3 ключевых правила создания глубоких технологий

Если вы создаете или планируете основать компанию в отраслях, требующих сложных технологий (например, глубоких технологий, космических технологий, биотехнологий или новаторского оборудования), участие ученых не подлежит обсуждению. Идеально было бы привлечь таких экспертов в свою команду.

Однако даже если обстоятельства не позволяют этого сделать, вам все равно придется привлекать, консультироваться и сотрудничать с внешними специалистами высшего уровня. Это требует установления общего понимания с командой исследований и разработок, так называемых исследований и разработок.

В этих отношениях есть общая проблема: у девелопмента и бизнеса совершенно разное мышление и образ мышления. Исследования и разработки часто включают в себя более созерцательные процессы, приводящие к поиску научных открытий и удовлетворению научного любопытства.

Напротив, за каждым бизнесом в таких областях лежит идея принести пользу человечеству посредством создания в кратчайшие сроки великолепных продуктов, которые, если их правильно реализовать, впоследствии приведут к увеличению доходов и капитализации компании.

Как основатель стартапа Deep Tech с собственной командой из более чем 30 исследователей и разработчиков, я поделюсь своим советом основателям упростить, но сохранить качество связи между этими различными частями компании.

Создайте взаимовыгодное партнерство с самого начала

В соответствии с CB-инсайты Отсутствие коммуникации входит в число десяти основных причин неудач стартапов. В сложных средах, где речь идет о разработке, эта ловушка может быть еще более опасной.

Представьте себе такую ситуацию: менеджеры по продукту, желающие ускорить разработку конечного продукта, предъявляют к НИОКР нереальные требования, которые могут граничить с недостижимыми.

Хуже того, возникают случаи, когда руководители предприятий ищут решения, которые в конечном итоге неосуществимы в рамках законов физики. Все это может в конечном итоге привести к ситуации, когда, даже если эти требования достижимы, команда разработчиков может колебаться из-за личных предпочтений или ощущения несоответствия.

Чтобы эффективно преодолевать эти сложности, ключом к успеху является установление партнерства, которое не только воспринимается лидерами, но и ощущается каждым членом команды. Это партнерство должно быть основано на принципах равенства, взаимного уважения и глубокого признания того, что обязанности ваших коллег, занимающихся исследованиями, а также тех, кто занимается задачами, связанными с бизнесом, одинаково важны для общей миссии.

В случае с руководством компании простой способ реализовать это видение — предложить равноправную долю собственности каждому заинтересованному лицу, как со стороны бизнеса, так и со стороны науки. В нашем случае доли соучредителей, ответственных за обе стороны, полностью равны.

В случае с каждым представителем команды задача основателей — рассмотреть как краткосрочные, так и долгосрочные мотивы, чтобы доказать, что достижение коллективной цели будет для них более выгодным, чем индивидуальные оправдания. Очень важно поддерживать их доверие к вашему продукту и видению, чего можно достичь только путем регулярных встреч и открытого общения.

Роль основателя — постоянно доказывать сотрудникам, что то, что вы делаете, не просто «круто», но и значимо, что это действительно важно для людей. Другими словами, следуйте знаменитой мантре Y Combinator и покажите, как вы «Сделайте то, что люди хотят».

Для долгосрочной мотивации компания должна предложить честную и прозрачную систему опций. Хотя это может в первую очередь проявиться во время продажи компании или IPO, каждый сотрудник, начиная с младших должностей до руководителей высшего звена, должен знать, что он вносит свой вклад не просто в пользу чего-то великого ради истории.

Напротив, вся команда получит от этого прямую выгоду, если им удастся создать что-то экстраординарное. Такое сочетание краткосрочного энтузиазма и долгосрочного вознаграждения является формулой, которая будет поддерживать вовлеченность, мотивацию и вдохновение нашей команды.

Сформулируйте четкое видение продукта на будущее

Еще одна серьезная опасность при работе с учеными заключается в том, что они действуют исключительно в рамках своих академических рамок. Потенциально это может привести к стагнации, характеризующейся постоянным поиском многочисленных тем исследований, но отсутствием прогресса в создании конкретного продукта.

Чтобы решить эту проблему, бизнес-команде необходимо создать четкий пошаговый план достижения конечного продукта и декомпозировать каждый шаг. Чтобы это стало возможным, необходим системный подход:

1. Создайте и уточните идею конечного продукта . Задайте себе четкие вопросы, чтобы составить каталог всех творческих фантазий о том, каким будет ваш продукт:

   
   

• Как изменилось будущее с появлением вашего продукта?

• Как это облегчает жизнь людям?

• Каковы его варианты использования, функции и особенности?

• Как он работает?

  
  Лучший подход к этому — когда идеи органично возникают из конкретных требований и задач, а вдохновение можно найти в различных источниках, начиная с исследовательских работ и заканчивая сериалами Netflix.

