マキシム・ルキヤノフは、15 年以上ハイテク業界の販売に専念し、その過程で販売戦略を策定してきました。彼はそのキャリアの中で、複数の大企業が石油・ガス分野の大手企業への認定サプライヤーとなるよう支援してきました。 現在、彼は自分自身のベンチャーを育成することに焦点を当てています。マキシム・ルキヤノフは、ビジネス開発者がどのようにして注目に値する成果を達成するのか、そして企業はどのような状況でそのような専門家の雇用を検討すべきなのかについて洞察を与えます。  Q: あなたのビジネス開発の旅は、CIS 地域の Open Technologies IT から始まりました。当時あなたが負っていた責任について少し説明していただけますか?  A: 私が Open Technologies に初めて入社したとき、石油およびガス部門の営業マネージャーを務めていました。同社はまだガスプロムとのつながりを確立していなかったので、私の目標は、ガスプロムの認定サプライヤーの一員としての地位を獲得することでした。 卒業後にさまざまなガスプロム組織内で働いた経験を考慮すると、私はガスプロムのビジネス プロセスをよく理解していました。これは、新しい役割で必要な人間関係を築くのに役立つだろうと私は考えました。 約 18 か月後、私は会社の株主の 1 人と非公式に会話していることに気づきました。彼は、なぜ当社の売上が大幅な伸びを示さないのかに興味を持っていました。 このような目標を達成するには、多額の投資によって補完される包括的な戦略が必要であることを私は明確にしました。これを実現するために必要な手順についても概説しました。私の計画を聞くと、彼は私にそれを実行する許可を与えてくれました。 ガスプロムは、傘下に多数の子会社を抱える巨大な持株会社です。私の戦略には、上から始めて下に向かって、各メンバーと生産的な対話を構築することが含まれていました。 私は子会社のリーダーとの面会を設定し、当社の能力を紹介しました。 彼らのサポートを受けて、私は特定のプロジェクトに取り組むエンジニアとの関係を育みました。その結果、いくつかの重要な注文を獲得することができ、会社の年間収益を 2,000 万ドルにまで大幅に増やすことができました。  Q：その後、ファーウェイ・エンタープライズでの成功を再現するよう誘われましたか？  A: 確かに、それは公平な特徴付けでしょう。私が Open Technologies に在籍していた間、ガスプロム プロジェクトの新しい機器サプライヤーを探していたため、石油・ガス部門の Huawei Enterprise のセールス ディレクターと緊密に協力していました。 こうした議論の中で、ファーウェイ・エンタープライズもガスプロムの認定サプライヤーになろうとしていたことが明らかになった。 しかし、私の前任者たちは、会社と強固な関係を築き、受注を獲得することに成功していませんでした。 営業マネージャーまたは事業開発マネージャーを雇用する場合、その人材が会社の収益を向上させることができるかどうかについて不確実な期間が常にあります。残念ながら、すべての採用者が望ましい結果をもたらすわけではありません。 このような状況では、企業は経済的損失を被るだけでなく、過小評価されがちな時間の損失というコストにも直面します。 市場の変化のペースが速いため、これらの損失を定量化することが困難になり、回復がさらに困難になります。  Q: 潜在的な顧客との関わりにおける戦略は時間の経過とともに進化しましたか?  A: 私は別のアプローチを選択しました。ガスプロムの専門家が Cisco や HP などのブランドを好み、中国製機器に対して懐疑的であることは知っていました。 この偏見を克服するには、機器が高品質でユーザーフレンドリーであるだけでなく、特定の側面では米国の競合製品よりも優れていることを実証することが不可欠でした。 したがって、今回の私たちの戦略はよりボトムアップでした。 この戦略は時間の経過とともに正当性を証明しました。数年後、当社はガスプロム社の IT および通信機器の主要サプライヤーの 1 つとしての地位を確立することに成功しました。 