Yıllardır aklımda olan bir şey hakkında konuşalım - ve son birkaç ayda daha fazlası: Leadership. Bu benim kişisel tavrım, deneyimime dayanarak. Burada evrensel bir gerçek yok - ve kesinlikle bir kontrol listesi yok. Disclaimer: Liderlik hakkında birçok kitap ve makale okudum, bunların birçoğu “olmalı”, “olmalı” veya “bu şekilde” gibi cümlelerle doludur. Ben bir rehber yazmıyorum. Ben bir duygu paylaşıyorum. Bir yaşam felsefesi. Bazı sizinle rezonans olabilir. Bazı olmayabilir. Bu tamamen iyi. Öğrendiğim şey onun ortasında olmaktan geliyor - dışarıdan değil içeri bakmaktan. Liderlik konusunu son zamanlarda şişemde ortaya çıkmaya devam ediyor. Belki de aktif olarak aradığım için. 😅 Ama kitaplarda ve makalelerde sık sık eksik bulduğum şey belirli örnekler veya çözümlerdir. Hikayem 2017'de, sadece dört kişilik küçük bir ekibin liderliğine başlamak için bir şansım vardı, zaman zaman stajyerler katıldı. Liderliğe yeni başladım, bu yüzden takımlar, liderlik ve organizasyonlar hakkında bulabileceğim her şeyi okumaya başladım. Bazı kitaplar inanılmaz derecede değerliydi. Diğerleri çelişkili görüşler vardı. Başlangıçtan beri benim için en önemli olan şey, insanların gerçekten ortaya çıkmak istediği bir yer yaratmaktı. Bir kültür, proje, hava veya dış dünyası olmadığı zaman bile, işin enerjik hissetmesini sağlayan bir kültür. Bunu desteklemek için, ritüeller kurdum ve film geceleri (evet, teknoloji belgeselleri ile!), oyun geceleri veya barda rahat bir akşam gibi işten sonra etkinlikler düzenledim. Ve öğrendim ilk dersim: ekibinizin ortaya çıkmasını istiyorsanız, Göstermek zorunda kaldım. o yüzden yaptım. zamanımı aldım. sorular için, eğlence için, destek için var oldum. bazı becerilerim yoktu ve en tecrübeli veya kendime güvenen değildim, ama kendimi kullanılabilir kıldım - eksiklerimi karşılamak için zaman harcadım. Bazen var olmak en önemli şey. you Yıllar geçtikçe, okuma, izleme ve sıklıkla deneme ve hata yoluyla iyileştim - başlangıçta sahip olmadığım becerileri yavaş yavaş geliştirdim. Her fikir rezonans vermedi. Örneğin, sık sık yazılım takımları ve spor takımları arasındaki karşılaştırmalarla karşılaştım. Sonunda, birden fazla projeyi aynı anda yönetiyordum – bazen yedi kadar. Ekibime güvenmek zorunda kaldım. Ve bunu gerçekten yapmanın tek yolunun dürüstlükle yapıldığını öğrendim. Hatalarımı itiraf ettim. Sorumluluğu üstleniyorum. Ve bunu yaparak, başkalarının da aynı şeyi yapması için güvende hissettikleri bir ortam yarattım. Yavaş yavaş, başarısızlığı süreçin bir parçası olarak kabul eden bir kültür inşa ettik. Yine de, her şeye dahil olmaya çalışmanın her zaman yardımcı olmadığını zor bir şekilde öğrenmek zorunda kaldım. beklentileri yerine getirmek ve üstlendiğim tüm görevleri halletmek için çaba sarf ettim. Bazen şeyleri hızlandırmak yerine yavaşlattım. Ama doğru dengeyi bulduğumda projeye gerçek bir ilham verebilirdim. Bu ders ekibe daha fazla güvenmeyi öğretti - yakın kalmak, ama çok yakın olmamak. Bu güven her şeyin temeli haline geldi. Her büyük konuyu bir ekip