Bí mật của mạng lưới: Cách các công ty công nghệ cao mở rộng sang các thị trường mới

Maxim Lukyanov đã cống hiến hơn 15 năm để bán hàng trong ngành công nghệ cao, đồng thời xây dựng các chiến lược bán hàng. Trong sự nghiệp của mình, ông đã hỗ trợ nhiều tập đoàn lớn trở thành nhà cung cấp được chứng nhận cho những người khổng lồ trong lĩnh vực dầu khí.

Hiện tại, anh ấy tập trung vào việc phát triển các dự án kinh doanh của riêng mình. Maxim Lukyanov truyền đạt những hiểu biết sâu sắc về cách các nhà phát triển kinh doanh đạt được những kết quả đáng chú ý và trong hoàn cảnh nào thì các công ty nên cân nhắc thuê những chuyên gia như vậy.

H: Hành trình phát triển kinh doanh của bạn bắt đầu với Open Technologies IT ở khu vực CIS. Bạn có thể làm sáng tỏ một số trách nhiệm mà bạn có vào thời điểm đó không?

Đ: Khi mới gia nhập Open Technologies, tôi giữ chức vụ giám đốc kinh doanh trong lĩnh vực dầu khí. Công ty vẫn chưa thiết lập bất kỳ mối quan hệ nào với Gazprom, vì vậy mục tiêu của tôi là giành được vị trí của chúng tôi với tư cách là một trong những nhà cung cấp được chứng nhận của họ.

Với kinh nghiệm trước đây của tôi khi làm việc trong các cấu trúc khác nhau của Gazprom sau khi tốt nghiệp, tôi đã hiểu sâu sắc về quy trình kinh doanh của họ. Tôi cho rằng điều này sẽ giúp tôi tạo dựng các mối quan hệ cần thiết trong vai trò mới của mình.

Sau khoảng mười tám tháng, tôi thấy mình đang nói chuyện thân mật với một trong những cổ đông của công ty. Anh ấy tò mò muốn biết tại sao doanh số bán hàng của chúng tôi không có sự tăng trưởng đáng kể nào.

Tôi đã làm rõ rằng để đạt được mục tiêu như vậy, chúng ta cần có một chiến lược toàn diện được bổ sung bởi các khoản đầu tư đáng kể. Tôi cũng phác thảo các bước cần thiết để nhận ra điều này. Khi nghe kế hoạch của tôi, anh ấy đã cho phép tôi thực hiện nó.

Gazprom là một công ty cổ phần lớn, với nhiều công ty con dưới sự bảo trợ của nó. Chiến lược của tôi liên quan đến việc xây dựng một cuộc đối thoại hiệu quả với từng người trong số họ, bắt đầu từ trên xuống và dần dần đi xuống.

Tôi đã sắp xếp các cuộc họp với lãnh đạo của các công ty con, trình bày năng lực của chúng tôi.

Với sự hỗ trợ của họ, sau đó tôi đã thúc đẩy mối quan hệ với các kỹ sư làm việc trong các dự án cụ thể. Kết quả là chúng tôi đã có thể đảm bảo một số đơn đặt hàng quan trọng và nâng cao đáng kể doanh thu hàng năm của công ty lên 20 triệu đô la.

H: Sau đó, bạn có được mời tái tạo thành công của mình tại Huawei Enterprise không?

A: Thật vậy, đó sẽ là một đặc điểm công bằng. Khi tôi làm việc tại Open Technologies, chúng tôi đã hợp tác chặt chẽ với giám đốc bán hàng của Huawei Enterprise trong lĩnh vực dầu khí, khi chúng tôi đang tìm kiếm nhà cung cấp thiết bị mới cho dự án Gazprom.

Trong các cuộc thảo luận này, có thông tin cho rằng Huawei Enterprise cũng đã cố gắng trở thành nhà cung cấp được chứng nhận cho Gazprom.

Tuy nhiên, những người tiền nhiệm của tôi đã không thành công trong việc thiết lập mối quan hệ vững chắc với công ty và đảm bảo các đơn đặt hàng.

Khi thuê một giám đốc phát triển kinh doanh hoặc bán hàng, luôn có một khoảng thời gian không chắc chắn về việc liệu cá nhân đó có thể tăng doanh thu của công ty hay không. Thật không may, không phải tất cả các lần tuyển dụng đều mang lại kết quả mong muốn.

