1,346 lượt đọc

3 quy tắc chính để xây dựng công nghệ sâu

từ tác giả Roman Axelrod7m2023/10/12

dài quá đọc không nổi

Nếu bạn đang xây dựng hoặc cân nhắc thành lập một công ty trong các ngành đòi hỏi công nghệ phức tạp – hãy nghĩ đến Deep Tech, Space Tech, Bio Tech hoặc phần cứng đột phá – thì sự tham gia của các nhà khoa học là không thể thương lượng. Thật lý tưởng khi tuyển dụng những chuyên gia như vậy vào nhóm nội bộ của bạn.

featured image - 3 quy tắc chính để xây dựng công nghệ sâu

‘building tech at the bottom of the ocean’ Image created by HackerNoon AI Image Generator

Tuy nhiên, ngay cả khi hoàn cảnh không cho phép, bạn vẫn cần phải tham gia, tham khảo ý kiến và cộng tác với các chuyên gia hàng đầu bên ngoài. Điều này đòi hỏi phải thiết lập sự hiểu biết chung với nhóm nghiên cứu và phát triển, được gọi là R&D.

Trong mối quan hệ này, có một vấn đề chung: phát triển và kinh doanh có tư duy và lối suy nghĩ hoàn toàn khác nhau. R&D thường liên quan đến việc thực hiện các quy trình mang tính chiêm nghiệm hơn, dẫn đến việc theo đuổi các khám phá khoa học và thỏa mãn sự tò mò về khoa học.

Ngược lại, đằng sau mọi hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực như vậy đều ẩn chứa ý tưởng mang lại giá trị cho nhân loại thông qua việc tạo ra những sản phẩm tuyệt vời càng sớm càng tốt, mà nếu được thực hiện đúng cách sẽ dẫn đến tăng doanh thu và vốn hóa của công ty.

Với tư cách là người sáng lập một công ty khởi nghiệp Deep Tech với đội ngũ nội bộ gồm hơn 30 nhà nghiên cứu và nhà phát triển, tôi sẽ chia sẻ lời khuyên của mình dành cho những người sáng lập để đơn giản hóa nhưng vẫn duy trì chất lượng kết nối giữa các bộ phận khác nhau này của công ty.

Tạo mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi ngay từ đầu

Dựa theo Thông tin chi tiết về CB , thiếu giao tiếp là một trong mười lý do chính khiến các công ty khởi nghiệp thất bại. Trong những môi trường phức tạp đòi hỏi sự phát triển, cạm bẫy này có thể còn nguy hiểm hơn.

Hãy tưởng tượng tình huống này: các nhà quản lý sản phẩm mong muốn đẩy nhanh quá trình phát triển sản phẩm cuối cùng đưa ra những yêu cầu phi thực tế đối với hoạt động R&D, có thể gần như không thể đạt được.

Tệ hơn nữa, có những trường hợp nảy sinh khi các nhà điều hành doanh nghiệp tìm kiếm những giải pháp cuối cùng không khả thi theo các định luật vật lý. Tất cả những điều này cuối cùng có thể dẫn đến một tình huống mà ngay cả khi những yêu cầu này có thể đạt được thì nhóm phát triển vẫn có thể do dự do sở thích cá nhân hoặc nhận thức về sự không phù hợp.

Để giải quyết những vấn đề phức tạp này một cách hiệu quả, điều quan trọng là phải thiết lập mối quan hệ hợp tác không chỉ được các nhà lãnh đạo mà còn được mọi thành viên trong nhóm cảm nhận. Mối quan hệ hợp tác này phải được thiết lập dựa trên các nguyên tắc bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau và sự thừa nhận sâu sắc rằng trách nhiệm của các đồng nghiệp của bạn trong nghiên cứu cũng như những người tham gia vào các nhiệm vụ liên quan đến kinh doanh đều có ý nghĩa quan trọng như nhau đối với sứ mệnh chung.

Trong trường hợp ban lãnh đạo công ty, phương pháp không phức tạp để hiện thực hóa tầm nhìn này là chia sẻ quyền sở hữu công bằng cho mỗi bên liên quan, cả từ phía doanh nghiệp và khoa học. Trong trường hợp của chúng tôi, cổ phần của những người đồng sáng lập chịu trách nhiệm cho cả hai bên là hoàn toàn ngang nhau.

Trong trường hợp mỗi người đại diện cho nhóm , nhiệm vụ của những người sáng lập là giải quyết cả động lực ngắn hạn và dài hạn để chứng minh rằng việc đạt được mục tiêu chung sẽ có lợi cho họ hơn là những lời biện minh của cá nhân. Điều cần thiết là duy trì niềm tin của họ vào sản phẩm và tầm nhìn của bạn, điều này chỉ có thể đạt được bằng các cuộc họp thường xuyên và giao tiếp cởi mở.

