Maxim Lukyanov ha dedicado más de 15 años a las ventas en la industria de alta tecnología, formulando estrategias de ventas en el camino. Durante su carrera, ha ayudado a varias grandes corporaciones a convertirse en proveedores certificados de titanes en el sector del petróleo y el gas.   Actualmente, está enfocado en cultivar sus propios emprendimientos. Maxim Lukyanov brinda información sobre cómo los desarrolladores de negocios logran resultados notables y en qué circunstancias las empresas deberían considerar contratar a dichos profesionales.  P: Su viaje de desarrollo empresarial comenzó con Open Technologies IT en la región de la CEI. ¿Podría arrojar algo de luz sobre las responsabilidades que tenía en ese momento?  R: Cuando me uní a Open Technologies, me desempeñé como gerente de ventas en el sector de petróleo y gas. La empresa aún no había establecido ninguna conexión con Gazprom, por lo que mi objetivo era ganar nuestro lugar como uno de sus proveedores certificados.  Dada mi experiencia previa trabajando en varias estructuras de Gazprom después de la graduación, tenía una comprensión profunda de sus procesos comerciales. Supuse que esto me ayudaría a forjar las relaciones necesarias en mi nuevo rol.  Después de unos dieciocho meses, me encontré en una conversación informal con uno de los accionistas de la empresa. Tenía curiosidad por saber por qué nuestras ventas no experimentaban un crecimiento sustancial.  Aclaré que para alcanzar tal objetivo, necesitaríamos una estrategia integral complementada con inversiones significativas. También describí los pasos necesarios para realizar esto. Al escuchar mi plan, me dio el visto bueno para ponerlo en práctica.  Gazprom es una gran sociedad de cartera, con numerosas filiales bajo su paraguas. Mi estrategia implicó construir un diálogo productivo con cada uno de ellos, comenzando desde arriba y trabajando hacia abajo.  Coordiné reuniones con los líderes de las empresas subsidiarias, presentando nuestras capacidades.  Con su apoyo en la mano, fomenté las relaciones con los ingenieros que trabajaban en proyectos específicos. Como resultado, pudimos asegurar varios pedidos clave y aumentar significativamente los ingresos anuales de la empresa a $20 millones.  P: ¿Le invitaron posteriormente a replicar su éxito en Huawei Enterprise?  R: De hecho, esa sería una caracterización justa. Mientras estaba en Open Technologies, colaboramos estrechamente con el director de ventas de Huawei Enterprise en el sector del petróleo y el gas, ya que buscábamos un nuevo proveedor de equipos para el proyecto Gazprom.  Durante estas discusiones, salió a la luz que Huawei Enterprise también había intentado convertirse en un proveedor certificado de Gazprom.  Sin embargo, mis predecesores no habían logrado establecer una relación sólida con la empresa ni conseguir pedidos.  Cuando se contrata a un gerente de desarrollo comercial o de ventas, siempre hay un período de incertidumbre sobre si la persona podrá aumentar los ingresos de la empresa. Desafortunadamente, no todas las contrataciones dan los resultados deseados.  En tales situaciones, la empresa no solo incurre en pérdidas financieras, sino que también enfrenta el costo del tiempo perdido, que a menudo se subestima.  El rápido ritmo de los cambios del mercado hace que estas pérdidas sean difíciles de cuantificar y aún más difíciles de recuperar.  P: ¿Su estrategia para relacionarse con clientes potenciales evolucionó con el tiempo?  R: Opté por un enfoque diferente. Sabía que los especialistas de Gazprom tenían preferencia por marcas como Cisco y HP, y albergaban escepticismo hacia los equipos chinos.  Para superar este sesgo, era esencial demostrar que el equipo no solo era de alta calidad y fácil de usar, sino que, en ciertos aspectos, incluso superaba a los productos de los competidores estadounidenses.  Por lo tanto, nuestra estrategia fue más ascendente esta vez.  Esta estrategia se reivindicó con el tiempo. Unos años más tarde, nos establecimos con éxito como uno de los principales proveedores de equipos de TI y telecomunicaciones para Gazprom.  Uno de los proyectos importantes que supervisé estuvo relacionado con la actualización de la red de transmisión de datos y la sustitución de equipos de Cisco con Huawei.  Creo que este es un testimonio sólido de la eficacia de nuestros esfuerzos con los ingenieros.  