olarak tartıştık. Bu, şeffaflık oluşturdu. Şeffaflık mülkiyet oluşturdu. Ve mülkiyet, sıkıcı veya acı verici görevlere bile bağlılığa yol açtı. Birisi bana ne kadar iyi yaptığımı sorarsa, benim cevabım her zaman şudur: as good as my team. Ekip üzerinde çalışmak kendim için çalışıyor. Her yatırım ödüyor. Eğer bir kurala uymak – açık komisyon mesajları yazmak, özellikleri belgelemek veya sorunları doğru şekilde tanımlamak gibi – bunu ekibim için yapıyorum, sadece bir politika yerine getirmek için değil. iyi bir politika ekibe hizmet etmelidir, tersine değil. Ama büyük bir takımda, bu uygulamalar paylaşılan bir saygı eylemi haline gelir - zorunlu oldukları için değil, herkes birbirlerini desteklemek istediği için. Ne Geldi Sonraki 2024'e kadar, liderlik felsefemin çoğunu geliştirdim. kendim ve ekibim için durumun iyileştirilmesine yönelik sürekli çabalarım olmasına rağmen, en iyi çabalarım rağmen etki edemediğim veya değiştiremediğim şeylere karşı karşıyım. Takımımı asla geride bırakmak istemiyordum. zor karar vermeden önce elimden geleni yaptım.Gitmek kolay değildi ve kesinlikle hafif bir karar değildi. Ama büyük bir liderlik nasıl görüneceğine dair güçlü bir görüşle ayrıldım. Zor zamanlar olmasına rağmen, birlikte çalıştığım insanlara ve öğrendiğim her şeye minnettarım. İşte ana ilkelerimden bazıları - her zaman yönetim kitaplarında bulunmayan şeyler ama benim için tüm farkı oluşturan şeyler. Not: Bu, yazılım geliştirme alanındaki deneyimime dayanırken, çoğunun herhangi bir ekip tabanlı, yaratıcı çalışmaya uygulanabileceğini düşünüyorum. Not: Bu, yazılım geliştirme alanındaki deneyimime dayanırken, çoğunun herhangi bir ekip tabanlı, yaratıcı çalışmaya uygulanabileceğini düşünüyorum. Herkesin Arkası Var En güçlü (ve basit) kural: Takım arkadaşları birbirlerini destekler. Bir takım arkadaşına yardım etmek, kendi görevinizi tamamlamaktan daha önemlidir.Böylece parçalarının toplamından daha büyük bir takım oluşturursunuz. Destek güven oluşturur. Güven iletişim yaratır. Ve iletişim kimse kaybolur emin. Hepimiz bizi aptal hissettiren bu hatayı ya da özelliği vardı. "Neden bu benim için bu kadar zor? Doğru kültürde, “düşünceli” sorular sorabilirsiniz (spoiler: genellikle aptal değildirler) ve hızlı bir şekilde başkalarının aynı zorluklarla karşı karşıya olduğunu fark edersiniz. sayabileceğimden daha fazla kez oradaydım. ve çoğu zaman, mücadeleyi paylaştığımda, birinin “Oh, geçen hafta tam olarak aynı sorunu yaşadım” dediğini duydum. Diğerlerinin nasıl çalıştığını görmek, onların da sıkıştığını, dinlenmelerini ya da bir şey konuşmaları gerektiğini bilmek - bu konuşulmamış anlayışlar, planlanan senkronizasyonlar kadar önemlidir. Bununla birlikte, bu tür açıklık herkes için doğal değildir. Bazı takım arkadaşları ihtiyaç duyduklarında yardım isteyebilir - ancak diğerleri çok uzun süre sessiz kalabilir. İşte yumuşak öpüşmeler yardımcı olabilir: basit bir "Hey, bu konuda bir süre çalıştınız - bunu konuşmak istiyor musunuz?" basmadan kapıları açabilir. Açıkcası, sadece hiyerarşilerde