3 règles clés pour créer une technologie profonde

Si vous créez ou envisagez de fonder une entreprise dans des secteurs exigeant des technologies complexes – pensez à la Deep Tech, à la Space Tech, à la BioTech ou au matériel révolutionnaire – l'implication des scientifiques n'est pas négociable. Il est idéal d’intégrer de tels experts au sein de votre équipe interne.

Cependant, même si les circonstances ne le permettent pas, vous devrez quand même engager, consulter et collaborer avec des spécialistes externes de haut niveau. Cela nécessite d’établir une compréhension commune avec l’équipe de recherche et développement, appelée R&D.

Dans cette relation, il y a un problème commun : le développement et les affaires ont des mentalités et des schémas de pensée complètement différents. La R&D implique souvent l’adoption de processus plus contemplatifs, aboutissant à la poursuite de découvertes scientifiques et à la satisfaction de la curiosité scientifique.

En revanche, derrière toute entreprise dans de tels domaines se cache l'idée d'apporter de la valeur à l'humanité à travers la création de produits de qualité le plus rapidement possible, qui, s'ils sont exécutés correctement, entraîneront par conséquent une augmentation des revenus et de la capitalisation de l'entreprise.

En tant que fondateur d'une startup Deep Tech avec une équipe interne de plus de 30 chercheurs et développeurs, je partagerai mes conseils aux fondateurs pour simplifier tout en préservant la qualité de la connexion entre ces différentes parties d'une entreprise.

Créer un partenariat mutuellement bénéfique dès le départ

Selon Aperçus CB , le manque de communication fait partie des dix principales raisons pour lesquelles les startups échouent. Dans des environnements complexes où le développement est impliqué, cet écueil peut être encore plus dangereux.

Imaginez cette situation : les chefs de produit désireux d'accélérer le développement du produit final présentent des exigences irréalistes à la R&D, qui pourraient friser l'inatteignable.

Pire encore, il arrive parfois que des dirigeants d’entreprise recherchent des solutions qui s’avèrent finalement irréalisables au regard des lois de la physique. Tout cela peut finalement conduire à une situation dans laquelle, même si ces exigences sont réalisables, l'équipe de développement pourrait être hésitante en raison de préférences personnelles ou d'une perception d'incongruité.

Pour gérer efficacement ces complexités, la clé est d’établir un partenariat qui soit non seulement perçu par les dirigeants, mais aussi vécu par chaque membre de l’équipe. Ce partenariat doit être fondé sur les principes d'égalité, de respect mutuel et sur la profonde reconnaissance du fait que les responsabilités de vos collègues en recherche, ainsi que celles de ceux engagés dans des tâches liées aux affaires, sont tout aussi importantes pour la mission globale.

Dans le cas des dirigeants de l'entreprise, la méthode simple pour réaliser cette vision consiste à offrir une part équitable de propriété à chaque partie prenante, tant du côté commercial que scientifique. Dans notre cas, les parts des cofondateurs responsables des deux côtés sont totalement égales.

Dans le cas de chacun des autres représentants de l'équipe , il appartient aux fondateurs d'aborder les motivations à la fois à court et à long terme pour prouver qu'atteindre l'objectif collectif leur sera plus bénéfique que les justifications individuelles. Il est essentiel de maintenir leur confiance dans votre produit et votre vision, ce qui ne peut être réalisé que par des réunions régulières et une communication ouverte.

Le rôle du fondateur est de prouver en permanence aux employés que ce que vous faites n'est pas seulement « cool », mais aussi significatif, quelque chose qui compte vraiment pour les gens. En d'autres termes, suivez le célèbre mantra du Y Combinator et montrez comment vous "Créez quelque chose que les gens veulent."

Pour une motivation à long terme, l’entreprise doit proposer un système d’options honnête et transparent. Bien que cela puisse principalement entrer en jeu lors d'une vente ou d'une introduction en bourse d'une entreprise, chaque employé, depuis les postes subalternes jusqu'aux niveaux C, doit savoir qu'il ne contribue pas seulement à quelque chose de grand pour le bien de l'histoire.

En revanche, toute l’équipe en bénéficiera directement si elle réussit à créer quelque chose d’extraordinaire. Cette combinaison d’enthousiasme à court terme et de récompenses à long terme est la formule qui maintiendra notre équipe engagée, motivée et inspirée.

Articuler une vision produit claire pour l’avenir

Un autre danger important lorsque l’on travaille avec des scientifiques réside dans le fait qu’ils opèrent uniquement dans leur cadre académique. Cela peut potentiellement conduire à une stagnation caractérisée par la poursuite constante de nombreux sujets de recherche mais par l’absence de progrès vers la création d’un produit spécifique.

Pour résoudre ce problème, l'équipe commerciale doit créer un plan solide, étape par étape, pour atteindre le produit final et décomposer chaque étape. Pour que cela soit possible, une approche systématique est essentielle :

1. Générer et affiner l'idée du produit final . Posez-vous des questions claires pour cataloguer tous les fantasmes créatifs sur ce à quoi ressemble votre produit :

   
   

• Comment l’avenir est-il modifié avec l’existence de votre produit ?

• Comment cela facilite-t-il la vie des gens ?

• Quels sont ses cas d’utilisation, ses fonctions et ses fonctionnalités ?

• Comment est-il exploité ?

  
  La meilleure approche pour y parvenir est lorsque les idées émergent de manière organique à partir de demandes et de défis spécifiques, et que l'inspiration peut être trouvée dans diverses sources, depuis les documents de recherche jusqu'à la série Netflix.

