De gerente a multiplicador: eleve a su equipo con SOPA

Una de las tareas más importantes de un gerente de ingeniería es permitir que otros hagan cosas más grandes y mejores.

La analogía habitual que se utiliza a menudo es pensar en uno mismo como un multiplicador . Imagine que tiene 5 desarrolladores en su equipo. Si todos ellos hacen 1 unidad de trabajo al día y usted no hace nada para ayudarlos, como equipo, obtendrá 5 unidades de trabajo realizadas al final del día.

Sin embargo, si encuentra una manera de que hagan su trabajo con el doble de eficiencia, se convertirá en un multiplicador para todos sus ingenieros y, por lo tanto, les permitirá lograr 2 × 5 = 10 unidades de trabajo. Cuanto mayor sea su multiplicador, más podrá lograr con su equipo.

En este artículo recomendaremos un método local que hemos ideado (simplemente combinando varios conceptos que hemos recopilado a lo largo del camino) para ayudar a uno a entender la mejor forma de amplificar este multiplicador.

El método consta de 4 pasos:

• Ver
• Observar
• Priorizar
• Acto

Veamos estos componentes para comprender mejor cómo se pueden aplicar.

Ver

Es importante que uno comprenda cuál es su posición en el gran esquema de las cosas. Esto le ayudará a saber cuál es su esfera de influencia, lo que le permitirá priorizar qué problemas abordar primero y cuáles requieren más esfuerzo. El ejercicio es bastante simple. Le resultará muy familiar cuando lo vea, aunque también tiene un pequeño giro.

En este árbol, Dunya está en el centro. Tiene un subordinado directo y su par ( Michael ) tiene dos subordinados directos. Tanto Dunya como Michael dependen de Allan, quien a su vez gestiona a otros tres gerentes de ingeniería. Esos gerentes gestionan a muchos otros colaboradores individuales ( IC ).

Usamos un código de colores para expresar el grado en el que puedes ejercer influencia. Aquellas personas con las que tienes una sola línea de comunicación son L1 . Esas personas son las que más puedes influenciar. Después de todo, es más fácil pedir ayuda a tus compañeros o a los miembros de tu equipo que pedirla al director ejecutivo de la empresa.

Las personas que están a dos líneas de distancia de ti son L2 . También es posible influenciarlas, pero se necesitaría más esfuerzo para hacerlo. En el ejemplo anterior, Dunya podría influenciar a Ivan, pero eso requeriría más trabajo, ya que no hay forma de que ella pueda hacer cumplir lo que le gustaría ver de manera diferente. Tendría que convencer a Ivan (usando la persuasión, los datos o algo similar) para poder influenciarlo para que haga lo que ella desea.

De la misma manera, aquellos que están a tres líneas de distancia son un L3 . El L3 sigue siendo influenciable, pero requeriría mucho más trabajo del que se necesitaría para convencer al L2 . En mi humilde opinión, no vale la pena invertir mucho esfuerzo en estos niveles, ya que el retorno de la inversión se reduciría significativamente.

Hasta ahora, lo que hemos visto no es diferente a un organigrama . La única diferencia es el círculo marcado como proyecto. Muy a menudo, las personas en las empresas interactúan entre sí a través de proyectos en lugar de líneas de informes. Habrá muchos proyectos, migraciones, artesanías, fuerzas de trabajo, etc. en los que colaborarán personas de diferentes equipos. Representamos tales iniciativas utilizando la elipse (en el gráfico anterior) donde conectamos a diferentes miembros a través de esa burbuja. Esto nos permite ver cuál es la esfera de influencia de un individuo en los equipos. En el ejemplo anterior, podemos ver que Bruno es un L2 para Dunya, ya que cooperan en el mismo proyecto. Entonces, nuevamente, solo estamos contando la cantidad de líneas que conectan a los dos.

Esta forma de pensar también nos ayuda a entender el efecto que alguien ha tenido en sus pares. Pensemos en el desempeño, donde alguien que ha logrado cambiar las métricas de su L1 , L2 y L3 aparentemente ha tenido un gran impacto en una esfera más grande. Alguien que solo ha logrado ayudar a su L3 puede estar enfocado en las cosas equivocadas (ya que en realidad no está ayudando a su propio equipo sino a otros). Y alguien que solo ha afectado a su L1 puede ser un ingeniero de nivel medio y tendría que aumentar su esfera de influencia para tener un mayor impacto.

