Disclaimer Mientras trabajaba como gerente de proyecto, a menudo escuché comentarios como: “¿Por qué incluso necesitamos PMs? ¿Qué hacen realmente? Así que preparé un artículo sobre lo que el PM realmente puede hacer (junto con su equipo) y cuán impactante puede ser ese trabajo para un proyecto.Como nos gustan los PM y los productores - con números, tablas y gráficos. Este caso proviene de mi experiencia personal y se centra en cómo construimos un departamento de cosméticos desde cero en un proyecto AAA y finalmente optimizamos la producción artística, accelerating it by a factor of 3.3. Muchas gracias, disfruta de la lectura. El Art Pipeline El caso Una vez me mudé a la producción como gerente de proyectos con una misión: construir un departamento de cosméticos que entregaría pieles (y más) para pases de batalla y eventos en el juego. Al mismo tiempo, ya teníamos un departamento de arte de personajes. habían creado ocho personajes en diferentes etapas de finalización y una piel de alto nivel con cambios de geometría. Mi tarea era establecer una línea de producción funcional y cumplir plenamente con los requisitos de la editorial antes de la fecha de lanzamiento: 21+ skins con nueva geometría y 40+ recolors.Después de eso, tuvimos que lanzar 7+ skins de diferentes tipos cada mes —y el año siguiente, doblar esos números. Trabajo Primero, analizé la experiencia anterior y el ritmo de producción actual de las mesas (personajes y una piel). Usando datos de Jira y toneladas de hojas de Excel, identificamos varios puntos débiles. Art production roadmap No había un mapa de ruta estructurado para la producción de arte de personajes en general y cosméticos en particular. Las redes se consideraban parte de la tubería de desarrollo de personajes, y todo el trabajo relacionado con ellos se colocó en tres grandes etapas - L0, L1, L2 - desde el prototipo hasta la versión polida final. Cada una de estas tareas de gran tamaño podía superar la longitud del sprint no sólo por dos ciclos, sino a veces por tres o incluso cuatro. Lack of a standard Cuando comparamos las etapas L0/L1/L2 en diferentes casos, descubrimos que tomaban cantidades completamente diferentes de tiempo - tanto tiempo limpio (horas registradas) como tiempo sucio (la brecha entre la creación de tareas, moviéndolas a "en curso" y marcándolas "acabadas"). Incluso el número de tareas para tipos idénticos de redes variaba significativamente, y algunas de ellas tenían descripciones que eran casi imposibles de entender. Una cosa separada que se destacó: un artista asignado a la tarea trabajó en la red desde el principio hasta el final (judicando por el historial del asignante).Y durante la producción, no había puntos lógicos en los que podría haberlo entregado a otra persona sin perder calidad o tiempo. Lack of process transparency No estaba claro lo que estaba sucediendo durante el desarrollo o cómo se estaba llevando a cabo. La calidad y la coherencia de las actualizaciones de tareas dependió totalmente del propio desarrollador. No había manera de rastrear el progreso remotamente o fuera de las stand-ups de la mañana. Si un artista se enferma, el líder podía asumir parcialmente su tarea, dejar ninguna nota en absoluto, y todavía cerrarla. Number of iterations Incluso desde el historial de estado básico era obvio que la tarea se iba a revisar, luego de nuevo, luego de nuevo a la revisión, y luego de nuevo al trabajo. Nos reunimos con nuestro pequeño círculo de Illuminati, yo (como Primer Ministro), el artista principal y el líder artístico, y nos bajamos al trabajo. Solución Para empezar, tomamos dos decisiones importantes de alto nivel para detener la confusión en el nivel superior. We introduced grades Antes de eso, el proyecto estaba lleno de toda una gama de términos y etiquetas: recolor, paintjob, piel, piel premium, veteranos, etc. Cada palabra se refería a un tipo diferente de trabajo, lo que sólo nos confundió más. “One skin = One epic = One branch” rule Empresté esta regla organizativa del equipo de desarrollo de personajes.Un epic incluye todo el trabajo relacionado con la piel en el lado del desarrollo.Cada epic contiene una única rama y una única solicitud de arrastre dedicada a esa piel. Este fue nuestro punto de partida.Desde allí, reconstruimos todo el flujo de trabajo. We got rid of L0–L1–L2 En su lugar, dividimos la producción según la lógica de producción real: Diseño → Geometría → Texturas → Implementación. Cada etapa se dividió en pasos lógicos más pequeños, por ejemplo: Concepto: Moodboard – 2D Sketch – 3D Sketch (si es necesario) Geometría: Baja Res - Alta Res - Importación de archivos FBX Implementación: Rig – GD Setup – Art Review – QA La propia piel también se dividió en tres partes: el cuerpo, el arma y los módulos. Significa que a partir de entonces podíamos tener tres tareas separadas, tales como: Corpo - Geometría de baja res, Arma - Geometría de baja resistencia, Módulos - Geometría de baja res. Esto transformó lo que antes era un solo bloque masivo de trabajo en un constructor como Lego que podía distribuirse entre los artistas dependiendo de su carga de trabajo. The new art production roadmap Este gráfico nos ayudó -y a cualquier PM que pudiera necesitar reemplazarme durante las vacaciones de enfermedad o vacaciones- a comprender dónde y qué procesos se podrían ejecutar en paralelo para ahorrar tiempo. Unified formatting for Epics and tasks El épico ahora contenía solo tareas relacionadas estrictamente con el grado de la piel - nada extra. Cada epic incluyó el concepto de la piel en su descripción, así como los criterios de aceptación del productor. Esto redujo la confusión y dio al artista una clara comprensión de lo que se esperaba en cada etapa. (Más tarde refinamos las descripciones de tareas aún más, pero eso se refiere al tema de la rutina diaria, que viene a continuación.) También configuré una sección separada que apareció en Confluencia con una tabla de Mira donde todas estas descripciones estaban listadas para cada tarea, con comentarios para el gerente de proyecto explicando cuándo y qué tarea se debe crear, junto con una fórmula de Jira que se podía simplemente copiar y pegar en el cuerpo de la tarea. Estimations El proyecto utilizó sprints de dos semanas, por lo que nos propusimos encontrar una estructura común: no exceder demasiado los límites al mismo tiempo que se daba a cada tarea un punto lógico de finalización. Muchas gracias a mis colegas —sin su experiencia no habríamos podido descomponer esto con tanta precisión.Confiar sólo en los números de Jira habría sido mucho más difícil, porque en la producción artística la habilidad del especialista individual importa mucho, y al diseñar estimaciones, tuvimos que encontrar un medio de oro entre lo que podíamos entregar de forma realista y lo que queríamos lograr. en el máximo. one development step = a sprint plus two days Ahora el artista podía ver cuánto tiempo tenían para cada tarea y cuán cerca estaban de finalizarla.Con la comunicación adecuada, esto se convirtió en una herramienta de apoyo.Si un artista vio que tenían tres días restantes para una tarea pero entendía que no la lograrían -podrían proactivamente decirme. Esto significaba que no tenía que "controlar" al desarrollador; tenían todas las herramientas para ayudarme y levantar una bandera roja donde podríamos perder un plazo. Como resultado, logramos Al abrir un epic, el artista encontró una tarea lista, totalmente preparada que podían comenzar de inmediato, incluso si no estaban completamente seguros de qué hacer al principio. developer autonomy Resultado A la derecha, sólo los números. Eso es el caso.

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Cómo un PM puede transformar la producción de arte: un estudio de caso en AAA Gaming

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