2. Alignez vos idées sur les besoins du marché. La prochaine étape essentielle de la décomposition du produit consiste à filtrer vos idées à travers le prisme de l'analyse de marché. Ensemble, vous ferez l'expérience des chefs de produit et des futurs publics cibles. Ils devraient vous aider à déterminer si vos idées brillantes sont demandées et à évaluer leur volume de marché potentiel. De plus, il est essentiel de déterminer si votre innovation vise un réalisme à court terme ou envisage un rôle dans un paysage futur mondial.

   
   

3. Mettre en œuvre les délais et les priorités de développement en collaboration avec l'équipe R&D . À ce stade, l’équipe de développement doit indiquer quelles fonctions nécessaires au produit sont les plus réalistes en termes de développement.

   
   

   Bien sûr, certaines startups déclarent explicitement leur aspiration à changer le monde dans un avenir lointain, mais si vous souhaitez créer un produit dans une perspective plus rapprochée, vous devez classer chaque idée en fonction de sa faisabilité à ce stade du développement technique.

   
   

   Cela peut même conduire à diviser le produit de vos rêves en plusieurs produits intermédiaires qui sont tous potentiellement vendables et accessibles dans un avenir proche.

   
   

Cette progression systématique aboutit à une feuille de route produit soigneusement structurée, segmentée en de nombreux intervalles de temps courts, chacun aboutissant à un résultat prédit. Il doit englober des étapes clés, vous permettant d'évaluer chaque résultat dans un laps de temps décent, adapté à la fois à la rapidité de votre processus de R&D et aux besoins de votre entreprise.

Cette approche a été formulée par l'investisseur américain Ray Dalio dans son livre « Principes ». Sa méthodologie résume cinq étapes essentielles :

• Définir des objectifs clairs

• Faire face et résoudre les problèmes

• Découvrir les causes profondes

• Réalisation de plans détaillés

• Exécuter ces plans avec diligence pour une prise de décision efficace et la réalisation des objectifs.

  
  

Ce processus, effectué au moins une fois par mois, combiné à une évaluation régulière et à une mise à jour de vos objectifs à un niveau de base, garantit que l'innovation reste un effort continu.

Donnez du pouvoir à votre équipe

Une fois que vos objectifs et voies stratégiques sont clairs, l’approche la plus prudente consiste à faciliter la concentration de chaque membre de l’équipe. Le fondateur joue un rôle central en tant que dirigeant exécutif, exerçant à la fois la force de détermination et l’autorité nécessaires pour guider l’équipe vers les actions nécessaires.

Cependant, il est essentiel d’éviter une pression excessive ou une persistance excessive. Une leçon poignante naît des interactions de Steve Jobs avec Steve Wozniak, trop répressif envers le grand ingénieur, ce qui a conduit ce dernier à quitter l'entreprise. Pour qu'une telle chose ne vous arrive pas :

1. Créez une atmosphère où le génie de chaque membre de l'équipe R&D est reconnu et où leur précieuse expertise est soutenue par le temps, l'autorité et le respect. Pour commencer, il est essentiel de créer un environnement de travail optimal, comme disposer d'un bureau idéalement situé pour les scientifiques, d'un laboratoire bien équipé et d'un salaire plus élevé.

   
   

   Dans notre cas, notre bureau est littéralement à une minute de l’université avec laquelle nous collaborons, ce qui permet un accès facile aux ressources et au matériel nécessaires. De plus, il est tout aussi important de garantir que les représentants de la R&D reçoivent une véritable reconnaissance et des récompenses pour leur travail acharné.

   
   

   Les fondateurs de Deep Techs devraient activement célébrer et soutenir les idées et réalisations brillantes. Cela signifie faciliter les demandes de brevet où tous les participants sont mentionnés de manière équitable et offrir aux scientifiques la possibilité de présenter leurs idées lors de conférences et d'événements prestigieux.

   
   

   Il s'agit de favoriser un environnement où l'innovation et le dévouement sont non seulement reconnus mais également encouragés.

   
   

2. Protéger l'équipe R&D de toutes perturbations externes . Le processus de développement révolutionnaire peut être facilement étouffé par l'obsession de quelqu'un d'autre pour l'efficacité, la responsabilité et les résultats immédiats. Ainsi, pour fournir un environnement propice à la percée, vous devez vous assurer qu’ils n’ont pas à se soucier d’autre chose que de leurs recherches. Cela inclut les questions opérationnelles, juridiques et commerciales, ainsi que la pression du monde extérieur, comme le marché, vos propres investisseurs, votre équipe commerciale et parfois même vous-même.

   
   

3. Aider les membres de l'équipe commerciale à gagner le respect aux yeux des chercheurs . Les fondateurs doivent déployer des efforts quotidiens persistants pour combler le fossé entre le monde des affaires et celui de la science en mettant régulièrement et de manière égale en valeur les réalisations de toutes les équipes. Un moyen efficace d’y parvenir consiste à organiser une réunion mensuelle d’une heure, appelée « assemblée publique ».

   
   

   Lors de ces rencontres, des représentants des équipes R&D et business peuvent partager leurs réalisations du mois dernier. Cette approche met non seulement l'accent sur les progrès réalisés par chaque équipe, mais illustre également comment leurs efforts collectifs conduisent l'entreprise vers son objectif ultime.

   
   

   Dans l'ensemble, il est idéal de parvenir à un consensus selon lequel tous les membres de l'équipe sont des professionnels dont les responsabilités ont un impact aussi important sur le succès de l'entreprise que la recherche et le développement.

   
   

En adoptant ces principes, vous cultiverez une atmosphère harmonieuse pour faire progresser le produit qui deviendra une étape scientifique.