Trong những tình huống như vậy, công ty không chỉ chịu tổn thất về tài chính mà còn phải đối mặt với chi phí thời gian bị đánh giá thấp.

Tốc độ thay đổi nhanh chóng của thị trường khiến những tổn thất này khó định lượng và thậm chí còn khó phục hồi hơn.

H: Chiến lược thu hút khách hàng tiềm năng của bạn có phát triển theo thời gian không?

A: Tôi đã chọn một cách tiếp cận khác. Tôi biết rằng các chuyên gia của Gazprom thích các thương hiệu như Cisco và HP, và họ có thái độ hoài nghi đối với thiết bị Trung Quốc.

Để khắc phục sự thiên vị này, điều cần thiết là phải chứng minh rằng thiết bị không chỉ có chất lượng cao và thân thiện với người dùng mà ở một số khía cạnh, nó thậm chí còn vượt trội so với các sản phẩm của các đối thủ Mỹ.

Do đó, chiến lược của chúng tôi lần này là từ dưới lên.

Chiến lược này đã chứng minh chính nó theo thời gian. Vài năm sau, chúng tôi đã thành công trong việc khẳng định mình là một trong những nhà cung cấp thiết bị CNTT và viễn thông chính cho Gazprom.

Một trong những dự án quan trọng mà tôi giám sát có liên quan đến việc nâng cấp mạng truyền dữ liệu và thay thế thiết bị của Cisco bằng Huawei.

Tôi tin rằng đây là một minh chứng vững chắc cho hiệu quả của những nỗ lực của chúng tôi với các kỹ sư.

Q: Bạn đã sử dụng những phương pháp nào trong quá trình này? Các lớp học và triển lãm có nằm trong chiến lược của bạn không?

Trả lời: Những chiến thuật như vậy chủ yếu tạo điều kiện cho các tương tác một lần với đối tượng mục tiêu, nhưng công việc của chúng tôi đòi hỏi một cách tiếp cận toàn diện hơn.

Thứ nhất, chúng tôi đã đạt được thỏa thuận từ lãnh đạo Huawei và bắt đầu đào tạo miễn phí cho các chuyên gia của Gazprom. Chỉ trong vài năm đầu tiên, chúng tôi đã đào tạo cho khoảng 600 nhân viên từ các công ty con và bộ phận khác nhau.

Một số khóa đào tạo này được thực hiện tại khuôn viên của nhà sản xuất ở Trung Quốc.

Do đó, các chuyên gia bắt đầu đánh giá cao chất lượng của thiết bị, nhận thấy việc chuyển đổi sang thiết bị tương đối đơn giản và bắt đầu nhận ra các tính năng không có trong các sản phẩm của Cisco và HP.

Thứ hai, Huawei đã bắt đầu cung cấp một lượng lớn thiết bị để thử nghiệm. Trong khi một nhà cung cấp truyền thống luôn có sẵn một kho thiết bị kiểm tra, khách hàng thường phải đợi đến lượt mình để dùng thử.

Tuy nhiên, chúng tôi đảm bảo rằng Gazprom có quyền truy cập vào nhiều thiết bị theo yêu cầu, loại bỏ thời gian chờ đợi thường gặp ở các công ty khác.

Thứ ba, chúng tôi cung cấp hỗ trợ kỹ thuật mạnh mẽ thông qua một nhóm lập trình viên chuyên nghiệp. Chúng hỗ trợ đạt được khả năng tương thích giữa các thiết bị từ các nhà sản xuất khác nhau hoặc đề xuất các cách khác để thay thế chúng hoàn toàn.

Cách tiếp cận nhiều mặt này cho phép chúng tôi thay đổi quan điểm của công ty khách hàng, thu hút lòng trung thành của nhân viên Gazprom và đảm bảo một thỏa thuận cho sự hợp tác liên tục.

Q: Bạn tin rằng điều gì đã góp phần xây dựng một chiến lược hiệu quả?

A: Như tôi đã đề cập trước đây, sự hiểu biết thấu đáo của tôi về Gazprom là rất quan trọng. Tôi đã quen thuộc với các quy trình kinh doanh của họ, các dự án đang diễn ra mà tôi có thể đóng góp và quan trọng nhất là những người ra quyết định trong công ty.

Tại Huawei, tôi đã phát triển một thói quen có giá trị là kiểm tra chặt chẽ các báo cáo chính thức hàng năm của ban giám đốc khách hàng. Những tài liệu toàn diện này cung cấp thông tin về các dự án đã hoàn thành cũng như kế hoạch cho những năm sắp tới.

