Од менаџер до мултипликатор: Подигнете го вашиот тим со SOPA

Една од најважните задачи на инженерскиот менаџер е да им овозможи на другите да прават поголеми, подобри работи.

Вообичаената аналогија која често се навикнува е да се мислите за себе како мултипликатор . Замислете да имате 5 програмери во вашиот тим. Ако сите работат по 1 единица работа на ден, а вие не правите ништо за да им помогнете, како тим, ќе добиете 5 одделенија работа на крајот од денот.

Меѓутоа, ако најдете начин тие да ја вршат својата работа двојно поефикасно, ќе станете мултипликатор за сите ваши инженери и затоа ќе им дозволите да постигнат 2 × 5 = 10 единици работа. Колку повеќе множител сте, толку повеќе ќе можете да постигнете со вашиот тим.

Во оваа статија, ќе препорачаме домашна метода што ја смисливме (со едноставно комбинирање на различни концепти што ги собравме на патот) за да му помогнеме да го разбереме најдобриот начин за засилување на овој мултипликатор.

Методот се состои од 4 чекори:

• Види
• Набљудувај
• Дајте приоритет
• Акт

Ајде да ги разгледаме овие компоненти за подобро да разбереме како може да се примени.

Види

Важно е човек да разбере каде стоиш во големата шема на нештата. Ова ви помага да знаете која е вашата сфера на влијание што ќе ви помогне да поставите приоритет со кои проблеми да се справите прво наспроти оние за кои е потребен поголем напор за да го направите тоа. Вежбата е прилично едноставна. Ќе се чувствувате многу познато кога ќе го видите иако има и мал пресврт.

Во ова дрво, Дуња е во центарот. Таа има 1 директен извештај и нејзиниот врсник ( Мајкл ) има два директни извештаи. И Дуња и Мајкл му поднесуваат извештај на Алан , кој и самиот раководи со 3 други инженерски менаџери. Тие менаџери управуваат со многу други индивидуални соработници ( ИЦ ).

Ние користиме код за боја за да го изразиме степенот на кој можете да извршите влијание. Оние луѓе до кои имате една линија се L1 . Тие луѓе се оние на кои можете најмногу да влијаете. На крајот на краиштата, полесно е да разговарате со вашите врсници за помош или со членовите на вашиот тим отколку да го прашате извршниот директор на компанијата.

Оние луѓе кои се на две линии подалеку од вас се L2 . Исто така, можно е да се влијае врз нив, но за тоа ќе биде потребен поголем напор. Во горенаведениот пример, Дуња би можела да влијае на Иван , но тоа би барало повеќе работа бидејќи не постои начин таа да го спроведе она што би сакала да го види поинаку. Таа ќе мора да го убеди Иван (користејќи убедување, податоци или слично) да може да влијае врз него да прави што сака.

Слично на тоа, оние кои се оддалечени три линии се L3 . L3 е сè уште влијателен, но ќе бара значително повеќе работа отколку што е потребно за да се убеди L2 . Според мое скромно мислење, не вреди да се троши многу напор на овие нивоа бидејќи повратот на инвестицијата би бил значително намален.

Досега, она што го видовме не се разликува од организациона шема . Единствената разлика е проектот означен со круг. Доста често, луѓето во компаниите комуницираат едни со други преку проекти наместо линии за известување. Ќе има многу проекти, миграции, занаети, работна сила итн. на кои ќе соработуваат луѓе од различни тимови. Ваквите иницијативи ги претставуваме користејќи ја елипсата (на горниот графикон) каде поврзуваме различни членови преку тој балон. Ова ни овозможува да видиме каква е сферата на влијание на поединецот низ тимовите. Во горниот пример можеме да видиме дека Бруно е L2 на Dunya бидејќи тие соработуваат на истиот проект. Па повторно, ние само го броиме бројот на линии што ги поврзуваат двете.

Овој начин на размислување, исто така, ни помага да го разбереме ефектот што некој го имал врз своите врсници. Think Performance, каде што некој што успеал да ги помести метриките за нивните L1 , L2 и L3, очигледно имал големо влијание врз поголема сфера. Некој кој успеал само да му помогне на својот L3 може да биде фокусиран на погрешни работи (бидејќи всушност не му помага на својот тим, туку им помага на другите). И некој што влијаел само на нивниот L1 можеби сепак е инженер од средно ниво и би морал да ја зголеми својата сфера на влијание за да има поголемо влијание.

