5 rủi ro bạn phải chấp nhận như một nhà lãnh đạo

Rủi ro lớn nhất như một nhà lãnh đạo là chơi an toàn và không chấp nhận bất kỳ rủi ro nào - đi với các quyết định phổ biến thay vì thúc đẩy các triển vọng bất thường, giả mạo sự tự tin và chiếu ra một hình ảnh của sự hoàn hảo thay vì xuất hiện đích thực bằng cách thừa nhận những giới hạn và thừa nhận những gì họ không biết, nói có mọi lúc với mọi người xin vui lòng và xây dựng sự tương đồng thay vì nói không để tập trung vào công việc có tác động cao ngay cả khi nó làm phiền ai đó trong ngắn hạn, im lặng để duy trì hòa bình và hòa hợp thay vì nói lên và bày tỏ mối quan tâm của họ, duy trì trạng thái hiện tại với nỗi sợ thất bại thay vì thúc đẩy tái tạo liên tục và duy trì sự kiểm soát chặt chẽ đối với nhóm của họ thay vì trao quyền và buông tay. Các nhà lãnh đạo cần phải có một sự thèm ăn cao để chấp nhận rủi ro, không chỉ trong việc lựa chọn con đường bất thường, chấp nhận rủi ro táo bạo hoặc thiết lập các mục tiêu kinh doanh hung hăng, mà còn trong cách họ dẫn dắt nhóm của họ - những gì họ chọn để ẩn và những gì họ chọn để chia sẻ, làm thế nào họ cân bằng tự do và kiểm soát, hình ảnh mà họ chiếu và thông điệp mà truyền cho nhóm của họ và làm thế nào họ xử lý các tình huống khó khăn mà là hỗn loạn và khó khăn. Ví dụ: Cho phép tự do không giới hạn có thể dẫn đến những quyết định rất tồi tệ. Chia sẻ thông tin không liên quan đến những người trong nhóm có thể gây nhầm lẫn và phân tâm họ. Hiển thị cảm xúc cực đoan nhân danh tính xác thực có thể làm giảm tác động của thông điệp được truyền tải. Nói sự thật mà không có một dấu hiệu của lòng trắc ẩn có thể có vẻ tàn nhẫn và vô nhân đạo. Mỗi tình huống làm việc đều có một số rủi ro liên quan – rủi ro thất bại, rủi ro danh tiếng, rủi ro phán xét, rủi ro chỉ trích, rủi ro thất vọng, rủi ro hiểu lầm. Những rủi ro này thường có thể ngăn chặn các nhà lãnh đạo tham gia vào các hành vi không thoải mái lúc đầu. Nhưng những nhà lãnh đạo không chấp nhận những rủi ro này hạn chế sự phát triển và tiềm năng của nhóm của họ.Những người trong tổ chức lấy dấu hiệu của họ từ các nhà lãnh đạo của họ và mô hình hành vi của họ - những nhà lãnh đạo không chấp nhận rủi ro gián tiếp nói với nhóm của họ để chơi nó an toàn quá. Lãnh đạo là hiếm bởi vì ít người sẵn sàng trải qua sự khó chịu cần thiết để lãnh đạo. Sự thiếu hụt này làm cho lãnh đạo có giá trị....Thật không thoải mái khi đứng lên trước mặt người lạ.Thật không thoải mái khi đề xuất một ý tưởng có thể thất bại.Thật không thoải mái khi thách thức hiện trạng.Thật không thoải mái khi chống lại sự ham muốn để giải quyết.Khi bạn xác định sự khó chịu, bạn đã tìm thấy nơi mà một nhà lãnh đạo là cần thiết.Nếu bạn không thoải mái trong công việc của bạn như một nhà lãnh đạo, nó gần như chắc chắn bạn không đạt được tiềm năng của bạn như một nhà lãnh đạo. bởi Seth Godin Lãnh đạo là hiếm bởi vì ít người sẵn sàng trải qua sự khó chịu cần thiết để lãnh đạo. Sự thiếu hụt này làm cho lãnh đạo