Jedan od najvažnijih zadataka je da omogući drugima da rade veće, bolje stvari. inženjerskog menadžera Uobičajena analogija koja se često koristi je da mislite o sebi kao o . Zamislite da imate 5 programera u svom timu. Ako svi rade 1 jedinicu posla dnevno, a vi ne učinite ništa da im pomognete, kao tim, na kraju dana ćete dobiti 5 jedinica posla. množitelju Međutim, ako nađete način da oni rade svoj posao dvostruko efikasnije, postali biste množitelj svih vaših inženjera i time im omogućili da postignu 2 × 5 = 10 jedinica rada. Što ste veći množitelj, više ćete moći postići sa svojim timom. U ovom članku ćemo preporučiti domaću metodu koju smo osmislili (jednostavnim kombiniranjem različitih koncepata koje smo prikupili usput) kako bismo pomogli razumjeti najbolji način za pojačavanje ovog množitelja. Metoda se sastoji od 4 koraka: Vidi Posmatrajte Odredite prioritete Act Pogledajmo ove komponente kako bismo bolje razumjeli kako se može primijeniti. Vidi Važno je da razumete gde se nalazite u velikoj šemi stvari. Ovo vam pomaže da saznate koja je vaša sfera uticaja, što će vam pomoći da odredite prioritete koje probleme ćete prvo riješiti u odnosu na one koji zahtijevaju više truda da to učinite. Vježba je prilično jednostavna. Činit će vam se vrlo poznatim kada ga vidite, iako ima i mali zaokret. Na ovom drvetu je u centru. Ona ima 1 direktnu prijavu, a njen vršnjak ( ) ima dva direktna izvještaja. I i podnose izvještaj koji sam upravlja sa 3 druga inženjerska menadžera. Ti menadžeri upravljaju mnogim drugim ( ). Dunya Michael Dunya Michael Alanu Individualnim saradnicima IC Koristimo kod u boji da izrazimo stepen u kojem možete vršiti uticaj. Ljudi sa kojima imate jednu liniju su . Ti ljudi su ti na koje možete najviše uticati. Na kraju krajeva, lakše je razgovarati sa svojim kolegama za pomoć ili članovima vašeg tima nego što je pitati generalnog direktora kompanije. L1 Oni ljudi koji su dva reda udaljeni od vas su . Na njih je također moguće utjecati, ali bi za to bilo potrebno više truda. U gornjem primjeru, bi mogla utjecati , međutim, to bi zahtijevalo više posla, jer ne postoji način da nametne ono što bi željela da vidi drugačije. Morala bi uvjeriti (koristeći uvjeravanje, podatke ili slično) da može utjecati na njega da radi ono što ona želi. L2 Dunya na Ivana Ivana Slično, oni koji su udaljeni tri linije su . je i dalje pod utjecajem, ali bi zahtijevao znatno više rada nego što bi bilo potrebno da se uvjeri. Po mom skromnom mišljenju ne isplati se ulagati mnogo truda na ove nivoe jer bi povrat ulaganja bio značajno smanjen. L3 L3 L2 Do sada, ono što smo videli nije drugačije od . Jedina razlika je projekat označen krugom. Često ljudi u kompanijama komuniciraju jedni s drugima kroz projekte umjesto putem izvještaja. Biće mnogo projekata, migracija, zanata, radne snage itd. na kojima će ljudi iz različitih timova sarađivati. Takve inicijative predstavljamo pomoću elipse (na gornjem grafikonu) gdje povezujemo različite članove kroz taj balon. Ovo nam omogućava da vidimo koja je sfera uticaja pojedinca u timovima. U gornjem primjeru možemo vidjeti da je jer oni sarađuju na istom projektu. Dakle, opet, samo brojimo broj linija koje povezuju to dvoje. organizacione šeme Bruno L2 Dunyi Ovaj način razmišljanja nam takođe pomaže da shvatimo kakav je uticaj neko imao na svoje vršnjake. Think Performance, gde je neko ko je uspeo da pomeri metriku za svoje , i očigledno imao veliki uticaj na veću sferu. Neko ko je uspio samo pomoći svom možda je fokusiran na pogrešne stvari (pošto zapravo ne pomaže svom timu, već pomaže drugima). A neko ko je uticao samo na njihov možda je i dalje inženjer srednjeg nivoa i morao bi da poveća