sửa chữa một lỗi hoặc viết tài liệu giúp tôi thiết lập lại. Và đôi khi tôi cần phải đi sâu vào một vấn đề và ở lại trong dòng chảy trong nhiều giờ. Tự do giới hạn có nghĩa là: chọn từ hồ bơi, nhưng chọn những gì phù hợp Điều này tạo nên niềm tin và quyền sở hữu. you Still Learning - Những điều tôi đang làm việc Một điều tôi đã học được về lãnh đạo là bạn không bao giờ ngừng học hỏi – và bạn không bao giờ ngừng làm việc với chính mình. Đối với tôi, một khu vực mà tôi liên tục suy nghĩ là cảm giác ruột của tôi. Đôi khi tôi cảm thấy một cái gì đó sớm, nhưng tôi ngần ngại hành động về nó. Một điều khác là sự lạc quan của tôi. đó là một trong những điểm mạnh lớn nhất của tôi, nhưng nó cũng có thể khiến tôi quá nhanh để tin tưởng, hoặc quá háo hức để tiến về phía trước. điều đó đôi khi có thể dẫn đến các quyết định tôi nên dành nhiều thời gian hơn để đặt câu hỏi. Nhưng đồng thời, sự lạc quan đó là một phần của những gì giúp tôi xây dựng môi trường cởi mở, tích cực, tin tưởng.Tôi không muốn mất phần của bản thân - tôi chỉ cố gắng giữ nhận thức khi nào nó giúp, và khi nào nó có thể đi vào con đường. Bạn đã giúp định hình cách tôi lãnh đạo, cách tôi học, và cách tôi xuất hiện.Mỗi nhóm, mỗi dự án, mỗi cuộc trò chuyện đã để lại một dấu ấn. And to all the teams I’ve worked with—thank you. Why I’m Writing This Đây không chỉ là lý thuyết - tôi đã sống điều này. và tôi tin rằng loại lãnh đạo này tạo ra các đội bóng tốt hơn, công việc tốt hơn và những người hạnh phúc hơn. Tôi thích cam kết hoàn toàn với một nhóm, một sản phẩm, một tầm nhìn chung.Khi tôi có thể xác định với sứ mệnh, con người và năng lượng - nó mang lại điều tốt nhất trong tôi.Những loại nhiệt tình đó là truyền nhiễm.Nó xây dựng động lực.Nó tạo ra một nơi mọi người muốn trở thành. Những gì tôi đang tìm kiếm bây giờ là đơn giản: một đội ngũ tôi có thể tin tưởng, và một người tin tưởng lẫn nhau. Một nhóm sáng tạo, biểu diễn. Một tổ chức nơi mọi người được nhìn thấy. nơi họ yêu công việc của họ. nơi không có khoảng cách cảm xúc giữa thời gian rảnh rỗi và thời gian làm việc. Lời bài hát: So Let's Rock Conclusion Wow. đó là một striptease.Tôi không mong đợi nó sẽ đi sâu như vậy. Viết tất cả - đưa nó ra khỏi đầu tôi - cảm thấy như một sự nhẹ nhõm. Nếu có điều gì đó cộng hưởng với bạn - cho dù bạn đang xây dựng một nhóm, dẫn đầu một nhóm, hoặc chỉ suy nghĩ về những gì lãnh đạo có thể có nghĩa là cho bạn - tôi thực sự muốn nghe câu chuyện của bạn và kết nối. Bạn có thể tiếp cận trên , , hoặc tại [the-great.dev] ( Trang web www.the-great.dev Linkedin BLUESKY https:// Chúng ta hãy trao đổi câu chuyện. hoặc ý tưởng. hoặc chỉ nói chào. Footnote Tình trạng dòng chảy - một trạng thái hoàn toàn đắm chìm trong một hoạt động, được đặc trưng bởi cảm giác kiểm soát và thưởng thức không nỗ lực, thường đi kèm với cảm giác biến dạng thời gian. Domain-Driven Design của Eric Evans Tự do giới hạn—Một khái niệm tôi sử dụng để mô tả sự cân bằng giữa cấu trúc rõ ràng (chính sách ưu tiên, hướng dẫn) và tự chủ (lựa chọn cá nhân, tính linh hoạt). quá nhiều cấu trúc giết chết sự sáng tạo và động lực; quá ít dẫn đến hỗn loạn. Flow quốc gia
