Das Geheimnis der Vernetzung: Wie Hightech-Unternehmen in neue Märkte expandieren

Maxim Lukyanov widmet sich seit über 15 Jahren dem Vertrieb in der High-Tech-Branche und entwickelt dabei Vertriebsstrategien. Im Laufe seiner Karriere hat er mehreren großen Unternehmen dabei geholfen, zertifizierte Lieferanten für Giganten im Öl- und Gassektor zu werden.

Derzeit konzentriert er sich auf die Entwicklung seiner eigenen Unternehmungen. Maxim Lukyanov vermittelt Einblicke, wie Unternehmensentwickler bemerkenswerte Ergebnisse erzielen und unter welchen Umständen Unternehmen die Einstellung solcher Fachkräfte in Betracht ziehen sollten.

F: Ihre Geschäftsentwicklungsreise begann mit Open Technologies IT in der GUS-Region. Könnten Sie etwas Licht in die Verantwortung bringen, die Sie damals hatten?

A: Als ich zum ersten Mal zu Open Technologies kam, war ich als Vertriebsleiter im Öl- und Gassektor tätig. Das Unternehmen hatte noch keine Verbindungen zu Gazprom aufgebaut, daher war es mein Ziel, uns einen Platz als einer ihrer zertifizierten Lieferanten zu sichern.

Aufgrund meiner früheren Arbeit in verschiedenen Gazprom-Strukturen nach meinem Abschluss hatte ich ein tiefes Verständnis für deren Geschäftsprozesse. Ich nahm an, dass dies mir dabei helfen würde, die notwendigen Beziehungen in meiner neuen Rolle aufzubauen.

Nach etwa achtzehn Monaten befand ich mich in einem informellen Gespräch mit einem der Aktionäre des Unternehmens. Er war neugierig, warum unser Umsatz kein nennenswertes Wachstum verzeichnete.

Ich habe klargestellt, dass wir zur Erreichung dieses Ziels eine umfassende Strategie benötigen, die durch erhebliche Investitionen ergänzt wird. Ich habe auch die notwendigen Schritte skizziert, um dies zu realisieren. Als er von meinem Plan hörte, gab er mir grünes Licht, ihn in die Tat umzusetzen.

Gazprom ist eine riesige Holdinggesellschaft mit zahlreichen Tochtergesellschaften unter ihrem Dach. Meine Strategie bestand darin, mit jedem von ihnen einen produktiven Dialog aufzubauen, von oben nach unten.

Ich habe Treffen mit den Führungskräften der Tochterunternehmen arrangiert, um unsere Fähigkeiten vorzustellen.

Mit ihrer Unterstützung pflegte ich dann die Beziehungen zu den Ingenieuren, die an bestimmten Projekten arbeiteten. Dadurch konnten wir mehrere wichtige Aufträge gewinnen und den Jahresumsatz des Unternehmens deutlich auf 20 Millionen US-Dollar steigern.

F: Wurden Sie anschließend eingeladen, Ihren Erfolg bei Huawei Enterprise zu wiederholen?

A: Tatsächlich wäre das eine faire Charakterisierung. Als ich bei Open Technologies war, arbeiteten wir eng mit dem Vertriebsleiter von Huawei Enterprise im Öl- und Gassektor zusammen, als wir einen neuen Ausrüstungslieferanten für das Gazprom-Projekt suchten.

Bei diesen Gesprächen stellte sich heraus, dass Huawei Enterprise auch versucht hatte, zertifizierter Lieferant für Gazprom zu werden.

Allerdings war es meinen Vorgängern nicht gelungen, eine solide Beziehung zum Unternehmen aufzubauen und Aufträge zu sichern.

Bei der Einstellung eines Vertriebs- oder Geschäftsentwicklungsmanagers besteht immer eine gewisse Unsicherheit darüber, ob die Person in der Lage sein wird, den Umsatz des Unternehmens zu steigern. Leider führen nicht alle Einstellungen zu den gewünschten Ergebnissen.

In solchen Situationen erleidet das Unternehmen nicht nur finanzielle Verluste, sondern auch die oft unterschätzten Kosten verlorener Zeit.