私が監督した重要なプロジェクトの 1 つは、データ伝送ネットワークのアップグレードと、Cisco の機器を Huawei に置き換えることに関連していました。 これは、エンジニアとの取り組みが有効であることの確かな証拠であると信じています。  Q: このプロセスではどのような方法を採用しましたか?マスタークラスや展示会はあなたの戦略の一部でしたか？  A: このような戦術は主に対象ユーザーとの 1 回限りのやり取りを促進しますが、私たちの仕事にはより包括的なアプローチが必要でした。 まず、ファーウェイのリーダーシップから同意を得て、ガスプロムのスペシャリスト向けの無料トレーニングを開始しました。最初の数年間だけでも、さまざまな子会社や部門の約 600 人の従業員にトレーニングを提供しました。 このトレーニングの一部は、中国にあるメーカーのキャンパスで実施されました。 その結果、専門家は機器の品質を評価し始め、比較的簡単に移行できることがわかり、Cisco や HP 製品にはない機能を認識し始めました。 第二に、ファーウェイはテスト用に大量の機器を提供し始めました。従来のベンダーは常にテスト機器の在庫を持っていますが、顧客はそれを試すのに順番を待たなければならないことがよくあります。 しかし、私たちはガスプロムが必要なだけの設備にアクセスできるようにし、他の企業が経験しがちな待ち時間を排除しました。 第三に、プロのプログラマーのチームを通じて強力な技術サポートを提供しました。これらは、さまざまなメーカーの機器間の互換性を実現するのに役立ち、あるいは機器を完全に置き換える方法を提案しました。 この多面的なアプローチにより、顧客企業の視点を変え、ガスプロム従業員からのロイヤルティを獲得し、継続的なコラボレーションの合意を確保することができました。  Q: 効果的な戦略の策定には何が貢献したと思いますか?  A: 前にも述べたように、ガスプロムについての私の徹底的な理解は非常に重要でした。私は彼らのビジネスプロセス、私が貢献できる進行中のプロジェクト、そして最も重要なことに、社内の意思決定者についてよく知っていました。 ファーウェイでは、顧客の取締役会の年次公式報告書を綿密に調査するという貴重な習慣を身につけました。これらの包括的な文書には、完了したプロジェクトと今後数年間の計画に関する情報が記載されています。 会社のビジネスプロセスに精通していたので、会社がたどるであろう軌道を見極め、我々の関与が実現可能と思われるプロジェクトを予測することができました。  Q: 成功する営業マネージャーまたは事業開発マネージャーの違いは何だと思いますか?  A: まず、効果的なコミュニケーション スキルがネットワークの構築に不可欠であるため、最も重要です。同様に重要なのは、効果的な意思決定を支援する分析的な考え方です。 さらに、継続的な課題を受け入れることが重要です。複雑なタスクは開発を刺激し、困難に取り組んでいるときにユニークなアイデアが生まれることもよくあります。ファーウェイ在職中のある時点で、私は個人的な成長の点で頭打ちになったと感じました。 私は挑戦を渇望し、ヨーロッパまたはアメリカの市場に挑戦することに決めました。そこでは、自分の価値をもう一度証明しなければならないとわかっていました。  Q: 現在のプロジェクトもハイテクを中心に展開されていますか?  A: もちろんです。そのうちの 1 つについて詳しく説明します。現在、パートナーと私は自動車サイバーセキュリティの分野で会社を設立しています。これは非常にタイムリーな取り組みです。 自動車にはさまざまなスマートな自律ソリューションがますます搭載されるようになり、情報セキュリティの脆弱性の影響を受けやすくなっています。 現在、私はプリセールス段階の事業開発を主導しています。私は欧米の自動車メーカーの代表者と交渉中です。私は普段完成品を扱うことが多いので、これは興味深い経験です。 現在、データベースとテスト結果に基づいて製品を一から作り上げているところです。  Q: プロフェッショナルネットワークを構築するためのアプローチを教えてください。  A: 確かに。最初のステップは、広範な市場調査を実施し、対象国の文化的および立法の微妙な違いを精査することです…たとえばドイツやオーストリアの力関係が英国やハンガリーやクロアチアの力関係とは大きく異なることは明らかであるため、これは非常に重要です。 