Vai trò của người sáng lập là liên tục chứng minh cho nhân viên thấy rằng những gì bạn đang làm không chỉ “tuyệt vời” mà còn có ý nghĩa, điều gì đó thực sự quan trọng đối với mọi người. Nói cách khác, hãy làm theo câu thần chú nổi tiếng của Y Combinator và chỉ ra cách bạn "Làm thứ gì đó mọi người muốn."

Để có động lực lâu dài, công ty nên đưa ra một hệ thống lựa chọn trung thực và minh bạch. Mặc dù điều này chủ yếu có thể phát huy tác dụng trong quá trình bán hoặc IPO công ty, nhưng mỗi nhân viên, bắt đầu từ các vị trí cấp dưới cho đến cấp C, nên biết rằng họ không chỉ đóng góp cho điều gì đó vĩ đại vì lịch sử.

Ngược lại, cả nhóm sẽ được hưởng lợi trực tiếp nếu họ thành công trong việc tạo ra điều gì đó phi thường. Sự kết hợp giữa sự nhiệt tình ngắn hạn và phần thưởng dài hạn này là công thức giúp nhóm của chúng tôi luôn gắn kết, có động lực và đầy cảm hứng.

Đưa ra tầm nhìn sản phẩm rõ ràng cho tương lai

Một mối nguy hiểm đáng kể khác khi làm việc với các nhà khoa học là khi họ chỉ hoạt động trong khuôn khổ học thuật của mình. Điều này có khả năng dẫn đến sự trì trệ, đặc trưng bởi việc liên tục theo đuổi nhiều chủ đề nghiên cứu nhưng lại thiếu tiến bộ trong việc tạo ra một sản phẩm cụ thể.

Để giải quyết vấn đề này, nhóm kinh doanh cần lập một kế hoạch từng bước vững chắc để đạt được sản phẩm cuối cùng và phân chia từng bước. Để làm được điều đó, cần phải có một cách tiếp cận có hệ thống:

Tạo và hoàn thiện ý tưởng của sản phẩm cuối cùng . Hãy tự hỏi bản thân những câu hỏi rõ ràng để lập danh mục tất cả những tưởng tượng sáng tạo về sản phẩm của bạn như thế nào:

Tương lai sẽ thay đổi như thế nào khi sản phẩm của bạn tồn tại?
Làm thế nào nó làm cho cuộc sống của mọi người dễ dàng hơn?
Trường hợp sử dụng, chức năng và tính năng của nó là gì?
Nó được vận hành như thế nào?

Cách tiếp cận tốt nhất để làm điều đó là khi các ý tưởng xuất hiện một cách tự nhiên từ những nhu cầu và thách thức cụ thể, đồng thời nguồn cảm hứng có thể được tìm thấy từ nhiều nguồn khác nhau, bắt đầu từ các tài liệu nghiên cứu cho đến loạt phim Netflix.

Điều chỉnh ý tưởng của bạn theo nhu cầu thị trường. Bước thiết yếu tiếp theo của việc phân tách sản phẩm là cùng nhau sàng lọc các ý tưởng của bạn qua lăng kính phân tích thị trường, bạn sẽ được trải nghiệm những người quản lý sản phẩm và đối tượng mục tiêu trong tương lai. Họ sẽ giúp bạn xác định liệu những ý tưởng sáng tạo của bạn có được yêu cầu hay không và đánh giá khối lượng thị trường tiềm năng của chúng. Hơn nữa, điều quan trọng là phải xác định xem sự đổi mới của bạn nhắm đến chủ nghĩa hiện thực trong ngắn hạn hay hình dung ra một vai trò trong bối cảnh tương lai toàn cầu.
Thực hiện các mốc thời gian và mức độ ưu tiên của việc phát triển cùng với nhóm R&D . Tại thời điểm này, nhóm phát triển nên nêu rõ chức năng nào cần cho sản phẩm là thực tế nhất về mặt phát triển.

Tất nhiên, một số công ty khởi nghiệp nêu rõ mong muốn thay đổi thế giới trong tương lai xa, nhưng nếu muốn xây dựng một sản phẩm từ góc độ gần hơn, bạn nên xếp hạng từng ý tưởng theo mức độ khả thi ở thời điểm phát triển kỹ thuật này.

Điều này thậm chí có thể dẫn đến việc sản phẩm mơ ước của bạn bị chia thành nhiều sản phẩm trung gian, tất cả đều có khả năng bán được và có thể tiếp cận được trong tương lai gần.

Quá trình phát triển mang tính hệ thống này đạt đến đỉnh điểm trong một lộ trình sản phẩm có cấu trúc kỹ lưỡng được chia thành nhiều khoảng thời gian ngắn, mỗi khoảng thời gian đều đạt đến đỉnh điểm là một kết quả được dự đoán trước. Nó phải bao gồm các cột mốc quan trọng, cho phép bạn đánh giá từng kết quả trong một khoảng thời gian hợp lý, phù hợp với cả tốc độ của quá trình R&D và nhu cầu kinh doanh của bạn.