Aufgrund des schnellen Tempos der Marktveränderungen sind diese Verluste schwer zu quantifizieren und noch schwieriger auszugleichen.

F: Hat sich Ihre Strategie im Umgang mit potenziellen Kunden im Laufe der Zeit weiterentwickelt?

A: Ich habe mich für einen anderen Ansatz entschieden. Mir war bewusst, dass die Spezialisten von Gazprom Marken wie Cisco und HP bevorzugten und gegenüber chinesischer Ausrüstung skeptisch waren.

Um diese Voreingenommenheit zu überwinden, musste nachgewiesen werden, dass die Geräte nicht nur hochwertig und benutzerfreundlich waren, sondern in bestimmten Aspekten sogar Produkte amerikanischer Wettbewerber übertrafen.

Daher war unsere Strategie dieses Mal eher von unten nach oben gerichtet.

Diese Strategie hat sich im Laufe der Zeit bewährt. Einige Jahre später etablierten wir uns erfolgreich als einer der wichtigsten Lieferanten von IT- und Telekommunikationsausrüstung für Gazprom.

Eines der bedeutenden Projekte, die ich betreute, betraf die Modernisierung des Datenübertragungsnetzwerks und den Ersatz von Cisco-Geräten durch Huawei.

Ich glaube, dass dies ein solider Beweis für die Wirksamkeit unserer Bemühungen mit den Ingenieuren ist.

F: Welche Methoden haben Sie während dieses Prozesses angewendet? Waren Meisterkurse und Ausstellungen Teil Ihrer Strategie?

A: Solche Taktiken ermöglichen hauptsächlich einmalige Interaktionen mit der Zielgruppe, aber unser Job erforderte einen umfassenderen Ansatz.

Erstens haben wir die Zustimmung der Huawei-Führung eingeholt und kostenlose Schulungen für Gazprom-Spezialisten initiiert. Allein in den ersten Jahren haben wir rund 600 Mitarbeiter aus verschiedenen Tochtergesellschaften und Unternehmensbereichen geschult.

Ein Teil dieser Schulungen wurde auf dem Campus des Herstellers in China durchgeführt.

Infolgedessen begannen die Spezialisten die Qualität der Geräte zu schätzen, empfanden den Umstieg als relativ einfach und erkannten Funktionen, die in Cisco- und HP-Produkten fehlten.

Zweitens begann Huawei damit, eine beträchtliche Menge an Ausrüstung für Tests bereitzustellen. Während ein herkömmlicher Anbieter immer über einen Vorrat an Testgeräten verfügt, müssen Kunden oft warten, bis sie an der Reihe sind, um sie auszuprobieren.

Wir haben jedoch dafür gesorgt, dass Gazprom Zugang zu so viel Ausrüstung wie nötig hatte, und so die bei anderen Unternehmen typischen Wartezeiten vermieden.

Drittens boten wir leistungsstarken technischen Support durch ein Team professioneller Programmierer. Sie trugen dazu bei, die Kompatibilität zwischen Geräten verschiedener Hersteller zu erreichen, oder schlugen Möglichkeiten vor, diese vollständig zu ersetzen.

Dieser vielschichtige Ansatz ermöglichte es uns, die Perspektive des Kundenunternehmens zu verändern, die Loyalität der Gazprom-Mitarbeiter zu gewinnen und eine Vereinbarung für eine fortlaufende Zusammenarbeit zu sichern.

F: Was hat Ihrer Meinung nach zur Formulierung einer wirksamen Strategie beigetragen?

A: Wie ich bereits erwähnt habe, war mein umfassendes Verständnis von Gazprom entscheidend. Ich war mit ihren Geschäftsprozessen, den laufenden Projekten, zu denen ich beitragen konnte, und vor allem mit den Entscheidungsträgern im Unternehmen vertraut.

Bei Huawei habe ich mir die wertvolle Angewohnheit angeeignet, die jährlichen offiziellen Berichte des Vorstands des Kunden genau zu prüfen. Diese umfassenden Dokumente geben Auskunft über die abgeschlossenen Projekte sowie Pläne für die kommenden Jahre.

