无论你是给予绩效评估还是接受绩效评估，绩效评估都是很困难的。大多数员工并没有受到绩效评估的激励。相反，它的效果恰恰相反——不满、困惑和偏袒感潜入他们的头脑。 当员工认为他们没有得到公平的评估，或者他们的经理缺乏有关他们真实价值和价值的信息时，就会影响他们的绩效和生产力。自己的贡献没有得到认可，这对他们打击很大——他们认为接受新的挑战和机遇，或者付出更多的努力没有意义。 对于大多数经理来说，实现季度目标同时进行绩效评估的任务是艰巨的。他们直到最后一刻才开始工作，然后在截止日期临近时努力将其组合在一起。毫无疑问，审查的质量会受到影响，而必须面对审查的人也会受到影响。 质疑绩效评估的员工会被关闭——他们会因直言不讳而受到惩罚，并被告知要妥善处理批评并专注于改进。但如果工作做得不好，甚至不承认这一点，那就是一个代价高昂的错误——它不仅会促使员工表现更差，甚至会损害那些表现良好的人。 让事情变得更好需要你了解人们对你所做的事情的感受如何——贝蒂·约翰逊 做好绩效评估需要用心和努力，但如果做得好，可以带来丰厚的投资回报。以下是对我和我的员工行之有效的五种做法： 做好绩效考核的五个做法 有共同的成功衡量标准 当员工不清楚自己的衡量标准是什么时，绩效评估就会很糟糕，或者更糟糕的是，你衡量成功的方式与他们理解成功的方式之间存在差距。 这就是为什么将公司的使命和目标与团队的职业抱负保持一致并制定共同的成功衡量标准如此重要。去做这个： 定义您要测量的内容。 您期望他们提供什么价值？ 他们需要培养哪些技能？ 什么被认为是成功，什么不是？ 一旦您设定了明确的目标和期望，将其与正确的机会相结合，并全年提供持续的反馈和支持，绩效评估过程将不再令人恐惧。您的团队会感受到更少的压力和焦虑，您也是如此。 不要将其视为成绩单 当绩效评估就像某人在学校得到的成绩单时，所有因表现不佳而产生的负面情绪就会再次涌来。他们记得被评判，被告知自己不够好，或者被提醒他们的技能和能力的局限性。 对输入/输出进行绩效评估、记录分数并指出缺陷就像获得成绩一样。你让他们想起了他们在学校里非常讨厌的老师。 不要固执己见和评判，而是要有同理心。不要做出判决。带着好奇心进行讨论。以下是需要记住的关键事项： 不要对自己的处境感到无助和绝望，而是让他们感到有能力采取行动。 提醒他们，他们不受今天所知道的限制。实践和坚持可以帮助他们培养新技能。 谈论他们的成就、他们所取得的成就以及他们所做的所有好事。 将改进视为增长机会。 鼓励他们采用学习者的心态——他们正在学习什么，他们如何改进以及他们如何每天变得更好。 别含糊其辞。给出期望的行为和行动的具体例子。做到这一点的一个好方法是指出组织中已经做得很好的其他人。认识其他展示这一点的人是向他们学习的绝佳机会。 接收反馈位于这两种需求的交叉点——我们的学习动力和我们对接受的渴望——Sheila Heen 将绩效评估从衡量绩效的标准转变为成长机会会产生积极的感觉——他们将停止抵制反馈并开始投资于自己的成长。 抛开你的偏见 近期偏差是绩效评估过程中最大的罪魁祸首之一。它使我们更加重视最近发生的事件，而不是不久前发生的事情。 因为这些经历在你的记忆中而过分强调最近的事件可能会让你对这些事件给予额外的重视，从而使绩效评估产生偏见。 例如：假设一名员工在审核前一周犯了一个错误。虽然她一直表现得很好，但由于这个错误是最近发生的，你可能会在审查中对她持反对态度。同样，另一位在最近的可交付成果上表现出色的员工可能会获得额外的积分，尽管他们的表现在此之前可能尚未达到标准。 是的，很难相信我们的日常决策和行动并不完全理性。然而，通过承认我们有偏见，认识到我们应该质疑我们的选择，并走出我们的舒适区，我们能够睁开眼睛看到一个全新的视野——艾哈迈德·安萨里 为了避免新近度偏差的影响，请执行以下操作： 看看过去的数据，而不是容易想到的数据。为了做好这一点，重要的是你要记录他们全年的表现，而不要仅仅依靠记忆。 有意识地质疑你的评价“我根据最近发生的事情做出的评价是否有偏见？” 