Maxim Lukyanov dedicou mais de 15 anos às vendas na indústria de alta tecnologia, formulando estratégias de vendas ao longo do caminho. Durante sua carreira, ele ajudou várias grandes corporações a se tornarem fornecedores certificados para titãs no setor de petróleo e gás.   Atualmente, ele está focado em cultivar seus próprios empreendimentos. Maxim Lukyanov transmite ideias sobre como os desenvolvedores de negócios obtêm resultados notáveis e em que circunstâncias as empresas devem considerar a contratação desses profissionais.  P: Sua jornada de desenvolvimento de negócios começou com a Open Technologies IT na região da CEI. Você poderia lançar alguma luz sobre as responsabilidades que tinha na época?  R: Quando entrei na Open Technologies, atuei como gerente de vendas no setor de petróleo e gás. A empresa ainda não havia estabelecido nenhuma conexão com a Gazprom, então meu objetivo era conquistar nosso lugar como um de seus fornecedores certificados.  Dada a minha experiência anterior trabalhando em várias estruturas de pós-graduação da Gazprom, eu tinha uma compreensão íntima de seus processos de negócios. Presumi que isso me ajudaria a forjar os relacionamentos necessários em minha nova função.  Após cerca de dezoito meses, encontrei-me em uma conversa informal com um dos acionistas da empresa. Ele estava curioso para saber por que nossas vendas não estavam experimentando nenhum crescimento substancial.  Esclareci que para atingir tal objetivo precisaríamos de uma estratégia abrangente complementada por investimentos significativos. Também descrevi as etapas necessárias para realizar isso. Ao ouvir meu plano, ele me deu sinal verde para colocá-lo em ação.  A Gazprom é uma vasta holding, com inúmeras subsidiárias sob sua égide. Minha estratégia envolveu a construção de um diálogo produtivo com cada um deles, começando de cima e trabalhando para baixo.  Marquei reuniões com os líderes das empresas subsidiárias, apresentando nossas capacidades.  Com o apoio deles em mãos, promovi relacionamentos com os engenheiros que trabalhavam em projetos específicos. Como resultado, conseguimos garantir vários pedidos importantes e aumentar significativamente a receita anualizada da empresa para US$ 20 milhões.  P: Você foi posteriormente convidado a replicar seu sucesso na Huawei Enterprise?  R: Na verdade, essa seria uma caracterização justa. Enquanto eu estava na Open Technologies, colaboramos estreitamente com o diretor de vendas da Huawei Enterprise no setor de petróleo e gás, pois procurávamos um novo fornecedor de equipamentos para o projeto Gazprom.  Durante essas discussões, ficou claro que a Huawei Enterprise também tentou se tornar um fornecedor certificado da Gazprom.  No entanto, meus antecessores não tiveram sucesso em estabelecer um relacionamento sólido com a empresa e garantir pedidos.  Ao contratar um gerente de vendas ou desenvolvimento de negócios, sempre há um período de incerteza sobre se o indivíduo será capaz de aumentar a receita da empresa. Infelizmente, nem todas as contratações produzem os resultados desejados.  Em tais situações, a empresa não apenas incorre em perdas financeiras, mas também enfrenta o custo muitas vezes subestimado do tempo perdido.  O ritmo acelerado das mudanças no mercado torna essas perdas difíceis de quantificar e ainda mais difíceis de recuperar.  P: Sua estratégia de envolvimento com clientes em potencial evoluiu com o tempo?  R: Optei por uma abordagem diferente. Eu sabia que os especialistas da Gazprom tinham preferência por marcas como Cisco e HP e eram céticos em relação aos equipamentos chineses.  Para superar esse viés, era essencial demonstrar que o equipamento não era apenas de alta qualidade e fácil de usar, mas em alguns aspectos superava até os produtos dos concorrentes americanos.  Assim, nossa estratégia foi mais bottom-up desta vez.  Essa estratégia se justificou com o tempo. Alguns anos depois, nos estabelecemos com sucesso como um dos principais fornecedores de equipamentos de TI e telecomunicações para a Gazprom.  Um dos projetos significativos que supervisionei estava vinculado à atualização da rede de transmissão de dados e à substituição de equipamentos Cisco por Huawei.  Acredito que este seja um testemunho sólido da eficácia de nossos esforços com os engenheiros.  