Ağ Oluşturmanın Sırrı: Yüksek Teknoloji Şirketleri Yeni Pazarlara Nasıl Genişliyor?

Maxim Lukyanov, 15 yılı aşkın bir süredir yüksek teknoloji sektöründeki satışlara adamış ve bu süreçte satış stratejileri oluşturmuştur. Kariyeri boyunca, birçok büyük şirketin petrol ve gaz sektöründeki devlerin sertifikalı tedarikçisi olmalarına yardımcı oldu.

Şu anda kendi girişimlerini geliştirmeye odaklanmış durumda. Maxim Lukyanov, iş geliştiricilerin nasıl kayda değer sonuçlar elde ettiği ve şirketlerin hangi koşullar altında bu tür profesyonelleri işe almayı düşünmesi gerektiği konusunda bilgiler veriyor.

S: İş geliştirme yolculuğunuz BDT bölgesinde Açık Teknolojiler BT ile başladı. O dönemde sahip olduğunuz sorumluluklara biraz ışık tutabilir misiniz?

C: Open Technologies'e ilk katıldığımda petrol ve gaz sektöründe satış müdürü olarak görev yaptım. Şirketin Gazprom'la henüz bir bağlantısı yoktu, dolayısıyla hedefim onların sertifikalı tedarikçilerinden biri olarak yerimizi kazanmaktı.

Mezuniyet sonrası çeşitli Gazprom yapılarında çalışma deneyimim göz önüne alındığında, onların iş süreçlerine dair derinlemesine bir anlayışa sahiptim. Bunun yeni rolümde gerekli ilişkileri kurmamda bana yardımcı olacağını varsaydım.

Yaklaşık on sekiz ay sonra kendimi şirketin hissedarlarından biriyle gayri resmi bir sohbetin içinde buldum. Satışlarımızın neden önemli bir büyüme yaşamadığını merak ediyordu.

Böyle bir hedefe ulaşmak için önemli yatırımlarla tamamlanan kapsamlı bir stratejiye ihtiyacımız olduğunu açıkladım. Bunu gerçekleştirmek için gerekli adımları da özetledim. Planımı duyunca bunu uygulamaya koymam için bana izin verdi.

Gazprom, şemsiyesi altında çok sayıda yan kuruluşu bulunan geniş bir holding şirketidir. Stratejim, her biriyle yukarıdan aşağıya doğru verimli bir diyalog kurmayı içeriyordu.

Bağlı şirketlerin liderleriyle yeteneklerimizi anlatan toplantılar ayarladım.

Onların desteğiyle belirli projelerde çalışan mühendislerle ilişkileri geliştirdim. Sonuç olarak, birkaç önemli siparişi almayı başardık ve şirketin yıllık gelirini önemli ölçüde 20 milyon dolara çıkarmayı başardık.

S: Daha sonra başarınızı Huawei Enterprise'da tekrarlamak üzere davet edildiniz mi?

C: Aslında bu adil bir tanımlama olacaktır. Open Technologies'deyken Gazprom projesi için yeni bir ekipman tedarikçisi ararken Huawei Enterprise'ın petrol ve gaz sektöründeki satış direktörü ile yakın işbirliği içindeydik.

Bu tartışmalar sırasında Huawei Enterprise'ın da Gazprom'un sertifikalı tedarikçisi olma girişiminde bulunduğu ortaya çıktı.

Ancak benden öncekiler şirketle sağlam bir ilişki kurma ve siparişleri güvence altına alma konusunda başarılı olamamışlardı.

Bir satış veya iş geliştirme yöneticisini işe alırken, kişinin şirketin gelirini artırıp artıramayacağı konusunda her zaman bir belirsizlik dönemi vardır. Ne yazık ki, tüm işe alımlar istenen sonuçları vermiyor.

Bu gibi durumlarda, şirket yalnızca mali kayıplara uğramakla kalmaz, aynı zamanda çoğu zaman yeterince takdir edilmeyen kayıp zaman maliyetiyle de karşı karşıya kalır.

