3 regras principais para construir tecnologia profunda

Se você está construindo ou considerando fundar uma empresa em setores que exigem tecnologias complexas – pense em tecnologia profunda, tecnologia espacial, biotecnologia ou hardware inovador – o envolvimento de cientistas não é negociável. É ideal integrar esses especialistas em sua equipe interna.

No entanto, mesmo que as circunstâncias não permitam isso, você ainda precisará envolver, consultar e colaborar com especialistas externos de alto nível. Isto exige o estabelecimento de um entendimento partilhado com a equipa de investigação e desenvolvimento, a chamada I&D.

Nessa relação, há um problema comum: o desenvolvimento e os negócios têm mentalidades e padrões de pensamento completamente diferentes. A I&D envolve frequentemente a adoção de processos mais contemplativos, resultando na procura de descobertas científicas e na satisfação da curiosidade científica.

Por outro lado, por trás de cada negócio nessas áreas está a ideia de agregar valor à humanidade por meio da criação de grandes produtos o mais rápido possível, que, se executados corretamente, levarão consequentemente ao aumento da receita e da capitalização da empresa.

Como fundador de uma startup Deep Tech com uma equipe interna de mais de 30 pesquisadores e desenvolvedores, compartilharei meu conselho para os fundadores simplificarem, mas preservarem a qualidade da conexão entre essas diferentes partes de uma empresa.

Crie uma parceria mutuamente benéfica desde o início

De acordo com Informações CB , a falta de comunicação está entre os dez principais motivos do fracasso das startups. Em ambientes complexos onde o desenvolvimento está envolvido, esta armadilha pode ser ainda mais perigosa.

Imagine esta situação: gerentes de produto que desejam agilizar o desenvolvimento do produto final apresentam exigências irrealistas à P&D, que podem beirar o inatingível.

Pior ainda, surgem casos em que os executivos empresariais procuram soluções que são, em última análise, inviáveis dentro das leis da física. Tudo isto pode, em última análise, levar a uma situação em que, mesmo que estas exigências sejam alcançáveis, a equipa de desenvolvimento poderá hesitar devido a preferências pessoais ou a uma percepção de incongruência.

Para navegar eficazmente nestas complexidades, a chave é estabelecer uma parceria que não seja apenas percebida pelos líderes, mas que seja vivenciada por todos os membros da equipa. Esta parceria deve basear-se em princípios de igualdade, respeito mútuo e num profundo reconhecimento de que as responsabilidades dos seus colegas na investigação, bem como daqueles envolvidos em tarefas relacionadas com os negócios, são igualmente significativas para a missão global.

No caso da liderança da empresa, o método simples para concretizar esta visão é oferecer uma participação equitativa de propriedade a cada parte interessada, tanto do lado empresarial como científico. No nosso caso, as participações dos cofundadores responsáveis por ambos os lados são completamente iguais.

No caso de cada um dos outros representantes da equipe , é tarefa dos fundadores abordar tanto as motivações de curto quanto de longo prazo para provar que atingir o objetivo coletivo será mais benéfico para eles do que as justificativas individuais. É essencial manter a confiança deles no seu produto e na sua visão, o que só pode ser alcançado com reuniões regulares e comunicação aberta.

O papel do fundador é provar continuamente aos funcionários que o que você está fazendo não é apenas “legal”, mas também significativo, algo que realmente importa para as pessoas. Em outras palavras, siga o famoso mantra do Y Combinator e mostre como você "Faça algo que as pessoas queiram."

Para motivação a longo prazo, a empresa deve oferecer um sistema de opções honesto e transparente. Embora isso possa ocorrer principalmente durante a venda de uma empresa ou IPO, cada funcionário, desde os cargos juniores até os níveis C, deve saber que não está apenas contribuindo para algo grande pelo bem da história.

Em contraste, toda a equipe se beneficiará diretamente se conseguir criar algo extraordinário. Essa combinação de entusiasmo de curto prazo e recompensas de longo prazo é a fórmula que manterá nossa equipe engajada, motivada e inspirada.

Articule uma visão clara do produto para o futuro

Outro perigo significativo quando se trabalha com cientistas reside quando estes operam apenas dentro da sua estrutura académica. Isto pode potencialmente levar à estagnação caracterizada pela busca constante de numerosos tópicos de pesquisa, mas pela falta de progresso na criação de um produto específico.

Para resolver isso, a equipe de negócios precisa criar um plano passo a passo sólido para chegar ao produto final e decompor cada etapa. Para que isso seja possível, é essencial uma abordagem sistemática:

1. Gerar e refinar a ideia do produto final . Faça perguntas claras a si mesmo para catalogar todas as fantasias criativas sobre como é o seu produto:

   
   

• Como o futuro é alterado com a existência do seu produto?

• Como isso facilita a vida das pessoas?

• Quais são seus casos de uso, funções e recursos?

• Como é operado?

  
  A melhor abordagem para fazer isso é quando as ideias emergem organicamente de demandas e desafios específicos, e a inspiração pode ser encontrada em uma variedade de fontes, desde artigos de pesquisa até a série Netflix.