Observar

Ahora que entendemos dónde estamos posicionados en la organización y cómo son nuestras interacciones, es hora de recopilar datos y tratar de comprender los puntos críticos que podrían aprovechar su experiencia.

Recolectar

Siempre que me uno a una nueva empresa o cuando cambio de equipo, siempre empiezo haciendo reuniones individuales con todos los miembros del equipo (no solo los ingenieros) en las que les hago una única pregunta:

¿Cuáles son las cosas que más te molestan o te frenan?

Esta pregunta me permite comprender los mayores desafíos que enfrenta el equipo, algo que sin duda es importante que aborde como gerente de ingeniería. Hacerlo me ayudará a resolver esos problemas para poder multiplicar el rendimiento de mi equipo.

Una vez que he recopilado todos los problemas, los coloco en una base de datos . Habrá muchos problemas que escuchará una y otra vez de diferentes ingenieros y eso está bien. Luego agregamos tres columnas a esta base de datos llamadas categoría , reportero y nivel . La columna de categoría nos ayuda a comenzar a agrupar los problemas en categorías lógicas. Un problema puede caer en varias categorías. Una vez que se han categorizado todos los problemas, podemos ordenar las categorías en función de la cantidad de veces que hemos escuchado problemas en esa categoría. La columna Nivel nos muestra desde qué nivel de esfera de influencia hemos escuchado este problema. La columna de reportero nos ayuda a recordar quién nos dio el problema.

Esto nos da una comprensión básica de la frecuencia de los problemas y el nivel del que provienen.

Entender

El siguiente paso en Observe es escribir las categorías y comenzar a hacer un análisis de causa raíz ( RCA ) en todas y cada una de ellas. Puedes usar cualquier método para ayudar a hacer el RCA , pero te recomiendo encarecidamente usar algo simple como los 5 por qué. La idea con los 5 por qué es preguntar "por qué" 5 veces (o tantas veces como sea necesario para encontrar la causa raíz) para entender cuál podría ser la causa raíz de un problema. Sería mejor si hicieras este ejercicio con esas personas de tu base de datos. Afortunadamente, mantuvimos esto en nuestra columna de reporteros .

Una vez realizado este ejercicio deberías obtener algo parecido a esto:

Este mapa nos permitirá ver las causas fundamentales de algunos de los problemas. Esas serían las hojas del árbol que están marcadas en rojo. A veces también ayudará a descubrir dependencias entre diferentes causas fundamentales.

Esta visualización no solo nos ayudará a comprender los problemas y sus causas fundamentales, sino que también nos ayudará a comprender las interacciones entre los problemas. En el ejemplo anterior, podemos ver que el “ uso excesivo de pruebas de integración o de extremo a extremo ” afecta a dos ramas diferentes del árbol. Esto significa que eliminar esta causa raíz solucionará algunos de los síntomas.

Priorizar

Ahora que hemos comprendido nuestra esfera de influencia y que hemos recopilado varias causas fundamentales, podemos empezar a elegir los problemas en los que trabajar. Para ello, trazaremos todas las causas fundamentales en la conocida matriz Impacto vs. Esfuerzo , que se vería así:

Esto nos ayudará a entender qué priorizar. Tampoco debemos olvidarnos de utilizar el código de colores que teníamos en el ejercicio Ver , básicamente estaríamos enriqueciendo la matriz con una tercera dimensión.

Al observar la matriz resultante, se podría concluir que es mejor comenzar con los dos boletos más a la izquierda, ya que requieren muy poco esfuerzo, tienen cierto impacto pero también afectan una esfera de influencia de nivel medio, en lugar de comenzar con el más a la derecha.

Acto

En este momento, sabemos qué podemos hacer para ayudar a nuestros ingenieros. También sabemos cómo la solución de esos problemas afectaría a la empresa. Por último, también tenemos una idea clara de quién se verá afectado por esa mejora.

Ahora que todas las piezas están en su lugar, sólo queda una cosa por hacer: ¡Actuar !