その後、通常、市場の最大手の 3 社を候補リストに挙げ、その代表者との面会を手配して当社の能力を実証し、交渉を開始します。 これにより、フィードバックを収集し、ニーズをより徹底的に理解し、会社の業務プロセスと問題点、そして当社が彼らに提供できるものをより明確に把握する機会が得られます。 続いて人脈の構築に取り組んでいきます。これは、たとえば LinkedIn を通じて実現できます。このプラットフォームにより、顧客や業界について深い知識を持つ個人とつながることができます。 その後、私たちは彼らにアドバイスを求めますが、必ずしも正式な公式の立場ではなく、非公式な対話を通じてアドバイスを求めます。私の経験によると、ほとんどの人は非常にオープンで、自分の洞察を喜んで共有します。  Q: 現在製品が不足している企業は、潜在的なパートナーに、将来のコラボレーションが前向きな結果をもたらすことをどのように説得できるでしょうか?  A: 実際には、企業が製品をまったく持っていないということはほとんどありません。通常、サービスであれ物理的な製品であれ、変更および拡張できるプロトタイプが存在します。潜在顧客に提示すべきはこのプロトタイプです。 市場関係者と関わり、フィードバックを求めることは、製品を最適な状態に改良するのに役立ちます。スタートアップの開発が進んでいない場合は、成功への道を見つけるまで方向転換する必要があります。  Q: 時間をかけて、最初のコンタクト中に潜在的なクライアントが絶対に協力しないのかどうかを判断するのに役立つ指標を開発しましたか?  A: まず、営業担当者およびビジネス開発者として、私は「Win-Win」原則が優先されるべきであることを理解しています。プロジェクトが私と潜在的な顧客の両方にとって有益であれば、成功の可能性は高くなります。 第二に、私は彼らに共感するように努めます。英国で言うところの「彼らの立場に立つ」ことで、私がどのように彼らを支援できるか、そして私が関与することが負担になるかどうかを理解します。 さらに、プレゼンテーション後の対話により、潜在的なクライアントがあなたの提供する内容に興味があるかどうかが明らかになることがよくあります。十分な準備を整え、クライアントと市場を正確に研究し、クライアントの問題点を理解し、対話中にこれらの問題が検証された場合、通常は次のステップに進む可能性が高くなります。 もちろん例外もあります。文化によっては、潜在的な顧客が感謝の意を表しても、それ以上の連絡をやめる場合があります。これらは文化的なニュアンスに備えておく必要があります。 重要なのは、これ以上の協力は不可能だとわかったら、閉ざされたドアをノックして時間を無駄にするのではなく、別の場所で探索を続けることだ。  Q: 現在、ハイテク製品を新しい市場に導入しようと計画している企業にアドバイスをお願いします。専門の専門家を雇うべきでしょうか、それとも社内で対応すべきでしょうか?  A: その質問に対する万能の答えはありません。私の個人的な経験に基づくと、ビジネスプロセスが確立され、役割が明確に定義されている場合には、スペシャリストを雇用することをお勧めします。 たとえば、大規模なチェーンが新しい地域への拡大を計画している場合、この特定の課題に取り組む有能な専門家を採用する可能性があります。 一方、新しい市場に参入しようとしている中小企業について話している場合、事業主が自ら事業開発を担当する方が有益である可能性があります。 はい、市場で長年の経験があり、膨大な人脈を持ち、実証済みの道筋に従ってこの困難な旅を乗り切る能力のある人材を雇用することができます。 しかし、企業の収益増加に対する社内の意欲や既得権益（経営者は当然持っています）がなければ、株主はお金と時間の両方を浪費することになるかもしれません。 私はこれを直接目撃しました。維持するのは微妙なバランスであり、すべての人に成功を保証する普遍的な解決策はおそらくありません。

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