Viena iš svarbiausių užduočių – leisti kitiems daryti didesnius, geresnius dalykus. inžinerijos vadovo Įprasta analogija, kuri dažnai priprantama, yra galvoti apie save kaip . Įsivaizduokite, kad jūsų komandoje yra 5 kūrėjai. Jei visi jie per dieną atliks po 1 darbo vienetą, o jūs nieko nepadėsite, kaip komanda, dienos pabaigoje atliksite 5 darbo vienetus. apie daugiklį Tačiau jei rastumėte būdą, kaip jie galėtų atlikti savo darbą dvigubai efektyviau, taptumėte visų savo inžinierių daugikliu ir taip leistų jiems pasiekti 2 × 5 = 10 darbo vienetų. Kuo didesnis daugiklis, tuo daugiau galėsite pasiekti su savo komanda. Šiame straipsnyje mes rekomenduosime savo sukurtą metodą, kurį sukūrėme (tiesiog sujungdami įvairias sąvokas, kurias surinkome), kad padėtume suprasti geriausią būdą padidinti šį daugiklį. Metodas susideda iš 4 žingsnių: Žr Stebėti Suteikite pirmenybę aktas Pažvelkime į šiuos komponentus, kad geriau suprastume, kaip jie gali būti taikomi. Žr Svarbu suprasti, kur esate didžiojoje dalykų schemoje. Tai padės jums žinoti, kokia yra jūsų įtakos sritis, o tai padės nustatyti, kurias problemas pirmiausiai spręsti, palyginti su tomis, kurioms reikia daugiau pastangų. Pratimas yra gana paprastas. Kai pamatysite, jis atrodys labai pažįstamas, nors jis taip pat turi nedidelį posūkį. Šiame medyje yra centre. Ji turi 1 tiesioginį pranešimą, o jos bendraamžis ( ) turi du tiesioginius pranešimus. Tiek , tiek atsiskaito , kuris pats vadovauja dar 3 inžinieriams. Tie valdytojai valdo daugelį kitų ( ). Dunya Michael Dunya Michaelas Allanui individualių bendraautorių IC Mes naudojame spalvų kodą, kad išreikštume laipsnį, kuriuo galite daryti įtaką. Tie žmonės, kuriems turite vieną eilutę, yra . Tie žmonės yra tie, kuriuos galite paveikti labiausiai. Galų gale lengviau pasikalbėti su bendraamžiais ar komandos nariais, nei paprašyti įmonės vadovo. L1 Tie žmonės, kurie yra dviejų linijų atstumu nuo jūsų, yra . Įtakoti juos taip pat galima, tačiau tam reikėtų daugiau pastangų. Aukščiau pateiktame pavyzdyje galėtų paveikti , tačiau tai pareikalautų daugiau darbo, nes jai nėra galimybės įgyvendinti tai, ką norėtų matyti kitaip. Ji turėtų įtikinti (naudodama įtikinėjimą, duomenis ar panašiai), kad galėtų paveikti jį daryti tai, ko ji norėtų. L2 Dunya Ivaną Ivaną Panašiai tie, kurie yra už trijų eilučių, yra . vis dar yra įtakojamas, tačiau tam prireiktų daug daugiau darbo, nei reikėtų norint įtikinti . Mano kuklia nuomone, neverta dėti daug pastangų šiems lygiams, nes investicijų grąža labai sumažėtų. L3 L3 L2 Iki šiol tai, ką matėme, nesiskiria nuo . Vienintelis skirtumas yra apskritimu pažymėtas projektas. Gana dažnai įmonėse žmonės bendrauja vieni su kitais per projektus, o ne ataskaitų eilutes. Bus daug projektų, migracijų, amatų, darbo jėgos ir kt., kuriuose bendradarbiaus žmonės iš skirtingų komandų. Tokias iniciatyvas atstovaujame naudodami elipsę (aukščiau pateiktame grafike), kur per tą burbulą sujungiame skirtingus narius. Tai leidžia mums pamatyti, kokia yra individo įtakos sfera komandose. Aukščiau pateiktame pavyzdyje matome, kad yra , nes jie bendradarbiauja įgyvendindami tą patį projektą. Taigi vėlgi, mes tiesiog skaičiuojame eilučių, jungiančių šias dvi, skaičių. organizacinės diagramos Bruno Dunya L2 Šis mąstymo būdas taip pat padeda suprasti, kokį poveikį kažkas padarė savo bendraamžiams. Pagalvokite apie našumą, kai kažkas, kas sugebėjo perkelti savo , ir metriką, matyt, padarė didelį poveikį didesnei sferai. Kažkas, kuriam pavyko padėti tik savo , gali būti susikoncentravęs ties netinkamais dalykais (nes iš tikrųjų padeda ne savo komandai, o padeda kitiems). Ir kažkas, kas paveikė tik savo , vis tiek gali būti vidutinio lygio