Една од најважните задачи на е да им овозможи на другите да прават поголеми, подобри работи. инженерскиот менаџер Вообичаената аналогија која често се навикнува е да се мислите за себе како . Замислете да имате 5 програмери во вашиот тим. Ако сите работат по 1 единица работа на ден, а вие не правите ништо за да им помогнете, како тим, ќе добиете 5 одделенија работа на крајот од денот. мултипликатор Меѓутоа, ако најдете начин тие да ја вршат својата работа двојно поефикасно, ќе станете мултипликатор за сите ваши инженери и затоа ќе им дозволите да постигнат 2 × 5 = 10 единици работа. Колку повеќе множител сте, толку повеќе ќе можете да постигнете со вашиот тим. Во оваа статија, ќе препорачаме домашна метода што ја смисливме (со едноставно комбинирање на различни концепти што ги собравме на патот) за да му помогнеме да го разбереме најдобриот начин за засилување на овој мултипликатор. Методот се состои од 4 чекори: Види Набљудувај Дајте приоритет Акт Ајде да ги разгледаме овие компоненти за подобро да разбереме како може да се примени. Види Важно е човек да разбере каде стоиш во големата шема на нештата. Ова ви помага да знаете која е вашата сфера на влијание што ќе ви помогне да поставите приоритет со кои проблеми да се справите прво наспроти оние за кои е потребен поголем напор за да го направите тоа. Вежбата е прилично едноставна. Ќе се чувствувате многу познато кога ќе го видите иако има и мал пресврт. Во ова дрво, е во центарот. Таа има 1 директен извештај и нејзиниот врсник ( ) има два директни извештаи. И и му поднесуваат извештај на , кој и самиот раководи со 3 други инженерски менаџери. Тие менаџери управуваат со многу други ( ). Дуња Мајкл Дуња Мајкл Алан индивидуални соработници ИЦ Ние користиме код за боја за да го изразиме степенот на кој можете да извршите влијание. Оние луѓе до кои имате една линија се . Тие луѓе се оние на кои можете најмногу да влијаете. На крајот на краиштата, полесно е да разговарате со вашите врсници за помош или со членовите на вашиот тим отколку да го прашате извршниот директор на компанијата. L1 Оние луѓе кои се на две линии подалеку од вас се . Исто така, можно е да се влијае врз нив, но за тоа ќе биде потребен поголем напор. Во горенаведениот пример, би можела да влијае , но тоа би барало повеќе работа бидејќи не постои начин таа да го спроведе она што би сакала да го види поинаку. Таа ќе мора да го убеди (користејќи убедување, податоци или слично) да може да влијае врз него да прави што сака. L2 Дуња на Иван Иван Слично на тоа, оние кои се оддалечени три линии се . е сè уште влијателен, но ќе бара значително повеќе работа отколку што е потребно за да се убеди . Според мое скромно мислење, не вреди да се троши многу напор на овие нивоа бидејќи повратот на инвестицијата би бил значително намален. L3 L3 L2 Досега, она што го видовме не се разликува од . Единствената разлика е проектот означен со круг. Доста често, луѓето во компаниите комуницираат едни со други преку проекти наместо линии за известување. Ќе има многу проекти, миграции, занаети, работна сила итн. на кои ќе соработуваат луѓе од различни тимови. Ваквите иницијативи ги претставуваме користејќи ја елипсата (на горниот графикон) каде поврзуваме различни членови преку тој балон. Ова ни овозможува да видиме каква е сферата на влијание на поединецот низ тимовите. Во горниот пример можеме да видиме дека е на бидејќи тие соработуваат на истиот проект. Па повторно, ние само го броиме бројот на линии што ги поврзуваат двете. организациона шема Бруно L2 Dunya Овој начин на размислување, исто така, ни помага да го разбереме ефектот што некој го имал врз своите врсници. Think Performance, каде што некој што успеал да ги помести метриките за нивните , и очигледно имал големо влијание врз поголема сфера. Некој кој успеал само да му помогне на својот може да биде фокусиран на погрешни работи (бидејќи всушност не му помага на својот тим, туку им помага на другите). И некој што влијаел само на нивниот можеби сепак е инженер од средно ниво и би морал да ја зголеми