P: ¿Qué métodos empleó durante este proceso? ¿Las clases magistrales y las exposiciones formaban parte de su estrategia?  R: Tales tácticas facilitan principalmente interacciones únicas con el público objetivo, pero nuestro trabajo exigía un enfoque más integral.  En primer lugar, obtuvimos el acuerdo del liderazgo de Huawei e iniciamos una capacitación gratuita para los especialistas de Gazprom. Solo en los primeros años, brindamos capacitación a aproximadamente 600 empleados de varias subsidiarias y divisiones.  Parte de esta capacitación se llevó a cabo en el campus del fabricante en China.  Como resultado, los especialistas comenzaron a apreciar la calidad del equipo, les resultó relativamente sencillo hacer la transición y comenzaron a reconocer características que estaban ausentes en los productos de Cisco y HP.  En segundo lugar, Huawei comenzó a proporcionar una cantidad sustancial de equipos para realizar pruebas. Si bien un proveedor tradicional siempre tiene un stock de equipos de prueba, los clientes a menudo tienen que esperar su turno para probarlo.  Sin embargo, nos aseguramos de que Gazprom tuviera acceso a todo el equipo necesario, eliminando los tiempos de espera que suelen experimentar otras empresas.  En tercer lugar, ofrecimos un sólido soporte técnico a través de un equipo de programadores profesionales. Ayudaron a lograr la compatibilidad entre equipos de varios fabricantes o, alternativamente, sugirieron formas de reemplazarlos por completo.  Este enfoque multifacético nos permitió cambiar la perspectiva de la empresa cliente, obtener la lealtad de los empleados de Gazprom y asegurar un acuerdo de colaboración continua.  P: ¿Qué cree que contribuyó a formular una estrategia eficaz?  R: Como mencioné antes, mi conocimiento profundo de Gazprom fue crucial. Estaba familiarizado con sus procesos comerciales, los proyectos en curso en los que podía contribuir y, lo que es más importante, los responsables de la toma de decisiones dentro de la empresa.  En Huawei, desarrollé un hábito valioso de examinar de cerca los informes oficiales anuales de la junta directiva del cliente. Estos documentos completos brindan información sobre sus proyectos completados, así como los planes para los próximos años.  Dada mi familiaridad con los procesos comerciales de la empresa, pude discernir la trayectoria que probablemente seguirían y predecir los proyectos en los que nuestra participación podría ser factible.  P: ¿Qué, en su opinión, diferencia a un gerente de desarrollo comercial o de ventas exitoso?  R: En primer lugar, las habilidades de comunicación efectiva son primordiales, ya que son esenciales para la creación de redes. Igualmente importante es una mentalidad analítica, que ayuda a tomar decisiones efectivas.  Además, es fundamental aceptar los desafíos constantes. Las tareas complejas estimulan el desarrollo y, a menudo, mientras se abordan las dificultades, surgen ideas únicas. En un momento durante mi mandato en Huawei, sentí que había llegado a un punto muerto en términos de crecimiento personal.  Ansiaba un desafío y decidí aventurarme en el mercado europeo o americano, donde sabía que tendría que demostrar mi valía una vez más.  P: ¿Sus proyectos actuales también giran en torno a la alta tecnología?  R: Absolutamente. Puedo proporcionar algunos detalles sobre uno de ellos. Actualmente, mi socio y yo estamos desarrollando una empresa en el campo de la ciberseguridad automotriz. Este es un esfuerzo muy oportuno.  A medida que los automóviles se equipan cada vez más con diversas soluciones inteligentes y autónomas, se vuelven más susceptibles a las vulnerabilidades de seguridad de la información.  Actualmente, dirijo el desarrollo comercial en la etapa de preventa. Estoy en negociaciones con representantes de fabricantes de automóviles europeos y estadounidenses. Esta es una experiencia intrigante para mí, ya que normalmente he trabajado con productos terminados.  Ahora, estamos en el proceso de crear un producto desde cero, según nuestra base de datos y los resultados de nuestras pruebas.  P: ¿Podría compartir su enfoque para construir una red profesional?  R: Ciertamente. El paso inicial es realizar una amplia investigación de mercado, examinando los matices culturales y legislativos de nuestros países de destino... Esto es crucial, ya que está claro que la dinámica en, digamos, Alemania y Austria diferiría mucho de la del Reino Unido, Hungría y Croacia.  