Cách tiếp cận này được Nhà đầu tư người Mỹ Ray Dalio xây dựng trong cuốn sách “Các nguyên tắc”. Phương pháp của ông bao gồm năm bước thiết yếu:

Xác định mục tiêu rõ ràng
Đối mặt và giải quyết vấn đề
Khám phá nguyên nhân gốc rễ
Lập kế hoạch chi tiết
Thực hiện các kế hoạch này một cách siêng năng để đưa ra quyết định hiệu quả và đạt được mục tiêu.

Quá trình này, được thực hiện ít nhất hàng tháng, kết hợp với đánh giá thường xuyên và cập nhật các mục tiêu của bạn ở mức cơ bản, đảm bảo rằng sự đổi mới vẫn là nỗ lực không ngừng.

Trao quyền cho nhóm của bạn

Khi các mục tiêu và lộ trình chiến lược của bạn đã rõ ràng, cách tiếp cận khôn ngoan nhất là tạo điều kiện thuận lợi cho sự tập trung chuyên tâm của từng thành viên trong nhóm. Người sáng lập đóng vai trò then chốt như một nhà lãnh đạo điều hành, sử dụng cả sức mạnh quyết tâm và quyền hạn cần thiết để hướng dẫn nhóm thực hiện các hành động cần thiết.

Tuy nhiên, điều quan trọng là tránh áp lực quá mức hoặc trở nên quá cố chấp. Một bài học thấm thía nảy sinh từ sự tương tác của Steve Jobs với Steve Wozniak, người đã quá áp bức người kỹ sư vĩ đại, dẫn đến việc sau này rời công ty. Để không để bất cứ điều gì như thế này xảy ra với bạn:

Tạo ra một bầu không khí trong đó tài năng xuất sắc của từng thành viên trong nhóm R&D được ghi nhận và kiến thức chuyên môn có giá trị của họ được hỗ trợ bởi thời gian, quyền hạn và sự tôn trọng. Để bắt đầu, điều cần thiết là tạo ra một môi trường làm việc tối ưu, chẳng hạn như có văn phòng ở vị trí thuận tiện cho các nhà khoa học, phòng thí nghiệm được trang bị tốt và mức lương cao hơn.

Trong trường hợp của chúng tôi, văn phòng của chúng tôi thực sự cách trường đại học mà chúng tôi cộng tác một phút, nơi giúp bạn dễ dàng tiếp cận các tài nguyên và tài liệu cần thiết. Hơn nữa, điều quan trọng không kém là đảm bảo rằng các đại diện R&D nhận được sự công nhận và khen thưởng thực sự cho công việc khó khăn của họ.

Những người sáng lập Deep Techs nên tích cực tôn vinh và ủng hộ những ý tưởng và thành tựu xuất sắc. Điều này có nghĩa là tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn xin cấp bằng sáng chế trong đó tất cả những người tham gia đều được đề cập một cách công bằng và tạo cơ hội cho các nhà khoa học thể hiện ý tưởng của mình tại các hội nghị và sự kiện uy tín.

Tất cả đều nhằm mục đích thúc đẩy một môi trường nơi sự đổi mới và cống hiến không chỉ được ghi nhận mà còn được khuyến khích.
Bảo vệ nhóm R&D khỏi mọi gián đoạn từ bên ngoài . Quá trình phát triển mang tính đột phá có thể dễ dàng bị cản trở bởi nỗi ám ảnh của người khác về tính hiệu quả, trách nhiệm giải trình và lợi nhuận ngay lập tức. Vì vậy, để tạo môi trường nuôi dưỡng sự đột phá, bạn nên đảm bảo rằng họ không phải bận tâm đến bất cứ điều gì ngoài việc nghiên cứu. Điều này bao gồm các vấn đề về hoạt động, pháp lý và kinh doanh cũng như áp lực từ thế giới bên ngoài, chẳng hạn như thị trường, nhà đầu tư của chính bạn, nhóm kinh doanh của bạn và đôi khi ngay cả chính bạn.
Giúp các thành viên trong nhóm kinh doanh có được sự tôn trọng trong mắt các nhà nghiên cứu . Những người sáng lập nên nỗ lực bền bỉ hàng ngày để thu hẹp khoảng cách giữa thế giới kinh doanh và khoa học bằng cách nêu bật thường xuyên và bình đẳng những thành tựu của tất cả các nhóm. Một cách hiệu quả để đạt được điều này là tổ chức một cuộc họp kéo dài một giờ hàng tháng, được gọi là “Townhalls”.

Trong các cuộc họp mặt này, đại diện của cả nhóm R&D và nhóm kinh doanh có thể chia sẻ những thành tựu của họ trong tháng qua. Cách tiếp cận này không chỉ nhấn mạnh sự tiến bộ mà mỗi nhóm đã đạt được mà còn minh họa nỗ lực tập thể của họ đã thúc đẩy công ty hướng tới mục tiêu cuối cùng như thế nào.

Nhìn chung, lý tưởng nhất là đạt được sự đồng thuận rằng tất cả các thành viên trong nhóm đều là những chuyên gia có trách nhiệm tác động đáng kể đến sự thành công của công ty cũng như hoạt động nghiên cứu và phát triển.