P: Quais métodos você empregou durante esse processo? Masterclasses e exposições fizeram parte da sua estratégia?  R: Essas táticas facilitam principalmente interações pontuais com o público-alvo, mas nosso trabalho exigia uma abordagem mais abrangente.  Em primeiro lugar, obtivemos o acordo da liderança da Huawei e iniciamos o treinamento gratuito para especialistas da Gazprom. Somente nos primeiros anos, fornecemos treinamento para aproximadamente 600 funcionários de várias subsidiárias e divisões.  Parte desse treinamento foi realizado no campus do fabricante na China.  Como resultado, os especialistas começaram a apreciar a qualidade do equipamento, acharam a transição relativamente simples e começaram a reconhecer recursos ausentes nos produtos Cisco e HP.  Em segundo lugar, a Huawei começou a fornecer uma quantidade substancial de equipamentos para testes. Embora um fornecedor tradicional sempre tenha um estoque de equipamentos de teste, os clientes geralmente precisam esperar sua vez para experimentá-los.  No entanto, garantimos que a Gazprom tivesse acesso a todos os equipamentos necessários, eliminando os tempos de espera normalmente enfrentados por outras empresas.  Em terceiro lugar, oferecemos suporte técnico robusto por meio de uma equipe de programadores profissionais. Eles ajudaram a obter compatibilidade entre equipamentos de vários fabricantes ou, alternativamente, sugeriram maneiras de substituí-los totalmente.  Essa abordagem multifacetada nos permitiu mudar a perspectiva da empresa cliente, conquistar a lealdade dos funcionários da Gazprom e garantir um acordo para colaboração contínua.  P: O que você acredita ter contribuído para a formulação de uma estratégia eficaz?  R: Como mencionei antes, meu profundo conhecimento da Gazprom foi crucial. Eu estava familiarizado com seus processos de negócios, os projetos em andamento para os quais eu poderia contribuir e, mais importante, os tomadores de decisão dentro da empresa.  Na Huawei, desenvolvi o valioso hábito de examinar minuciosamente os relatórios oficiais anuais da diretoria do cliente. Esses documentos abrangentes fornecem informações sobre seus projetos concluídos, bem como planos para os próximos anos.  Dada a minha familiaridade com os processos de negócios da empresa, pude discernir a trajetória que eles provavelmente seguiriam e prever os projetos em que nosso envolvimento poderia ser viável.  P: O que, na sua opinião, diferencia um gerente de vendas ou desenvolvimento de negócios bem-sucedido?  R: Em primeiro lugar, as habilidades de comunicação eficazes são fundamentais, pois são essenciais para a construção de redes. Igualmente importante é uma mentalidade analítica, que auxilia na tomada de decisões eficazes.  Além disso, é fundamental abraçar desafios constantes. Tarefas complexas estimulam o desenvolvimento, e muitas vezes é ao enfrentar dificuldades que surgem ideias únicas. Em um ponto durante meu mandato na Huawei, senti que havia atingido um platô em termos de crescimento pessoal.  Ansiava por um desafio e decidi aventurar-me no mercado europeu ou americano, onde sabia que teria de provar o meu valor mais uma vez.  P: Seus projetos atuais também giram em torno de alta tecnologia?  R: Absolutamente. Posso fornecer alguns detalhes sobre um deles. Atualmente, meu sócio e eu estamos desenvolvendo uma empresa na área de cibersegurança automotiva. Este é um esforço muito oportuno.  Como os carros estão cada vez mais equipados com várias soluções inteligentes e autônomas, eles estão se tornando mais suscetíveis a vulnerabilidades de segurança da informação.  Atualmente, estou liderando o desenvolvimento de negócios na fase de pré-venda. Estou em negociações com representantes de montadoras européias e americanas. Esta é uma experiência intrigante para mim, já que normalmente trabalho com produtos acabados.  Agora, estamos no processo de criar um produto do zero, com base em nosso banco de dados e nos resultados de nossos testes.  P: Você poderia compartilhar sua abordagem para construir uma rede profissional?  R: Certamente. O passo inicial é conduzir uma extensa pesquisa de mercado, examinando as nuances culturais e legislativas de nossos países-alvo... Isso é crucial, pois está claro que a dinâmica, digamos, na Alemanha e na Áustria seria muito diferente daquela no Reino Unido ou Hungria e Croácia.  