değil, within the team. İnsan anları için bir yer yaratın İnsanlar duygusal yük taşıyamadıklarında daha iyi performans gösterirler. Bu nedenle, iş dışında sohbetler için alan yaratmak önemlidir. Ofislerde genellikle bu nedenle mutfaklar veya oyun odaları vardır. Ama uzaktan veya hibrit ekipler hakkında ne var? Pandemiyi vurduğumda ekibim tamamen uzaklaştı ve kültürümüz, büyük ölçüde ofis etkileşimine bağlıydı, kaymaya başladı. koridordaki hızlı soru, kahve makinesinde sohbet, öğle yemeği sonrası kahkaha - gitti. İnşa etmek zorunda kaldık. İlk olarak, sohbet araçlarımızda çalışma dışı sohbetleri teşvik ettik. Sonra temalı odalarla kalıcı bir video aramayı kurduk: odaklanma, rastgele, rahatsız etme. Bu, TeamSpeak veya Discord sunucuları gibi eski okul oyun kurulumlarını hatırlattı. Gün içinde arkadaşlarım ve ben aktif olarak oynamadığımız zaman bile o ses kanallarında oturup konuşuyorduk - sadece sohbet ediyorduk, fikirleri paylaştık veya kendi işimizi birlikte yaptık. Çalıştığımızda bu duyguyu tekrarladık. Bazı insanlar her gün ortaya çıkmadı. Bu bizimle bağlantı kurmaya yardımcı oldu ve bağlantı daha iyi işbirliğine yol açar. Uzaktan Çalışma Hakkında Konuşalım Uzaktan ekipler kesinlikle çalışabilir. ama çaba gerektirir. Bir ofiste, insan etkileşimi doğal olarak gerçekleşir. Online, bunu gerçekleştirebilmek için ihtiyacınız var. İşte birkaç fikir: Her toplantı için zaman kutusu bırakmayın. chitchat için yer bırakın. Off-topic chat kanalları oluşturun. Birlikte online oyunlar oynayın şimdi ve sonra. Programı olmayan bir video araması yapın. Tekrarlayan toplantıları ekleyin – tartışacak yeni bir şey yoksa bile. Güncelleştirme yoksa bunları iptal etmeyin. Bu toplantılar hala bir varlık anı olarak hizmet edebilir, ekip bağlantılı tutan bir ritüeldir – sadece selam vermek ve devam etmek için bile. Google, Apple ve diğerleri, yaratıcı çarpışmaları tetiklemek için tüm kampüsleri inşa ettiler. Bu tesadüf değildir. Bunların bir kısmını pratik olarak yeniden oluşturabilirsiniz - ancak sadece denerseniz. “Ama akış durumuna ne dersiniz?” “Ama akış durumuna ne dersiniz?” Sizi duyarım. Bu akışı yok etmek zorunda değildir. Güçlü bir ekip birbirlerinin odaklanma süresini korur. İnsanların ihtiyaç duyulduğunda kanalları sessiz bırakmalarına veya toplantıları atlamalarına izin verin. Flow Devlet Her zaman çabalamamız gereken bir şey, ancak işbirliğinin, iletişiminin veya takımın sağlığının bedelini ödeyemeyeceğimiz bir şeydir. Bir ekip sadece akışta olan bireylerin bir koleksiyonudur. 1 Liderlik Örnek İyarağınız ne kadar düz olursa olsun, insanlar yönetimin ne yaptığını fark edecektir. Eğer kültür hakkında konuşursanız, ancak kendinizi gerçekten temsil etmezseniz, insanlar tam olarak satın almayacaktır. Rituallara, toplantılara, bilgilendirici anlara gelmezseniz, başkaları da gelmez. Eğer kültürün önemli olduğunu söylerseniz ama yaşamıyorsanız, insanlar onu satın alamaz. Liderlik işinizin aktif bir parçasıdır. Ve bu tanınmalıdır - özellikle birisini liderlik pozisyonuna işe alarak