Piyasa değişikliklerinin hızlı temposu, bu kayıpların ölçülmesini zorlaştırıyor ve telafisini daha da zorlaştırıyor.

S: Potansiyel müşterilerle etkileşim kurma stratejiniz zaman içinde gelişti mi?

Cevap: Ben farklı bir yaklaşım seçtim. Gazprom uzmanlarının Cisco ve HP gibi markaları tercih ettiğinin ve Çin ekipmanlarına şüpheyle yaklaştıklarının farkındaydım.

Bu önyargının üstesinden gelmek için ekipmanın yalnızca yüksek kaliteli ve kullanıcı dostu olduğunu değil, aynı zamanda bazı açılardan Amerikalı rakiplerin ürünlerinden bile daha iyi performans gösterdiğini göstermek önemliydi.

Dolayısıyla stratejimiz bu sefer daha aşağıdan yukarıya doğruydu.

Bu strateji zamanla kendini kanıtladı. Birkaç yıl sonra kendimizi Gazprom'un en önemli BT ve telekomünikasyon ekipmanı tedarikçilerinden biri olarak başarıyla kurduk.

Yönettiğim önemli projelerden biri, veri iletim ağının yükseltilmesi ve Cisco ekipmanının Huawei ile değiştirilmesiyle ilgiliydi.

Bunun mühendislerle olan çabalarımızın etkinliğinin sağlam bir kanıtı olduğuna inanıyorum.

Soru: Bu süreçte hangi yöntemleri kullandınız? Ustalık sınıfları ve sergiler stratejinizin bir parçası mıydı?

C: Bu tür taktikler esas olarak hedef kitleyle tek seferlik etkileşimleri kolaylaştırıyor ancak bizim işimiz daha kapsamlı bir yaklaşım gerektiriyordu.

Öncelikle Huawei yönetimiyle anlaşma sağladık ve Gazprom uzmanlarına yönelik ücretsiz eğitim başlattık. Yalnızca ilk birkaç yıl içinde çeşitli iştirak ve bölümlerden yaklaşık 600 çalışanımıza eğitim verdik.

Bu eğitimlerin bir kısmı üreticinin Çin'deki kampüsünde gerçekleştirildi.

Sonuç olarak uzmanlar ekipmanın kalitesini takdir etmeye, geçişin nispeten kolay olduğunu görmeye ve Cisco ve HP ürünlerinde bulunmayan özellikleri tanımaya başladı.

İkinci olarak Huawei, test için önemli miktarda ekipman sağlamaya başladı. Geleneksel bir satıcının her zaman bir test ekipmanı stoğu olmasına rağmen müşteriler genellikle denemek için sıralarını beklemek zorunda kalır.

Ancak Gazprom'un gerektiği kadar ekipmana erişimini sağlayarak diğer şirketlerin yaşadığı bekleme sürelerini ortadan kaldırdık.

Üçüncüsü, profesyonel programcılardan oluşan bir ekip aracılığıyla güçlü teknik destek sunduk. Çeşitli üreticilerin ekipmanları arasında uyumluluğun sağlanmasına yardımcı oldular veya alternatif olarak bunları tamamen değiştirmenin yollarını önerdiler.

Bu çok yönlü yaklaşım, müşteri şirketinin bakış açısını değiştirmemize, Gazprom çalışanlarının sadakatini kazanmamıza ve devam eden işbirliği için bir anlaşma sağlamamıza olanak sağladı.

S: Etkili bir stratejinin formüle edilmesine neyin katkıda bulunduğunu düşünüyorsunuz?

C: Daha önce de belirttiğim gibi Gazprom'u derinlemesine anlamam çok önemliydi. İş süreçlerini, katkıda bulunabileceğim devam eden projeleri ve en önemlisi şirket içindeki karar vericileri tanıyordum.