có giá trị....Thật không thoải mái khi đứng lên trước mặt người lạ.Thật không thoải mái khi đề xuất một ý tưởng có thể thất bại.Thật không thoải mái khi thách thức hiện trạng.Thật không thoải mái khi chống lại sự ham muốn để giải quyết.Khi bạn xác định sự khó chịu, bạn đã tìm thấy nơi mà một nhà lãnh đạo là cần thiết.Nếu bạn không thoải mái trong công việc của bạn như một nhà lãnh đạo, nó gần như chắc chắn bạn không đạt được tiềm năng của bạn như một nhà lãnh đạo. bởi Seth Godin Dưới đây là 5 rủi ro mà mỗi nhà lãnh đạo phải thực hiện hàng ngày bởi vì không thể làm tốt hơn bất cứ điều gì nếu không có thực hành nhất quán: Quyết định không phổ biến Bạn không cần phải bày tỏ mối quan tâm của mình, chia sẻ ý kiến của bạn, hoặc thể hiện sự bất đồng bởi vì làm những điều này thường đi kèm với rủi ro. Nếu nó đi sai thì sao? Nếu người khác không thích thì sao? Nếu họ quay sang chống lại bạn thì sao? Nhưng ưu tiên đồng thuận, phổ biến, phê duyệt và khả năng chấp nhận giữ cho khả năng một quyết định tốt hơn ra khỏi tầm tay. Bạn có thể không chia sẻ ý kiến của bạn khi nó không phù hợp với đa số bởi vì nó đòi hỏi phải đứng lên với can đảm và niềm tin. Bạn có thể không nói lên khi bạn không đồng ý bởi vì bạn lo lắng về cách nó sẽ được nhận thức. Bạn có thể đồng ý với một quyết định mà bạn biết sẽ không hoạt động bởi vì nói với người khác rằng họ sai thường là đáng sợ. Thách thức hiện trạng, bày tỏ mối quan tâm của bạn và chia sẻ những ý tưởng phá hoại là rủi ro – nhưng đó là rủi ro mà bạn phải chấp nhận với tư cách là một nhà lãnh đạo. Nó có thể khiến bạn phải chịu sự phẫn nộ từ những người nghĩ rằng ý tưởng của bạn là điên rồ. Dấu hiệu thực sự của một nhà lãnh đạo là sự sẵn sàng tuân theo một con đường hành động táo bạo - một chiến lược kinh doanh không thông thường, một lộ trình phát triển sản phẩm độc đáo, một chiến dịch tiếp thị gây tranh cãi - ngay cả khi phần còn lại của thế giới tự hỏi tại sao bạn không di chuyển theo kịp với hiện trạng. bởi Bill Taylor Dấu hiệu thực sự của một nhà lãnh đạo là sự sẵn sàng tuân theo một con đường hành động táo bạo - một chiến lược kinh doanh không thông thường, một lộ trình phát triển sản phẩm độc đáo, một chiến dịch tiếp thị gây tranh cãi - ngay cả khi phần còn lại của thế giới tự hỏi tại sao bạn không di chuyển theo kịp với hiện trạng. bởi Bill Taylor Để xây dựng khả năng chấp nhận rủi ro để nói lên mà không rơi vào suy nghĩ nhóm, hãy hỏi những câu hỏi này: Tôi có nói có với quyết định này bởi vì tôi thực sự tin vào nó hay bởi vì nó phù hợp với đa số? Tất cả các ý tưởng chỉ đơn giản là những biến thể nhỏ của nhau, các phương pháp tiếp cận đã được thử nghiệm, hoặc những thứ có ít rủi ro liên quan? Tại sao các lựa chọn khác ít thú vị hơn so với lựa chọn hiện tại? Điều tồi tệ nhất có thể xảy ra nếu quyết định này không diễn ra như mong đợi? Làm thế nào tôi có thể nhận được một buy-in mà không đe dọa và đẩy người khác đi? Tránh các cơ hội mới với nỗi sợ thất bại, từ chối các ý