2. Приведите свои идеи в соответствие с потребностями рынка. Следующим важным шагом декомпозиции продукта является совместная фильтрация ваших идей через призму анализа рынка. Вы познакомитесь с менеджерами по продукту и будущей целевой аудиторией. Они должны помочь вам убедиться, востребованы ли ваши яркие идеи, и оценить их потенциальный объем рынка. Более того, очень важно определить, нацелена ли ваша инновация на краткосрочный реализм или же она сыграет свою роль в глобальном будущем.

   
   

3. Вместе с командой исследований и разработок определите сроки и приоритеты разработки . На этом этапе команда разработчиков должна определить, какие из функций, необходимых для продукта, наиболее реалистичны с точки зрения разработки.

   
   

   Конечно, некоторые стартапы открыто заявляют о своем стремлении изменить мир в далеком будущем, но если вы хотите создать продукт с более близкой точки зрения, вам следует ранжировать каждую идею с точки зрения ее возможности на данном этапе технического развития.

   
   

   Это может даже привести к тому, что продукт вашей мечты будет разделен на несколько промежуточных продуктов, которые потенциально будут продаваться и будут доступны в ближайшем будущем.

   
   

Кульминацией этого систематического прогресса является тщательно структурированная дорожная карта продукта , разбитая на множество коротких временных интервалов, каждый из которых завершается прогнозируемым результатом. Он должен охватывать ключевые этапы, позволяя вам оценить каждый результат в течение достаточного периода времени, подходящего как для скорости вашего процесса исследований и разработок, так и для потребностей вашего бизнеса.

Такой подход сформулировал американский инвестор Рэй Далио в своей книге «Принципы». Его методология включает в себя пять основных шагов:

• Определение четких целей

• Противостояние и решение проблем

• Выявление коренных причин

• Составление детальных планов

• Старательное выполнение этих планов для эффективного принятия решений и достижения целей.

  
  

Этот процесс, выполняемый не реже одного раза в месяц, в сочетании с регулярной оценкой и обновлением ваших целей на базовом уровне, гарантирует, что инновации останутся постоянными усилиями.

Расширьте возможности своей команды

Как только ваши стратегические цели и пути будут ясны, наиболее разумным подходом будет способствовать сосредоточению внимания отдельных членов команды. Основатель играет ключевую роль в качестве исполнительного лидера, обладая как силой решимости, так и полномочиями, необходимыми для направления команды к необходимым действиям.

Однако очень важно избегать чрезмерного давления и чрезмерной настойчивости. Острый урок можно извлечь из общения Стива Джобса со Стивом Возняком, который слишком подавлял великого инженера, что привело к тому, что последний покинул компанию. Чтобы с вами не случилось ничего подобного:

1. Создайте атмосферу, в которой талант каждого члена команды исследований и разработок признается , а их ценный опыт подкрепляется временем, авторитетом и уважением. Для начала важно создать оптимальную рабочую среду, например, иметь офис, удобно расположенный для ученых, хорошо оборудованную лабораторию и более высокую зарплату.

   
   

   В нашем случае наш офис находится буквально в минуте ходьбы от университета, с которым мы сотрудничаем, что обеспечивает легкий доступ к необходимым ресурсам и материалам. Более того, не менее важно обеспечить, чтобы представители НИОКР получали подлинное признание и вознаграждение за свой тяжелый труд.

   
   

   Основателям Deep Techs следует активно отмечать и поддерживать блестящие идеи и достижения. Это означает упрощение подачи патентных заявок, в которых все участники упоминаются справедливо, и предоставление ученым возможности продемонстрировать свои идеи на престижных конференциях и мероприятиях.

   
   

   Речь идет о создании среды, в которой инновации и преданность своему делу не только признаются, но и поощряются.

   
   

2. Защитите команду исследований и разработок от всех внешних сбоев . Инновационный процесс развития может быть легко задушен чьей-то одержимостью эффективностью, подотчетностью и немедленной отдачей. Итак, чтобы обеспечить благоприятную среду для прорыва, вы должны убедиться, что им не нужно беспокоиться ни о чем, кроме своих исследований. Это включает в себя операционные, юридические и деловые вопросы, а также давление со стороны внешнего мира, такого как рынок, ваши собственные инвесторы, ваша бизнес-команда, а иногда даже вы сами.

   
   

3. Помогите членам бизнес-команды завоевать уважение в глазах исследователей . Учредители должны прилагать настойчивые ежедневные усилия по преодолению разрыва между миром бизнеса и науки, регулярно и одинаково подчеркивая достижения всех команд. Одним из эффективных способов добиться этого является организация ежемесячных одночасовых собраний, так называемых «Ратуши».

   
   

   Во время этих встреч представители отделов исследований и разработок и бизнеса могут поделиться своими достижениями за прошедший месяц. Такой подход не только подчеркивает прогресс, достигнутый каждой командой, но и иллюстрирует, как их коллективные усилия ведут компанию к ее конечной цели.

   
   

   В целом, идеально было бы достичь консенсуса, согласно которому все члены команды являются профессионалами, чьи обязанности влияют на успех компании так же существенно, как и исследования и разработки.

   
   

Приняв эти принципы, вы создадите гармоничную атмосферу для продвижения продукта, который станет важной вехой в науке.