Em seguida, normalmente selecionamos as três maiores empresas do mercado, marcando reuniões com seus representantes para demonstrar nossas capacidades e iniciar negociações.  Isso nos dá a chance de coletar feedback, entender suas necessidades mais profundamente e obter uma visão mais clara dos processos operacionais e pontos problemáticos da empresa, bem como do que podemos oferecer a eles.  Posteriormente, trabalhamos na construção de uma rede de contactos. Isso pode ser alcançado, por exemplo, por meio do LinkedIn. A plataforma nos permite conectar com pessoas que têm um conhecimento íntimo do cliente e do setor.  Em seguida, buscamos seus conselhos - não necessariamente de maneira formal e oficial, mas por meio de um diálogo informal. De acordo com minha experiência, a maioria das pessoas é bastante aberta e disposta a compartilhar suas ideias  P: Como uma empresa, que atualmente carece de um produto, pode convencer parceiros em potencial de que uma colaboração futura trará resultados positivos?  R: Na realidade, é altamente improvável que uma empresa não tenha um produto. Normalmente, existe um protótipo - seja um serviço ou um produto físico, que pode ser modificado e aprimorado. É esse protótipo que você deve apresentar aos clientes em potencial.  Envolver-se com participantes do mercado e solicitar seus comentários pode ajudar a refinar o produto para um estado ideal. Se uma startup não está progredindo em seu desenvolvimento, ela precisa girar até encontrar o caminho para o sucesso.  P: Ao longo do tempo, você desenvolveu algum indicador que o ajude a avaliar durante os contatos iniciais se um cliente em potencial não cooperará absolutamente?  R: Em primeiro lugar, como vendedor e desenvolvedor de negócios, entendo que o princípio "ganha-ganha" deve prevalecer: se um projeto for benéfico para mim e para o cliente em potencial, a probabilidade de sucesso é alta.  Em segundo lugar, tento simpatizar com eles, ou como dizem no Reino Unido - 'se colocar no lugar deles', para compreender como posso ajudá-los e se meu envolvimento seria um fardo.  Além disso, o diálogo pós-apresentação geralmente revela se um cliente em potencial está ou não interessado no que você tem a oferecer. Se você estiver bem preparado, tiver estudado com precisão o cliente e o mercado, entender os pontos problemáticos do cliente e, durante o diálogo, essas questões forem validadas, as chances de avançar para a próxima etapa costumam ser altas.  Existem, é lógico, exceções. Em algumas culturas, um cliente em potencial pode expressar gratidão, mas depois interromper o contato. Essas são nuances culturais para as quais você precisa estar preparado.  A chave, uma vez que você tenha percebido que uma maior cooperação não é viável, é não perder tempo batendo em uma porta fechada, mas continuar sua busca em outro lugar.  P: Que conselho você daria às empresas que estão planejando introduzir um produto de alta tecnologia em novos mercados? Devem contratar um profissional especializado ou tratar disso internamente?  R: Não há uma resposta única para essa pergunta. Com base na minha experiência pessoal, diria que a contratação de um especialista é aconselhável quando os processos de negócios estão bem estabelecidos e os papéis claramente definidos.  Por exemplo, se uma grande rede planeja se expandir para uma nova região, pode contratar um profissional competente para enfrentar esse desafio específico.  Por outro lado, se estivermos discutindo uma empresa menor tentando entrar em um novo mercado, pode ser mais benéfico para os proprietários da empresa lidarem com o desenvolvimento do negócio por conta própria.  Sim, eles poderiam contratar alguém com longa experiência no mercado, com uma vasta rede de conexões e capacidade de navegar nessa jornada desafiadora seguindo um caminho comprovado.  Mas sem a motivação interna ou um interesse investido no crescimento da receita da empresa (que os proprietários de negócios naturalmente têm), os acionistas podem acabar desperdiçando dinheiro e tempo.  Eu testemunhei isso em primeira mão. É um equilíbrio delicado de se manter e provavelmente não existe uma solução universal que garanta o sucesso para todos.

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