inžinierius ir turėtų padidinti savo įtakos sferą, kad padarytų didesnį poveikį. L1 L2 L3 L3 L1 Stebėti Dabar, kai suprantame, kur esame organizacijoje ir kaip atrodo sąveika, laikas duomenis ir pabandyti problemas, kurios gali padėti jūsų žinioms. rinkti suprasti Surinkti Kai prisijungiu prie naujos įmonės arba pakeičiau komandą, visada pradedu nuo 1:1 su visais komandos nariais (ne tik inžinieriais), kai užduodu jiems vieną klausimą: Kokie dalykai jus labiausiai erzina arba lėtina? Šis klausimas leidžia suprasti didžiausius iššūkius, su kuriais susiduria komanda, kuriuos man, kaip inžinerijos vadovui, tikrai svarbu spręsti. Tai padės man išspręsti šias problemas, kad galėčiau padidinti savo komandos rezultatus. Surinkęs visas problemas, sudedu jas į . Bus daug problemų, kurias vėl ir vėl išgirsite iš skirtingų inžinierių, ir tai gerai. Tada prie šios duomenų bazės pridedame tris stulpelius, vadinamus , ir . Kategorijų stulpelis padeda mums pradėti grupuoti problemas pagal logines kategorijas. Problema gali būti priskirta kelioms kategorijoms. Kai visos problemos bus suskirstytos į kategorijas, galime rūšiuoti kategorijas pagal tai, kiek kartų girdėjome apie problemas toje kategorijoje. Stulpelis Lygis parodo, iš kurio įtakos sferos lygmens mes girdėjome šią problemą. Žurnalisto skiltis padeda mums prisiminti, kas mums pateikė problemą. duomenų bazę kategorija reporteris lygiu Tai suteikia mums pagrindinį supratimą apie problemų dažnumą ir lygį, iš kurio jie kyla. Suprask Kitas veiksmas yra užsirašyti kategorijas ir pradėti kiekvienos iš jų ( ). Norėdami padėti atlikti galite naudoti bet kokį metodą, tačiau primygtinai rekomenduočiau naudoti ką nors paprasto, pvz., 5 Kodėl. „5 Kodėl“ idėja yra paklausti „Kodėl“ 5 kartus (greičiau tiek kartų, kiek reikia norint rasti pagrindinę priežastį), kad suprastumėte, kokia gali būti pagrindinė problemos priežastis. Būtų geriau, jei atliktumėte šį pratimą su tais žmonėmis iš savo duomenų bazės. Laimei, tai išsaugojome savo skiltyje. „Observe“ pagrindinių priežasčių analizę RCA RCA, reporterių Atlikę šį pratimą turėtumėte gauti kažką panašaus į šį: Šis žemėlapis leis mums pamatyti pagrindines kai kurių problemų priežastis. Tai būtų raudonai pažymėti medžio lapai. Tai taip pat kartais padės atskleisti priklausomybes dėl skirtingų pagrindinių priežasčių. Ši vizualizacija ne tik padės suprasti problemas, jų pagrindines priežastis, bet ir padės suprasti problemų sąveiką. Aukščiau pateiktame pavyzdyje matome, kad „ “ veikia dvi skirtingas medžio šakas. Tai reiškia, kad pašalinus šią pagrindinę priežastį bus pašalinta nemažai simptomų. Per didelis integracijos naudojimas arba galutiniai bandymai Suteikite pirmenybę Dabar, kai supratome savo įtakos sferą ir surinkome keletą pagrindinių priežasčių, galime pradėti rinkti problemas, kurias reikia spręsti. Norėdami tai padaryti, visas pagrindines priežastis pateiksime gerai žinomoje matricoje . Kas atrodytų taip: Impact vs Effort Tai padės mums suprasti, kam teikti pirmenybę. Taip pat neturėtume pamiršti naudoti spalvų kodavimo, kurį turėjome pratyboje , nes iš esmės praturtintume matricą trečiąja dimensija. „Žiūrėti“ Žvelgiant į gautą matricą, galima daryti išvadą, kad , nes jie reikalauja labai mažai pastangų, turi tam tikrą poveikį, bet taip pat veikia vidutinio lygio įtakos sferą, o ne prasideda nuo dešiniojo. reikia pradėti nuo dviejų kairiausių bilietų aktas Šiuo metu žinome, galime padaryti, kad padėtume savo inžinieriams. Taip pat žinome, šios problemos sprendimas paveiktų įmonę. Galiausiai, mes taip pat aiškiai suprantame, toks patobulinimas turės įtakos. ką kaip kam Dabar, kai visos dalys yra savo vietose, belieka padaryti vieną dalyką: ! veikti