Với sự quen thuộc của tôi với các quy trình kinh doanh của công ty, tôi có thể nhận ra quỹ đạo mà họ có thể sẽ đi theo và dự đoán các dự án mà sự tham gia của chúng tôi có thể khả thi.

H: Theo bạn, điều gì làm nên sự khác biệt của một giám đốc phát triển kinh doanh hoặc bán hàng thành công?

Đ: Thứ nhất, kỹ năng giao tiếp hiệu quả là tối quan trọng, vì chúng cần thiết cho việc xây dựng mạng lưới. Điều quan trọng không kém là tư duy phân tích, giúp đưa ra các quyết định hiệu quả.

Hơn nữa, điều quan trọng là phải chấp nhận những thách thức liên tục. Các nhiệm vụ phức tạp kích thích sự phát triển và thường thì trong khi giải quyết những khó khăn, những ý tưởng độc đáo mới xuất hiện. Tại một thời điểm trong nhiệm kỳ của mình tại Huawei, tôi cảm thấy mình đã đạt đến đỉnh cao về sự phát triển cá nhân.

Tôi khao khát được thử thách và quyết định dấn thân vào thị trường châu Âu hoặc châu Mỹ, nơi tôi biết mình sẽ phải chứng minh giá trị của mình một lần nữa.

Q: Các dự án hiện tại của bạn có xoay quanh công nghệ cao không?

Đáp: Chắc chắn rồi. Tôi có thể cung cấp một số chi tiết về một trong số họ. Hiện tại, tôi và đối tác đang phát triển một công ty trong lĩnh vực an ninh mạng ô tô. Đây là một nỗ lực rất kịp thời.

Khi ô tô ngày càng được trang bị nhiều giải pháp thông minh và tự lái, chúng ngày càng dễ bị tổn thương hơn đối với các lỗ hổng bảo mật thông tin.

Hiện tại, tôi đang đi đầu trong việc phát triển kinh doanh ở giai đoạn bán trước. Tôi đang đàm phán với đại diện của các nhà sản xuất ô tô châu Âu và Mỹ. Đây là một trải nghiệm hấp dẫn đối với tôi, vì tôi thường làm việc với các thành phẩm.

Bây giờ, chúng tôi đang trong quá trình chế tạo một sản phẩm từ đầu, dựa trên cơ sở dữ liệu của chúng tôi và kết quả từ thử nghiệm của chúng tôi.

Q: Bạn có thể chia sẻ cách tiếp cận của mình để xây dựng một mạng lưới chuyên nghiệp không?

Đáp: Chắc chắn rồi. Bước đầu tiên là tiến hành nghiên cứu thị trường rộng rãi, xem xét kỹ lưỡng các sắc thái văn hóa và luật pháp của các quốc gia mục tiêu của chúng tôi… Điều này rất quan trọng, vì rõ ràng là động lực ở Đức và Áo sẽ khác rất nhiều so với ở Anh, hoặc Hungary và Croatia.

Sau đó, chúng tôi thường đưa ra danh sách rút gọn ba công ty lớn nhất trên thị trường, sắp xếp các cuộc gặp với đại diện của họ để chứng minh năng lực của chúng tôi và bắt đầu đàm phán.

Điều này cho chúng tôi cơ hội thu thập phản hồi, hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và có được bức tranh rõ ràng hơn về quy trình hoạt động và điểm yếu của công ty, cũng như những gì chúng tôi có thể cung cấp cho họ.

Sau đó, chúng tôi làm việc để xây dựng một mạng lưới quan hệ. Điều này có thể đạt được, ví dụ, thông qua LinkedIn. Nền tảng này cho phép chúng tôi kết nối với những cá nhân có kiến thức sâu sắc về khách hàng và ngành.

Sau đó, chúng tôi tìm kiếm lời khuyên của họ - không nhất thiết phải ở dạng chính thức, chính thức, mà thông qua đối thoại không chính thức. Theo kinh nghiệm của tôi, hầu hết mọi người đều khá cởi mở và sẵn sàng chia sẻ những hiểu biết của họ

Hỏi: Làm thế nào một công ty hiện đang thiếu sản phẩm có thể thuyết phục các đối tác tiềm năng rằng sự hợp tác trong tương lai sẽ mang lại kết quả tích cực?