Aufgrund meiner Vertrautheit mit den Geschäftsprozessen des Unternehmens war ich in der Lage, die voraussichtliche Entwicklung zu erkennen und die Projekte vorherzusagen, bei denen unser Engagement möglich sein könnte.

F: Was zeichnet Ihrer Meinung nach einen erfolgreichen Vertriebs- oder Geschäftsentwicklungsmanager aus?

A: Erstens sind effektive Kommunikationsfähigkeiten von größter Bedeutung, da sie für den Netzwerkaufbau unerlässlich sind. Ebenso wichtig ist eine analytische Denkweise, die dabei hilft, effektive Entscheidungen zu treffen.

Darüber hinaus ist es wichtig, sich ständigen Herausforderungen zu stellen. Komplexe Aufgaben stimulieren die Entwicklung, und oft entstehen bei der Bewältigung von Schwierigkeiten einzigartige Ideen. Irgendwann während meiner Zeit bei Huawei hatte ich das Gefühl, in meiner persönlichen Entwicklung ein Plateau erreicht zu haben.

Ich sehnte mich nach einer Herausforderung und beschloss, den Schritt in den europäischen oder amerikanischen Markt zu wagen, wo ich wusste, dass ich meinen Wert noch einmal unter Beweis stellen musste.

F: Drehen sich Ihre aktuellen Projekte auch um Hochtechnologie?

A: Absolut. Ich kann einige Details zu einem von ihnen liefern. Derzeit bauen mein Partner und ich ein Unternehmen im Bereich Automotive Cybersecurity auf. Dies ist ein sehr zeitgemäßes Unterfangen.

Da Autos zunehmend mit verschiedenen intelligenten und autonomen Lösungen ausgestattet werden, werden sie anfälliger für Sicherheitslücken in der Informationssicherheit.

Derzeit leite ich die Geschäftsentwicklung in der Vorverkaufsphase. Ich bin in Verhandlungen mit Vertretern europäischer und amerikanischer Automobilhersteller. Das ist eine faszinierende Erfahrung für mich, da ich normalerweise mit fertigen Produkten gearbeitet habe.

Jetzt sind wir dabei, ein Produkt von Grund auf zu entwickeln, basierend auf unserer Datenbank und den Ergebnissen unserer Tests.

F: Können Sie uns Ihren Ansatz zum Aufbau eines professionellen Netzwerks mitteilen?

A: Sicherlich. Der erste Schritt besteht darin, eine umfassende Marktforschung durchzuführen und die kulturellen und rechtlichen Nuancen unserer Zielländer zu untersuchen. Dies ist von entscheidender Bedeutung, da klar ist, dass sich die Dynamik beispielsweise in Deutschland und Österreich stark von der im Vereinigten Königreich oder in Ungarn unterscheiden würde Kroatien.

Anschließend nehmen wir in der Regel die drei größten Unternehmen auf dem Markt in die engere Wahl und vereinbaren Treffen mit deren Vertretern, um unsere Fähigkeiten zu demonstrieren und Verhandlungen aufzunehmen.

Dies gibt uns die Möglichkeit, Feedback einzuholen, ihre Bedürfnisse besser zu verstehen und uns ein klareres Bild von den Betriebsabläufen und Schwachstellen des Unternehmens sowie von dem zu machen, was wir ihnen bieten können.

Anschließend arbeiten wir daran, ein Netzwerk an Kontakten aufzubauen. Dies könnte beispielsweise über LinkedIn erreicht werden. Die Plattform ermöglicht es uns, mit Personen in Kontakt zu treten, die den Kunden und die Branche genau kennen.

Wir holen dann ihren Rat ein – nicht unbedingt in offizieller Form, sondern im Rahmen eines informellen Dialogs. Meiner Erfahrung nach sind die meisten Menschen recht offen und bereit, ihre Erkenntnisse zu teilen

F: Wie kann ein Unternehmen, dem derzeit ein Produkt fehlt, potenzielle Partner davon überzeugen, dass eine zukünftige Zusammenarbeit zu positiven Ergebnissen führen wird?