Después de eso, generalmente preseleccionamos a las tres empresas más grandes del mercado, organizamos reuniones con sus representantes para demostrar nuestras capacidades e iniciar negociaciones.  Esto nos brinda la oportunidad de recopilar comentarios, comprender sus necesidades más a fondo y obtener una imagen más clara de los procesos operativos y puntos débiles de la empresa, así como de lo que podemos ofrecerles.  Posteriormente, trabajamos en la construcción de una red de contactos. Esto podría lograrse, por ejemplo, a través de LinkedIn. La plataforma nos permite conectarnos con personas que tienen un conocimiento íntimo del cliente y la industria.  Luego buscamos su consejo, no necesariamente en una capacidad oficial formal, sino a través de un diálogo informal. Según mi experiencia, la mayoría de las personas son bastante abiertas y están dispuestas a compartir sus ideas.  P: ¿Cómo puede una empresa, que actualmente carece de un producto, convencer a los socios potenciales de que la colaboración futura dará resultados positivos?  R: En realidad, es muy poco probable que una empresa no tenga ningún producto. Por lo general, existe un prototipo, ya sea un servicio o un producto físico, que se puede modificar y mejorar. Es este prototipo el que debes presentar a los clientes potenciales.  Involucrarse con los actores del mercado y solicitar sus comentarios puede ayudar a refinar el producto a un estado óptimo. Si una startup no avanza en su desarrollo, necesita pivotar hasta encontrar el camino hacia el éxito.  P: Con el tiempo, ¿ha desarrollado algún indicador que lo ayude a evaluar durante los contactos iniciales si un cliente potencial no cooperará en absoluto?  R: En primer lugar, como vendedor y desarrollador de negocios, entiendo que debe prevalecer el principio de "ganar-ganar": si un proyecto es beneficioso tanto para mí como para el cliente potencial, la probabilidad de éxito es alta.  En segundo lugar, trato de empatizar con ellos, o como dicen en el Reino Unido, 'ponerse en sus zapatos', para comprender cómo puedo ayudarlos y si mi participación sería una carga.  Además, el diálogo posterior a la presentación a menudo revela si un cliente potencial está interesado o no en lo que tienes para ofrecer. Si está bien preparado, ha estudiado con precisión al cliente y el mercado, comprende los puntos débiles del cliente y, durante el diálogo, estos problemas se validan, entonces las posibilidades de avanzar al siguiente paso suelen ser altas.  Hay, por supuesto, excepciones. En algunas culturas, un cliente potencial puede expresar aprecio pero luego dejar de tener más contacto. Estos son matices culturales para los que debe estar preparado.  La clave, una vez que te hayas dado cuenta de que una mayor cooperación no es factible, es no perder el tiempo llamando a una puerta cerrada, sino continuar tu búsqueda en otro lugar.  P: ¿Qué consejo le daría a las empresas que ahora planean introducir un producto de alta tecnología en nuevos mercados? ¿Deberían contratar a un profesional especializado o manejarlo internamente?  R: No hay una respuesta única para esa pregunta. Basado en mi experiencia personal, diría que contratar a un especialista es recomendable cuando los procesos comerciales están bien establecidos y los roles están claramente definidos.  Por ejemplo, si una gran cadena planea expandirse a una nueva región, podría contratar a un profesional competente para abordar este desafío específico.  Por otro lado, si estamos hablando de una empresa más pequeña que intenta ingresar a un nuevo mercado, puede ser más beneficioso para los dueños de negocios manejar el desarrollo comercial por sí mismos.  Sí, podrían contratar a alguien que tenga una larga experiencia en el mercado, con una amplia red de conexiones y la capacidad de navegar este viaje desafiante siguiendo un camino comprobado.  Pero sin el impulso interno o un interés creado en el crecimiento de los ingresos de la empresa (que naturalmente tienen los dueños de negocios), los accionistas podrían terminar desperdiciando dinero y tiempo.  He sido testigo de esto de primera mano. Es un equilibrio delicado de mantener, y probablemente no haya una solución universal que garantice el éxito para todos.

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