问：“与我能轻易回忆起来的事情相比，我对他们全年的表现给予了多少重视？” 评估的公平性是决定员工是否在评估过程中看到价值或抵制价值的一个重要组成部分。通过避免近期偏差和其他此类偏差（确认偏差、基本归因错误）等的影响，您至少可以尝试在方法中减少公正性。 不做虚假承诺；保持真实 管理者在分享建设性批评时面临的最大恐惧之一是担心失去员工。我们都知道失去他们、雇用他们的替代者并让他们跟上步伐的代价有多大。 当分享对他们的表现的现实评估时，这种恐惧常常会成为障碍。你可能会试图通过不说出你真正需要说的话来软化信息，或者通过做出你无法兑现的承诺来给他们虚假的希望。 不告诉员工他们需要听到的内容（即使一开始可能看起来很严厉并且让他们感到悲伤）会阻止他们接受建设性的批评并找到改进的方法。做出虚假承诺更糟糕——当他们最终不得不接受现实时，他们可能会失去信心或发现你不值得信任。例如：如果您内心深处知道这不太可能，就不要说“您很可能在未来 6 个月内升职”之类的话。当您知道其他人更有可能获得这个机会时，不要说“您会获得这个机会”。 我们大多数人在关键对话中犯的错误是我们认为我们必须在说真话和保留朋友之间做出选择——克里·帕特森 以广受欢迎的方式分享建设性批评： 保留有关他们的行为和行动的反馈，而不是针对他们。 分享你的观察，而不是判断。 帮助他们将您的反馈与具体示例联系起来。 讨论他们可以采取哪些步骤来培养新的技能和能力。 询问他们是否发现反馈中存在任何差距或是否有不同的意见。 在机会、绩效和晋升方面要诚实。对于你的团队来说，提前面对真相比事后因未能得到他们想要的东西而感到失望要好。 思考对话，而不是独白 当你像演讲一样提供反馈时，你无法知道对方如何接受它——他们是否听到了，他们是否理解你想要传达的内容，他们对此有何感受？ 无论你在重构方面有多擅长，管理互动的最重要的一条规则是：除非对方感到被倾听和理解，否则你无法将对话推向更积极的方向。在您倾听之前，他们不会感到被倾听和理解。当对方变得非常情绪化时，倾听并承认。当他们说他们的故事版本是唯一有意义的版本时，解释一下你所听到的内容，并问他们一些问题，解释他们为什么这么认为。如果他们指控您，在为自己辩护之前，请尝试了解他们的观点。每当您感到不知所措或不确定如何继续时，请记住，这始终是倾听的好时机 - 道格拉斯·斯通 绩效考核应该是一种双向对话，而不是单方面的独白。 分享反馈，但也可以在中间停下来听听他们的意见。 不要对他们听到的内容做出假设，花时间澄清他们是否理解。 不要用言语来填补沉默，而是拥抱它，让他们有时间消化信息。 询问他们有什么问题以及如何澄清这些问题。 准备好应对他们的反应并表示您的支持。 花时间澄清、联系并关注他们所说的内容，对于避免混乱和误解大有帮助；它还可以建立持久的信任。 只有当你不再将绩效评估视为一个需要克服的过程并开始全身心投入时，绩效评估才能带来巨大的投资回报。 概括 随着绩效季节的临近，大多数经理发现很难在实现团队目标的同时平衡考核。 对审核过程不给予适当关注的代价是高昂的——不满意和不满的员工会导致生产力极低。 不要将绩效评估视为可以克服的事情，而应采用正确的做法来增加价值。 首先定义一个共同的成功衡量标准，并寻求与团队成员的一致。当员工明确期望什么并定期获得反馈时，就可以大大减少绩效评估过程中出现意外的可能性。 没有人喜欢收到一份成绩单。不要像他们在学校里非常讨厌的评判老师那样。相反，要有同理心并带着好奇心进行对话。 请注意我们人类潜意识中存在的偏见。您可能没有意识到，新近度偏见可能会让您对最近发生的事件比前一段时间发生的事情给予更多的重视。 你不想伤害你的员工。这还算公平。但与此同时，您也不想做出虚假承诺或粉饰信息。您的团队成员应该知道他们的真实反馈，即使一开始有点痛苦。 当你像独白一样进行绩效评估时，会让对方感觉自己被忽视、不受尊重和被低估。暂停一下，腾出空间来倾听和交流。 以前 发布过。 在这里

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