Huawei'de müşterinin yönetim kurulunun yıllık resmi raporlarını yakından incelemek gibi değerli bir alışkanlık geliştirdim. Bu kapsamlı belgeler, tamamlanan projelerin yanı sıra gelecek yıllara ilişkin planlar hakkında da bilgi vermektedir.

Şirketin iş süreçlerine olan aşinalığım göz önüne alındığında, takip edebilecekleri gidişatı fark edebildim ve katılımımızın mümkün olabileceği projeleri tahmin edebildim.

S: Sizce başarılı bir satış veya iş geliştirme yöneticisini farklı kılan şey nedir?

C: Öncelikle etkili iletişim becerileri çok önemlidir çünkü bunlar ağ oluşturma için gereklidir. Aynı derecede önemli olan, etkili kararlar almaya yardımcı olan analitik bir zihniyettir.

Dahası, sürekli zorlukları kucaklamak çok önemlidir. Karmaşık görevler gelişimi teşvik eder ve genellikle zorluklarla mücadele ederken benzersiz fikirler ortaya çıkar. Huawei'deki görev süremin bir noktasında kişisel gelişim açısından bir platoya ulaştığımı hissettim.

Bir meydan okumaya can atıyordum ve değerimi yeniden kanıtlamam gerektiğini bildiğim Avrupa veya Amerika pazarına girmeye karar verdim.

S: Mevcut projeleriniz de yüksek teknoloji etrafında mı dönüyor?

C: Kesinlikle. Bunlardan biri hakkında bazı ayrıntılar verebilirim. Şu anda ortağım ve ben otomotiv siber güvenliği alanında bir şirket geliştiriyoruz. Bu çok güncel bir çabadır.

Arabalar giderek daha fazla çeşitli akıllı ve otonom çözümlerle donatıldıkça, bilgi güvenliği açıklarına karşı daha duyarlı hale geliyorlar.

Şu anda ön satış aşamasında iş geliştirmeye öncülük ediyorum. Avrupalı ve Amerikalı otomobil üreticilerinin temsilcileriyle görüşmelerde bulunuyorum. Genellikle bitmiş ürünlerle çalıştığım için bu benim için ilgi çekici bir deneyim.

Şimdi veri tabanımıza ve testlerimizin sonuçlarına dayanarak sıfırdan bir ürün oluşturma sürecindeyiz.

S: Profesyonel bir ağ oluşturmaya yönelik yaklaşımınızı paylaşabilir misiniz?

C: Kesinlikle. İlk adım, hedef ülkelerimizin kültürel ve yasal nüanslarını inceleyerek kapsamlı bir pazar araştırması yapmaktır… Bu çok önemlidir, çünkü örneğin Almanya ve Avusturya'daki dinamiklerin Birleşik Krallık veya Macaristan'daki dinamiklerden büyük ölçüde farklı olacağı açıktır. Hırvatistan.

Bunu takiben, genellikle pazardaki en büyük üç şirketi kısa listeye alırız, onların temsilcileriyle yeteneklerimizi göstermek ve müzakereleri başlatmak için toplantılar düzenleriz.

Bu bize geri bildirim toplama, ihtiyaçlarını daha iyi anlama ve şirketin operasyonel süreçleri ve sıkıntılı noktalarının yanı sıra onlara neler sunabileceğimiz hakkında daha net bir fikir edinme şansı veriyor.

Daha sonra bir iletişim ağı oluşturmaya çalışıyoruz. Bu, örneğin LinkedIn aracılığıyla başarılabilir. Platform, müşteri ve sektör hakkında derinlemesine bilgi sahibi olan kişilerle bağlantı kurmamızı sağlıyor.

Daha sonra resmi, resmi bir sıfatla değil, gayrı resmi diyalog yoluyla onların tavsiyelerine başvuruyoruz. Deneyimlerime göre çoğu insan oldukça açık ve görüşlerini paylaşmaya istekli

S: Şu anda ürünü olmayan bir şirket, potansiyel ortaklarını gelecekteki işbirliğinin olumlu sonuçlar vereceğine nasıl ikna edebilir?