Набљудувај

Сега кога разбравме каде сме позиционирани во организацијата и како изгледаат интеракциите, време е да се соберат податоци и да се обидеме да ги разбереме точките на болка кои би можеле да ја искористат вашата експертиза.

Собери

Секогаш кога се приклучувам на нова компанија или кога менувам тим, секогаш започнувам со правење 1:1 со сите во тимот (не само со инженерите) каде што им поставувам едно прашање:

Кои се работите кои најмногу ве нервираат или кои ве забавуваат?

Ова прашање ми овозможува да ги разберам најголемите предизвици со кои се соочува тимот, што секако е важно за мене да се осврнам како инженерски менаџер. Тоа ќе ми помогне да ги решам тие проблеми за да можам да го помножам резултатот на мојот тим.

Откако ќе ги соберам сите прашања, ги ставив во база на податоци . Ќе има многу прашања кои ќе ги слушате повторно и повторно од различни инженери и тоа е во ред. Потоа додаваме три колони во оваа база на податоци наречена категорија , известувач и ниво . Колоната категорија ни помага да започнеме да ги групираме прашањата под логички категории. Едно прашање може да спаѓа во повеќе категории. Откако сите прашања ќе бидат категоризирани, можеме да ги сортираме категориите врз основа на бројот на пати кога сме слушнале проблеми во таа категорија. Колоната Ниво ни покажува од кое ниво на сфера на влијание сме го слушнале овој проблем. Колумната репортер ни помага да се потсетиме кој ни го дал изданието.

Ова ни дава основно разбирање за зачестеноста на проблемите и нивото од кое тие доаѓаат.

Разберете

Следниот чекор во Observe е да ги запишете категориите и да започнете да правите анализа на корените причини ( RCA ) на секоја од нив. Можете да користите кој било метод за да помогнете во RCA , но јас силно би препорачал да користите нешто едноставно како што е 5-те зошто. Идејата со 5-те зошто е да прашате „Зошто“ 5 пати (наместо онолку пати колку што е потребно за да ја пронајдете основната причина) за да разберете која може да биде основната причина за проблемот. Би било подобро ако ја правите оваа вежба со тие луѓе од вашата база на податоци. За среќа, го задржавме ова во нашата новинарска колумна.

Откако ќе ја направите оваа вежба, треба да добиете нешто што личи на ова:

Оваа карта ќе ни овозможи да ги видиме основните причини за некои од проблемите. Тоа би биле листовите на дрвото кои се означени со црвена боја. Исто така, понекогаш ќе помогне да се откријат зависностите од различни основни причини.

Не само што оваа визуелизација ќе ни помогне да ги разбереме проблемите, нивните основни причини, туку ќе ни помогне и да ги разбереме интеракциите помеѓу проблемите. Во горниот пример можеме да видиме дека „ Прекумерната употреба на интеграција или тестовите од крај до крај “ влијаат на две различни гранки на дрвото. Што значи дека, отстранувањето на оваа основна причина ќе отстрани доста симптоми.

Дајте приоритет

Сега кога ја разбравме нашата сфера на влијание и собравме неколку основни причини, можеме да започнеме со бирање на проблемите на кои ќе работиме. За да го сториме тоа, ќе ја нацртаме целата основна причина на добро познатата матрица Влијание против напор . Што би изгледало вака:

Ова ќе ни помогне да разбереме што да дадеме приоритет. Исто така, не треба да заборавиме да користиме кодирање во боја што го имавме во вежбата Види , во основа би ја збогатиле матрицата со 3-та димензија.

Гледајќи ја добиената матрица, може да се заклучи да се започне со двете најлеви тикети бидејќи тие се многу мал напор, имаат одредено влијание, но исто така влијаат на сферата на влијание на средно ниво наместо да се започне со најдесната.

Акт

Во овој момент во времето, знаеме што можеме да направиме за да им помогнеме на нашите инженери. Знаеме и како , решавањето на тие прашања ќе влијае на компанијата. И на крај, добиваме и јасно разбирање за тоа кој ќе влијае со таквото подобрување.

Сега кога сите парчиња се на своето место, останува само една работа: Дејствувај !