2. Alinhe suas ideias às necessidades do mercado. A próxima etapa essencial para decompor o produto é filtrar suas ideias através das lentes da análise de mercado. Juntos, vocês experimentarão gerentes de produto e futuros públicos-alvo. Eles devem ajudá-lo a determinar se suas ideias brilhantes estão em demanda e avaliar seu volume potencial de mercado. Além disso, é vital determinar se a sua inovação visa o realismo no curto prazo ou se prevê um papel num cenário futuro global.

   
   

3. Implementar cronogramas e prioridades de desenvolvimento junto com a equipe de P&D . Neste ponto, a equipe de desenvolvimento deve indicar quais das funções necessárias para o produto são mais realistas em termos de desenvolvimento.

   
   

   É claro que algumas startups declaram explicitamente a sua aspiração de mudar o mundo num futuro distante, mas se quiser construir um produto a partir de uma perspectiva mais próxima, deve classificar cada ideia em termos de ser possível neste ponto de desenvolvimento técnico.

   
   

   Isso pode até fazer com que o produto dos seus sonhos seja dividido em vários produtos intermediários, todos potencialmente vendáveis e alcançáveis em um futuro próximo.

   
   

Essa progressão sistemática culmina em um roteiro de produtos totalmente estruturado e segmentado em vários intervalos de tempo curtos, cada um culminando em um resultado previsto. Deve abranger marcos importantes, permitindo avaliar cada resultado dentro de um período de tempo razoável, adequado tanto à velocidade do seu processo de P&D quanto às necessidades do seu negócio.

Esta abordagem foi formulada pelo investidor americano Ray Dalio em seu livro “Princípios”. Sua metodologia encapsula cinco etapas essenciais:

• Definindo objetivos claros

• Enfrentar e resolver problemas

• Descobrindo as causas raízes

• Elaborando planos detalhados

• Executar esses planos diligentemente para uma tomada de decisão eficaz e cumprimento de metas.

  
  

Este processo, realizado pelo menos mensalmente, combinado com uma avaliação regular e atualização dos seus objetivos a um nível básico, garante que a inovação continue a ser um esforço contínuo.

Capacite sua equipe

Uma vez claros os objetivos e caminhos estratégicos, a abordagem mais prudente é facilitar o foco dedicado dos membros individuais da equipe. O fundador desempenha um papel fundamental como líder executivo, exercendo tanto a força de determinação quanto a autoridade necessária para orientar a equipe nas ações necessárias.

No entanto, é vital evitar pressão excessiva ou tornar-se excessivamente persistente. Uma lição comovente surge das interações de Steve Jobs com Steve Wozniak, que era muito repressivo com o grande engenheiro, o que o levou a deixar a empresa. Para não deixar nada assim acontecer com você:

1. Crie uma atmosfera onde o brilhantismo de cada membro da equipe de P&D seja reconhecido e sua valiosa experiência seja apoiada por tempo, autoridade e respeito. Para começar, é essencial criar um ambiente de trabalho ideal, como ter um escritório convenientemente localizado para os cientistas, um laboratório bem equipado e um salário mais elevado.

   
   

   No nosso caso, o nosso escritório fica literalmente a um minuto da universidade com a qual colaboramos, o que proporciona fácil acesso aos recursos e materiais necessários. Além disso, é igualmente importante garantir que os representantes de I&D recebam reconhecimento e recompensas genuínos pelo seu trabalho árduo.

   
   

   Os fundadores das Deep Techs devem celebrar e apoiar ativamente ideias e conquistas brilhantes. Isto significa facilitar os pedidos de patentes onde todos os participantes são mencionados de forma justa e proporcionar oportunidades para os cientistas apresentarem as suas ideias em conferências e eventos de prestígio.

   
   

   Trata-se de promover um ambiente onde a inovação e a dedicação não são apenas reconhecidas, mas também incentivadas.

   
   

2. Proteja a equipe de P&D de todas as interrupções externas . O processo de desenvolvimento inovador pode ser facilmente sufocado pela obsessão de outra pessoa com eficiência, responsabilidade e retorno imediato. Portanto, para fornecer um ambiente propício para a descoberta, você deve garantir que eles não tenham que se preocupar com nada além de suas pesquisas. Isso inclui questões operacionais, jurídicas e comerciais, bem como pressões do mundo exterior, como o mercado, seus próprios investidores, sua equipe de negócios e, às vezes, até você mesmo.

   
   

3. Ajude os membros da equipe empresarial a ganhar respeito aos olhos dos pesquisadores . Os fundadores devem fazer esforços diários persistentes para preencher a lacuna entre os mundos dos negócios e da ciência, destacando regular e igualmente as realizações de todas as equipes. Uma forma eficaz de conseguir isso é organizar uma reunião mensal de uma hora, as chamadas “Townhalls”.

   
   

   Durante essas reuniões, representantes das equipes de P&D e de negócios podem compartilhar suas conquistas do mês anterior. Esta abordagem não só enfatiza o progresso feito por cada equipa, mas também ilustra como os seus esforços colectivos conduzem a empresa em direcção ao seu objectivo final.

   
   

   No geral, é ideal chegar a um consenso de que todos os membros da equipe são profissionais cujas responsabilidades impactam o sucesso da empresa de forma tão significativa quanto a pesquisa e o desenvolvimento.

   
   

Ao abraçar estes princípios, você cultivará uma atmosfera harmoniosa para o avanço do produto que se tornará um marco científico.