veya promosyon yapan şirketler tarafından. Çoğu zaman, orta düzey yöneticiler, henüz uzman işinin tam yükünü üstlenirken liderlik beklenir. Ama liderlik bir yan görev değildir. Bir lider olarak, takımınızın başarısından ve mücadelelerinden sorumlusunuz. Takımdaki birisi başarısız olursa, sadece başarısızlıklarından değil. Sizin de sorumluluğunuzdadır. Belki beklentiler açık değildi. Belki de destek orada değildi. Belki de yeterince erken adım atmadınız. Bu, her şeyin sorumluluğunu almak anlamına gelmez - ama bu, bunun içinde kendi payınızın sahibi olmak ve insanların korkmadan büyüyebilecekleri ve öğrenebilecekleri bir alan yaratmak anlamına gelir. Senin görevin, başkalarının yapamayacağı şeyleri yapmaktır.En akıllı olduğun için değil, kendi alanında uzman olmakla meşgul oldukları için. Yöneticiler hala kod yapmalı mı? Bu bağlıdır. Yöneticiler daha büyük özelliklere aktif olarak katkıda bulunabilir – ve bazen de yapmalı – ya da ekibin en çok ihtiyacı olan şey bu ise kod içine derinlemesine dalabilir. Güven oluşturmaya yardımcı olur, projeyi iyi bildiğinizi kanıtlar ve sizi işin gerçekliğine bağlar. ancak kodlama ilerlemeyi engellemeye başlarsa ya da başkalarının en iyi işlerini yapmasını engellemeye başlarsa, o zaman geri adım atmak ve ekibinizi yalnızca yapabileceğiniz şekilde etkinleştirmeye odaklanmak için zamanıdır. Projeyi anlayın. İşe yakın kalın. Ama her zaman sorun: What does my team need most from me? Ve hatırlayın ki: you’re part of the team. Ayrıca dikkat çekici: Benim görüşümde, liderlik ve yönetim aynı değildir. Genellikle aynı kişide birleştirilir, evet - ama liderlik bağlantı, rehberlik ve kültürle ilgilidir. Yönetim yapısı, teslimat ve operasyonla ilgilidir. İkisi de önemli. Ellerinizi kirli tutun Güven oluşturmanın en güçlü yollarından biri, işe yakın kalmaktır. Bu, ekibinizin en iyi kodlayıcısı olmanız gerektiği anlamına gelmez, ancak ekibiniz ürünü, kod tabanını, araçları ve ağrı noktalarını anladığınızda yardımcı olur. Hiç kimsenin yapamayacağı için değil, çünkü bunun üstünde olmadığını gösteriyor. Ekibiniz gerçek bir sorunu çözdüğünüzde, aynı çevresel tuhaflıklarla mücadele ettiğinizde veya aynı garip hatayı düzelttiğinizde, alanı düzeltir. Yorumlarınızı, sorularınızı ve desteğinizi gerçek hissetmenizi sağlar - çünkü uzaktan gözlem yapmıyorsunuz; karışımda tam da oradasınız. Planı Birlikte plan yapalım. Planlama kuru veya aşırı teknik bir konu gibi gelebilir, ancak benim için bir çalışma ekibinin temel mekanikleriyle derinden bağlantılıdır. Yazılım geliştirmede, planlama eylemi mükemmel bir yol haritası oluşturmaktan ibaret değil, erken dönemde kör noktaları ortaya çıkarmak ve bir grup olarak düşünmektir. En deneyimli geliştiriciler bile şeyleri göz ardı etmektedir. Herkes kod yazıyor. Önceden Eric Evans, “İvory Tower Mimarı” hakkında konuşuyor Bu tür bir üst düzey karar verme genellikle mesafe yaratır. Karşılıklı olarak, çok fonksiyonel ekipler, herkes çözümün şekillendirilmesine katıldığında gelişir. Domain-Driven Tasarım 2 Bazen insanlar aynı fikirde olmayabilir – ve bu tamamen normaldir. Güven kültüründe, anlaşmazlık bir tehdit değildir. Daha derinlere atmaya davettir. Bir lider olarak, son çağrıyı yapmak zorunda kalabilirsiniz, ancak çoğu zaman, ekibiniz birlikte iyi çalışıyorsa, konsensüs doğal olarak ortaya çıkacaktır. Ekip üyelerine iyi hazırlanmış düşünceler getirmelerini teşvik ediyorum: kısa bir yazım ya da taslak bile anlaşmazlıkların keşfedilmesine yardımcı olabilir.