svoju sferu uticaja da bi imao veći uticaj. L1 L2 L3 L3 L1 Posmatrajte Sada kada razumijemo gdje smo pozicionirani u organizaciji i kako izgledaju interakcije, vrijeme je da podatke i pokušamo bolne tačke koje bi mogle iskoristiti vašu stručnost. prikupimo razumjeti Prikupiti Kad god se pridružim novoj kompaniji ili kada mijenjam timove, uvijek počinjem tako što radim 1:1 sa svima u timu (ne samo sa inženjerima) gdje im postavljam jedno pitanje: Koje su stvari koje vas najviše nerviraju ili usporavaju? Ovo pitanje mi omogućava da shvatim najveće izazove sa kojima se tim suočava, a kojima je svakako važno da se bavim kao inženjerski menadžer. To će mi pomoći da riješim te probleme tako da mogu umnožiti rezultate svog tima. Kada prikupim sve izdanja, stavio sam ih u . Biće mnogo problema koje ćete stalno iznova čuti od različitih inženjera i to je u redu. Zatim dodajemo tri kolone ovoj bazi podataka pod nazivom , i . Stupac kategorije pomaže nam da počnemo grupirati probleme pod logičkim kategorijama. Problem može spadati u više kategorija. Nakon što su sva pitanja kategorizirana, možemo sortirati kategorije na osnovu toga koliko puta smo čuli probleme u toj kategoriji. Kolona Nivo nam pokazuje sa kog nivoa sfere uticaja smo čuli za ovaj problem. Reporterska kolona nam pomaže da se setimo ko nam je dao problem. bazu podataka kategorija reporter nivo Ovo nam daje osnovno razumijevanje učestalosti problema i nivoa s kojeg dolaze. Razumijem Sljedeći korak u je da zapišete kategorije i počnete raditi ( ) za svaku od njih. Možete koristiti bilo koju metodu da pomognete u ali ja bih toplo preporučio da koristite nešto jednostavno, kao što je 5 Zašto. Ideja sa 5 Zašto je da pitate „Zašto“ 5 puta (pre nego onoliko puta koliko je potrebno da se pronađe osnovni uzrok) da biste razumeli šta bi mogao biti osnovni uzrok problema. Bilo bi bolje da ovu vježbu radite s tim ljudima iz vaše baze podataka. Srećom, ovo smo zadržali u našoj kolumni. Observeu analizu korijenskog uzroka RCA RCA-u, reporterskoj Nakon što uradite ovu vežbu trebalo bi da dobijete nešto što liči na ovo: Ova mapa će nam omogućiti da vidimo korijenske uzroke nekih problema. To bi bili listovi drveta koji su označeni crvenom bojom. Također će ponekad pomoći u otkrivanju ovisnosti o različitim osnovnim uzrocima. Ne samo da će nam ova vizualizacija pomoći da razumijemo probleme, njihove korijenske uzroke, već će nam pomoći i da razumijemo interakcije između problema. U gornjem primjeru možemo vidjeti da “ ” utječu na dvije različite grane stabla. To znači da će uklanjanje ovog osnovnog uzroka otkloniti dosta simptoma. Pretjerana upotreba integracije ili testovi s kraja na kraj Odredite prioritete Sada kada smo shvatili našu sferu uticaja i kada smo prikupili nekoliko osnovnih uzroka, možemo početi sa odabirom problema na kojima ćemo raditi. Da bismo to učinili, iscrtaćemo sve osnovne uzroke na dobro poznatoj matrici . Što bi izgledalo ovako: uticaja protiv napora Ovo će nam pomoći da shvatimo čemu da damo prioritet. Takođe ne treba zaboraviti da koristimo kodiranje bojama koje smo imali u vežbi , u osnovi bismo obogatili matricu sa 3. dimenzijom. Vidi Posmatrajući rezultujuću matricu, moglo bi se zaključiti da jer su oni veoma malog napora, imaju određeni uticaj, ali takođe utiču na sferu uticaja srednjeg nivoa umesto da počnu od krajnje desne. se počne sa dva krajnja leva tiketa Act U ovom trenutku znamo možemo učiniti da pomognemo našim inženjerima. Takođe znamo bi rešavanje tih problema uticalo na kompaniju. Na kraju, takođe dobijamo jasno razumevanje će uticati na takvo poboljšanje. šta kako ko Sada kada su svi dijelovi na svom mjestu, preostaje samo jedna stvar: ! djelovati