својата сфера на влијание за да има поголемо влијание. L1 L2 L3, L3 L1 Набљудувај Сега кога разбравме каде сме позиционирани во организацијата и како изгледаат интеракциите, време е да податоци и да се обидеме да точките на болка кои би можеле да ја искористат вашата експертиза. се соберат ги разбереме Собери Секогаш кога се приклучувам на нова компанија или кога менувам тим, секогаш започнувам со правење 1:1 со сите во тимот (не само со инженерите) каде што им поставувам едно прашање: Кои се работите кои најмногу ве нервираат или кои ве забавуваат? Ова прашање ми овозможува да ги разберам најголемите предизвици со кои се соочува тимот, што секако е важно за мене да се осврнам како инженерски менаџер. Тоа ќе ми помогне да ги решам тие проблеми за да можам да го помножам резултатот на мојот тим. Откако ќе ги соберам сите прашања, ги ставив во . Ќе има многу прашања кои ќе ги слушате повторно и повторно од различни инженери и тоа е во ред. Потоа додаваме три колони во оваа база на податоци наречена , и . Колоната категорија ни помага да започнеме да ги групираме прашањата под логички категории. Едно прашање може да спаѓа во повеќе категории. Откако сите прашања ќе бидат категоризирани, можеме да ги сортираме категориите врз основа на бројот на пати кога сме слушнале проблеми во таа категорија. Колоната Ниво ни покажува од кое ниво на сфера на влијание сме го слушнале овој проблем. Колумната репортер ни помага да се потсетиме кој ни го дал изданието. база на податоци категорија известувач ниво Ова ни дава основно разбирање за зачестеноста на проблемите и нивото од кое тие доаѓаат. Разберете Следниот чекор во е да ги запишете категориите и да започнете да правите ( ) на секоја од нив. Можете да користите кој било метод за да помогнете во , но јас силно би препорачал да користите нешто едноставно како што е 5-те зошто. Идејата со 5-те зошто е да прашате „Зошто“ 5 пати (наместо онолку пати колку што е потребно за да ја пронајдете основната причина) за да разберете која може да биде основната причина за проблемот. Би било подобро ако ја правите оваа вежба со тие луѓе од вашата база на податоци. За среќа, го задржавме ова во нашата колумна. Observe анализа на корените причини RCA RCA новинарска Откако ќе ја направите оваа вежба, треба да добиете нешто што личи на ова: Оваа карта ќе ни овозможи да ги видиме основните причини за некои од проблемите. Тоа би биле листовите на дрвото кои се означени со црвена боја. Исто така, понекогаш ќе помогне да се откријат зависностите од различни основни причини. Не само што оваа визуелизација ќе ни помогне да ги разбереме проблемите, нивните основни причини, туку ќе ни помогне и да ги разбереме интеракциите помеѓу проблемите. Во горниот пример можеме да видиме дека „ “ влијаат на две различни гранки на дрвото. Што значи дека, отстранувањето на оваа основна причина ќе отстрани доста симптоми. Прекумерната употреба на интеграција или тестовите од крај до крај Дајте приоритет Сега кога ја разбравме нашата сфера на влијание и собравме неколку основни причини, можеме да започнеме со бирање на проблемите на кои ќе работиме. За да го сториме тоа, ќе ја нацртаме целата основна причина на добро познатата матрица . Што би изгледало вака: Влијание против напор Ова ќе ни помогне да разбереме што да дадеме приоритет. Исто така, не треба да заборавиме да користиме кодирање во боја што го имавме во вежбата , во основа би ја збогатиле матрицата со 3-та димензија. Види Гледајќи ја добиената матрица, може да се заклучи да бидејќи тие се многу мал напор, имаат одредено влијание, но исто така влијаат на сферата на влијание на средно ниво наместо да се започне со најдесната. се започне со двете најлеви тикети Акт Во овој момент во времето, знаеме можеме да направиме за да им помогнеме на нашите инженери. Знаеме и , решавањето на тие прашања ќе влијае на компанијата. И на крај, добиваме и јасно разбирање за тоа ќе влијае со таквото подобрување. што како кој Сега кога сите парчиња се на своето место, останува само една работа: ! Дејствувај