Çoğu zaman, sadece bir fikri ifade etmek, tutarlı olup olmadığını ortaya çıkarır. Çatışmalar iyi mi? Emin değilim. Ama saygısız anlaşmazlık? Gerçek büyüme nerede gerçekleşir. Akıllı Takımlar & Sınırlı Özgürlük Agile yeni bir şey değildir, ancak birçok takım hala buna tam olarak bağlı değildir. Her zaman bir stratejiye ihtiyacınız var. Öğrendiğim önemli bir şey: Bir seferde sadece bir konuyu gerçekten önceliklendirebilirsiniz. Birden fazla öncelik üzerinde çalışmaya çalışmak işe yaramıyor. Tecrübelerime göre, görevlerin sadece iki öncelikleri olabilir - ya bir önceliktir ya da değil. Tek gerçek istisna bir engelleyici: sisteminizi kıran bir hatadır. Neden? Çünkü belirsiz veya rekabetçi öncelikler ekibi karıştırır. Görevler çok uzun süre açık kalır. Şeyler çekilmeye başlar. Bir şeyleri sonlandırmadan önce bir şeyi tamamlamak için tamamen taahhüt ettiğinizde, ekibiniz çok daha fazla netlik ve güvenle hareket eder. Şimdi, bunu sıkı bir şekilde takip etmenin her zaman mümkün olmadığını biliyorum. Bazı projeler esneklik gerektirir veya beklenmedik zorluklar getirir. Ama mümkün olduğunda, bu model için çalışmaya yardımcı olur. odaklanmaya çalışın. Öncelikleri açıkça belirleyin. Ve bir konuyu bir sonraki konuya geçmeden önce sarın. Aynı zamanda tüm ekibin ilgili konularda çalıştığı zaman da yardımcı olur. Kontekst değiştirme pahalıdır. Herkesin ilişkisiz alanlarda yayıldığı zaman akış ve odaklanmayı kaybedersiniz. ancak ekibi – ya da en azından çiftler – benzer türde görevlerde birlikte çalışırsa, paylaşılan bilgiyi oluşturur. İnsanlar birbirlerine daha kolay yardımcı olur. Herkes aynı yöne çeker. Sınırlı Özgürlük Bu da anahtar. 3 Yapı olmadan, kaos tükenir, ama mikromanagement mülkiyet öldürür. İşte kullandığım bir model: İki arka arkaya: biri hatalar için, biri özellikler / bakım için. Bug backlog her yerden doldurulur: biletler, iş arkadaşları, destek. Özellik backlog ekibi, ürün sahibi veya paydaşlar tarafından oluşturulur. Ekip, her ikisini de iyileştirmek ve önceliklendirmekle ilgilenmelidir – ancak bir lider olarak, her şeyi hareket ettirmekten sorumlu olursunuz. Bu, karışıklık veya çelişkili girişler olduğunda girişimde bulunmak anlamına gelir. Eğer aynı zamanda bir yönetici rolünde iseniz, ilgililerle uyum sağlamak ve tablo boyunca net öncelikler belirlemenize yardımcı olmak sizin görevinizdir. Bir sorunun iyi tanımlanmadığı takdirde ilerlemez. Ekip her zaman seçilecek öncelikli görevlerin net bir dizi hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Bazen, yalnızca hata düzeltme haftası veya belgelendirme turları gibi odak