Trả lời: Trên thực tế, rất khó có khả năng một công ty hoàn toàn không có sản phẩm. Thông thường, tồn tại một nguyên mẫu - có thể là dịch vụ hoặc sản phẩm vật lý, có thể được sửa đổi và nâng cao. Đây là nguyên mẫu mà bạn nên trình bày cho khách hàng tiềm năng.

Tương tác với những người tham gia thị trường và thu hút phản hồi của họ có thể giúp tinh chỉnh sản phẩm đến trạng thái tối ưu. Nếu một công ty khởi nghiệp không đạt được tiến bộ trong quá trình phát triển, thì công ty đó cần phải xoay trục cho đến khi tìm thấy con đường dẫn đến thành công.

H: Theo thời gian, bạn có phát triển bất kỳ chỉ số nào giúp bạn đánh giá trong những lần tiếp xúc ban đầu liệu một khách hàng tiềm năng có tuyệt đối không hợp tác hay không?

Trả lời: Đầu tiên, với tư cách là nhân viên bán hàng và nhà phát triển kinh doanh, tôi hiểu rằng nguyên tắc "đôi bên cùng có lợi" nên được áp dụng: nếu một dự án có lợi cho cả tôi và khách hàng tiềm năng thì khả năng thành công sẽ cao.

Thứ hai, tôi cố gắng đồng cảm với họ, hay như họ nói ở Anh - 'hãy đặt mình vào vị trí của họ', để hiểu cách tôi có thể hỗ trợ họ và liệu sự tham gia của tôi có phải là gánh nặng hay không.

Ngoài ra, cuộc đối thoại sau bài thuyết trình thường tiết lộ liệu khách hàng tiềm năng có quan tâm đến những gì bạn cung cấp hay không. Nếu bạn đã chuẩn bị kỹ lưỡng, đã nghiên cứu chính xác về khách hàng và thị trường, hiểu được những điểm yếu của khách hàng và trong quá trình đối thoại, những vấn đề này được xác thực thì cơ hội tiến tới bước tiếp theo thường rất cao.

Tất nhiên có sự ngoại lệ. Ở một số nền văn hóa, một khách hàng tiềm năng có thể bày tỏ sự đánh giá cao nhưng sau đó ngừng liên lạc. Đây là những sắc thái văn hóa mà bạn cần phải chuẩn bị.

Điều quan trọng, một khi bạn đã nhận ra rằng việc hợp tác xa hơn là không khả thi, thì đừng lãng phí thời gian gõ cửa mà hãy tiếp tục tìm kiếm ở nơi khác.

Hỏi: Bạn có lời khuyên nào cho các công ty hiện đang có kế hoạch giới thiệu một sản phẩm công nghệ cao vào các thị trường mới? Họ nên thuê một chuyên gia chuyên biệt hay xử lý nội bộ?

Đ: Không có câu trả lời nào phù hợp cho tất cả mọi người cho câu hỏi đó. Dựa trên kinh nghiệm cá nhân của tôi, tôi sẽ nói rằng nên thuê một chuyên gia khi quy trình kinh doanh được thiết lập tốt và vai trò được xác định rõ ràng.

Chẳng hạn, nếu một chuỗi cửa hàng lớn có kế hoạch mở rộng sang một khu vực mới, họ có thể thuê một chuyên gia có năng lực để giải quyết thách thức cụ thể này.

Mặt khác, nếu chúng ta đang thảo luận về một công ty nhỏ hơn đang cố gắng thâm nhập vào một thị trường mới, thì việc chủ sở hữu doanh nghiệp tự xử lý việc phát triển kinh doanh có thể sẽ có lợi hơn.

Có, họ có thể thuê một người có kinh nghiệm lâu năm trên thị trường, với mạng lưới kết nối rộng lớn và khả năng điều hướng hành trình đầy thử thách này theo một con đường đã được chứng minh.

Nhưng nếu không có động lực nội bộ hoặc quyền lợi được đầu tư vào tăng trưởng doanh thu của công ty (điều mà các chủ sở hữu doanh nghiệp đương nhiên có), các cổ đông có thể sẽ lãng phí cả tiền bạc và thời gian.

Tôi đã tận mắt chứng kiến điều này. Đó là một sự cân bằng tinh tế để duy trì và có lẽ không có giải pháp chung nào đảm bảo thành công cho tất cả mọi người.