C: Gerçekte bir şirketin hiçbir ürününün olmaması pek olası değildir. Tipik olarak, ister bir hizmet ister fiziksel bir ürün olsun, değiştirilebilen ve geliştirilebilen bir prototip vardır. Potansiyel müşterilere sunmanız gereken şey bu prototiptir.

Pazar oyuncularıyla etkileşime geçmek ve onlardan geri bildirim almak, ürünü en iyi duruma getirmeye yardımcı olabilir. Bir startup, gelişiminde ilerleme kaydedemiyorsa, başarıya giden yolu bulana kadar dönmesi gerekir.

S: Zaman içinde, potansiyel bir müşterinin kesinlikle işbirliği yapıp yapmayacağını ilk temaslar sırasında ölçmenize yardımcı olacak herhangi bir gösterge geliştirdiniz mi?

C: Öncelikle bir satış elemanı ve iş geliştiricisi olarak "kazan-kazan" ilkesinin geçerli olması gerektiğini anlıyorum: Bir proje hem benim hem de potansiyel müşteri için faydalıysa, başarı olasılığı yüksektir.

İkinci olarak, onlarla empati kurmaya çalışıyorum ya da Birleşik Krallık'ta dedikleri gibi, 'onların yerine adım atıyorum', onlara nasıl yardımcı olabileceğimi ve katılımımın bir yük olup olmayacağını anlamaya çalışıyorum.

Ek olarak, sunum sonrası diyalog genellikle potansiyel bir müşterinin sunduğunuz ürünle ilgilenip ilgilenmediğini ortaya çıkarır. İyi hazırlandıysanız, müşteriyi ve piyasayı doğru bir şekilde incelediyseniz, müşterinin sıkıntılı noktalarını anladıysanız ve diyalog sırasında bu konular doğrulanırsa bir sonraki adıma geçme şansınız genellikle yüksektir.

Elbette bazı istisnalar var. Bazı kültürlerde potansiyel bir müşteri takdirini ifade edebilir ancak daha sonra iletişimi kesebilir. Bunlar hazırlıklı olmanız gereken kültürel nüanslardır.

Daha fazla işbirliğinin mümkün olmadığını anladıktan sonra anahtar, kapalı bir kapıyı çalarak zaman harcamak değil, aramaya başka bir yerde devam etmektir.

S: Yüksek teknolojili bir ürünü yeni pazarlara sunmayı planlayan şirketlere ne gibi tavsiyelerde bulunursunuz? Uzman bir profesyonel mi tutmalılar yoksa bunu şirket içinde mi halletmeliler?

C: Bu sorunun herkese uyacak tek bir cevabı yok. Kişisel deneyimime dayanarak, iş süreçlerinin iyi oluşturulduğu ve rollerin açıkça tanımlandığı durumlarda bir uzmanın işe alınmasının tavsiye edilebilir olduğunu söyleyebilirim.

Örneğin, büyük bir zincir yeni bir bölgeye genişlemeyi planlıyorsa, bu özel zorluğun üstesinden gelmek için yetkin bir profesyoneli ekibine katabilir.

Öte yandan, yeni bir pazara girmeye çalışan daha küçük bir şirketten bahsediyorsak, işletme sahiplerinin iş geliştirme sürecini kendilerinin halletmeleri daha faydalı olabilir.

Evet, piyasada uzun süreli deneyime sahip, geniş bir bağlantı ağına sahip ve bu zorlu yolculukta kanıtlanmış bir yol izleyerek ilerleme becerisine sahip birini işe alabilirler.

Ancak şirketin gelir artışına ilişkin dahili bir dürtü ya da kazanılmış bir çıkar (işletme sahiplerinin doğal olarak sahip olduğu) olmadan, hissedarlar hem para hem de zaman israfına neden olabilir.

Buna ilk elden şahit oldum. Korunması gereken hassas bir denge bu ve muhtemelen herkes için başarıyı garanti edecek evrensel bir çözüm yok.