A: In Wirklichkeit ist es höchst unwahrscheinlich, dass ein Unternehmen überhaupt kein Produkt hat. Typischerweise gibt es einen Prototyp – sei es eine Dienstleistung oder ein physisches Produkt, der geändert und erweitert werden kann. Genau diesen Prototyp sollten Sie potenziellen Kunden präsentieren.

Die Zusammenarbeit mit Marktteilnehmern und das Einholen ihres Feedbacks kann dazu beitragen, das Produkt auf einen optimalen Zustand zu bringen. Wenn ein Startup in seiner Entwicklung keine Fortschritte macht, muss es umschwenken, bis es den Weg zum Erfolg findet.

F: Haben Sie im Laufe der Zeit Indikatoren entwickelt, anhand derer Sie bei Erstkontakten beurteilen können, ob ein potenzieller Kunde überhaupt nicht kooperieren wird?

A: Erstens verstehe ich als Verkäufer und Geschäftsentwickler, dass das „Win-Win“-Prinzip vorherrschen sollte: Wenn ein Projekt sowohl für mich als auch für den potenziellen Kunden von Vorteil ist, ist die Erfolgswahrscheinlichkeit hoch.

Zweitens versuche ich, mich in sie hineinzuversetzen oder, wie man in Großbritannien sagt, „in ihre Lage zu schlüpfen“, um zu verstehen, wie ich ihnen helfen kann und ob mein Engagement eine Belastung wäre.

Darüber hinaus zeigt der Dialog nach der Präsentation oft, ob ein potenzieller Kunde an Ihrem Angebot interessiert ist oder nicht. Wenn Sie gut vorbereitet sind, den Kunden und den Markt genau studiert haben, die Schwachstellen des Kunden verstehen und diese Probleme während des Dialogs validiert werden, sind die Chancen, zum nächsten Schritt überzugehen, normalerweise hoch.

Es gibt natürlich Ausnahmen. In manchen Kulturen drückt ein potenzieller Kunde möglicherweise seine Wertschätzung aus, stellt dann aber den weiteren Kontakt ein. Auf diese kulturellen Nuancen müssen Sie vorbereitet sein.

Sobald Sie erkannt haben, dass eine weitere Zusammenarbeit nicht machbar ist, liegt der Schlüssel darin, keine Zeit damit zu verschwenden, an eine verschlossene Tür zu klopfen, sondern Ihre Suche woanders fortzusetzen.

F: Welchen Rat würden Sie Unternehmen geben, die nun planen, ein Hightech-Produkt in neue Märkte einzuführen? Sollten sie einen spezialisierten Fachmann engagieren oder die Angelegenheit intern erledigen?

A: Auf diese Frage gibt es keine allgemeingültige Antwort. Aufgrund meiner persönlichen Erfahrung würde ich sagen, dass die Beauftragung eines Spezialisten dann ratsam ist, wenn die Geschäftsprozesse gut etabliert und die Rollen klar definiert sind.

Wenn beispielsweise eine große Kette plant, in eine neue Region zu expandieren, könnte sie einen kompetenten Fachmann an Bord holen, der diese spezifische Herausforderung bewältigt.

Wenn es sich hingegen um ein kleineres Unternehmen handelt, das versucht, in einen neuen Markt vorzudringen, kann es für die Geschäftsinhaber vorteilhafter sein, die Geschäftsentwicklung selbst zu übernehmen.

Ja, sie könnten jemanden einstellen, der über langjährige Erfahrung auf dem Markt verfügt, über ein umfangreiches Netzwerk an Verbindungen verfügt und in der Lage ist, diese herausfordernde Reise auf einem bewährten Weg zu meistern.

Aber ohne den internen Antrieb oder ein begründetes Interesse am Umsatzwachstum des Unternehmens (das die Geschäftsinhaber natürlich haben), könnten die Aktionäre am Ende sowohl Geld als auch Zeit verschwenden.

Ich habe das aus erster Hand miterlebt. Es ist ein heikles Gleichgewicht, das es zu wahren gilt, und es gibt wahrscheinlich keine universelle Lösung, die den Erfolg für alle garantiert.