sprintleri yapmak da faydalı olabilir. Ekip çalıştığında, onları seçmelerine izin verin. Bazı günlerde insanlar derin çalışma istiyor. Diğer günlerde, basit bir düzeltme doğru hissediyor. Kendim için biliyorum, sadece küçük bir kazanmaya ihtiyacım var günler vardır - bir hata düzeltmek veya belgeleri yazmak beni yeniden ayarlamaya yardımcı olur. Sınırlı özgürlük demektir: havuzdan seçin, ama uygun olanı seçin Bu da güven ve mülkiyet yaratıyor. you Hala Öğreniyorum - Çalıştığım Şeyler Liderlik hakkında öğrendiğim bir şey, asla öğrenmeyi bırakmadığın ve kendin üzerinde çalışmayı asla bırakmadığın. Benim için sürekli düşündüğüm bir alan, bağırsak hislerimdir.Bazen erken bir şey hissediyorum, ancak üzerinde hareket etmeyi tereddüt ediyorum.Her seferinde o iç çekişimi görmezden geldiğimde - çünkü rahatsız edici ya da çok belirsiz hissettim - etrafta geri döndü. Başka bir şey, benim iyimserliğim. en büyük güçlerimden biri, ama aynı zamanda bana güvenmek için çok hızlı ya da ilerlemeye çok hevesli hale getirebilir. Ama aynı zamanda, o iyimserlik, bana açık, olumlu, güvenilir ortamlar kurmanıza yardımcı olan şeyin bir parçasıdır. Benim nasıl yöneteceğimi, nasıl öğreneceğimi ve nasıl ortaya çıktığımı şekillendirmenize yardımcı oldunuz.Her takım, her proje, her konuşma bir iz bıraktı. And to all the teams I’ve worked with—thank you. Why I’m Writing This Bu sadece teori değil – bunu yaşadım. ve bu tür liderliklerin daha iyi takımlar, daha iyi işler ve daha mutlu insanlar yaratacağına inanıyorum. Tamamen bir ekibe, bir ürüne, paylaşılan bir vizyona bağlı kalmayı seviyorum. misyonu, insanları ve enerjiyi tanımlayabildiğimde, içimde en iyisini ortaya çıkarır. Şu anda aradığım şey basit: İnanabileceğim bir takım ve birbirimize inanan bir takım. Yaratıcı, performanslı bir ekip. İnsanların görüldüğü bir organizasyon. işlerini sevdikleri bir organizasyon. boş zaman ve çalışma zamanı arasında duygusal bir boşluk olmadığı bir organizasyon. Benim gibi bir rock bandı var. Conclusion Bu bir striptizdi.Bu kadar derin gitmeyi beklemiyordum. Tüm bunları yazmak - kafamdan çıkarmak - bir rahatlama gibi hissediyorum. Eğer bir şey sizinle rezonans gösteriyorsa - bir takım kurmak, bir takım yönetmek veya sadece liderlik sizin için ne anlama gelebileceğini düşünüyorsanız - hikayenizi duymak ve bağlantı kurmaktan gerçekten hoşlanırım. Çıkışa ulaşabilirsin ve ya da daha sonra ( İnternet sitesi www.the-great.dev Linkedin Hakkında bluzlar https:// Hayırlı olsun, hayırlı olsun, hayırlı olsun, hayırlı olsun, hayırlı olsun, hayırlı olsun. ayak notları Akış durumu: Bir etkinliğe tam bir daldırma durumudur, sık sık zaman bozukluğunun duygusu ile birlikte çaba harcamadan kontrol ve zevk duygusu ile karakterize edilir. Eric Evans tarafından Domain-Driven Design Sınırlı özgürlük – Ben açık bir yapı (öncelikler, yönergeler) ve otonomi ( kişisel seçim, esneklik) arasındaki dengeyi tanımlamak için kullandığım bir kavramdır. Çok fazla yapı yaratıcılığı ve motivasyonu öldürür; çok az kaosa yol açar. Flow Devlet