tưởng vì chúng có vẻ quá rủi ro, hoặc bỏ qua các phương pháp đã được thử nghiệm và thử nghiệm trên các sáng kiến táo bạo cản trở tiềm năng của nhóm của bạn. Hiển thị Vulnerability Bạn có thể đặt trên một mặt tiền của sức mạnh bằng cách che giấu các lỗ hổng của bạn để bảo vệ bản thân khỏi bị phơi bày. mang bản thân đích thực của bạn để làm việc bằng cách thừa nhận khoảng trống trong kiến thức của bạn, chia sẻ sai lầm của bạn, hoặc thể hiện cảm xúc và cảm xúc thực sự của bạn thường đi kèm với một rủi ro. Điều gì xảy ra nếu mọi người nghi ngờ năng lực của bạn? Nếu họ không tôn trọng bạn thì sao? Điều gì sẽ khiến bạn trông yếu đuối? Nhưng chiếu một hình ảnh của sự tự tin, giả mạo kiến thức khi bạn không biết điều gì đó, và che giấu cảm xúc và cảm xúc thực sự của bạn ngăn cản bạn xây dựng một mối quan hệ với mọi người tại nơi làm việc. Các nhà lãnh đạo không được mong đợi là hoàn hảo - họ được yêu cầu phải là con người. Những gì xây dựng sự tôn trọng không phải là thành công của bạn mà là cách bạn lịch sự xử lý thất bại. Điều phát triển một cảm giác kết nối không phải là những thiếu sót của bạn, mà là những khiếm khuyết bạn sẵn sàng chia sẻ. Những gì cho phép an ninh không phải là những thông điệp ưa thích hoặc những lời khuyến khích, mà là cách bạn mô hình sự an toàn thông qua hành vi và hành động của riêng bạn. Lỗ hổng không phải là yếu đuối - thừa nhận sai lầm, không có tất cả các câu trả lời, hoặc nói Nó không làm tổn thương uy tín của bạn như một nhà lãnh đạo. Trên thực tế, nó làm tăng khả năng tiếp cận, xây dựng sự tương đồng và tăng sự tôn trọng. làm người khác thất vọng – họ có thể thấy khi bạn thực sự có kiến thức và kinh nghiệm và khi bạn chỉ giả mạo nó.Nhưng hãy nhớ điều này: tính xác thực không thể là một cái cớ để gánh nặng người khác bằng cách so sánh quá mức hoặc biện minh cho hành vi vô tư của bạn.Bạn phải tìm kiếm sự cân bằng bằng bằng cách xác định ranh giới rõ ràng cho bản thân và người khác. “Tôi không biết” “Know-It-All” (Tất cả đều biết) Nỗi sợ bị xấu hổ làm cho mọi người đeo mặt nạ và sống trong sợ hãi và giả vờ, tạo ra một pháo đài của niềm tự hào.Những nhà lãnh đạo trung thực, minh bạch khuyến khích mọi người phát triển sự tin tưởng thông qua sự trung thực và dễ bị tổn thương của chính họ.Họ không xem sự minh bạch là yếu đuối, nhưng nhận ra nó như một nguồn của đức hạnh, quyền lực và xức dầu của họ bởi vì quyền lực chảy qua sự khiêm tốn. bởi Laura Gagnon Nỗi sợ bị xấu hổ làm cho mọi người đeo mặt nạ và sống trong sợ hãi và giả vờ, tạo ra một pháo đài của niềm tự hào.Những nhà lãnh đạo trung thực, minh bạch khuyến khích mọi người phát triển sự tin tưởng thông qua sự trung thực và dễ bị tổn thương của chính họ.Họ không xem sự minh bạch là yếu đuối, nhưng nhận ra nó như một nguồn của đức hạnh, quyền lực và xức dầu của họ bởi vì quyền lực chảy qua sự khiêm tốn. bởi Laura Gagnon Để xây dựng khả năng chấp nhận rủi ro trong khi xuất hiện một cách đích thực mà không đi qua tàu, hãy hỏi những câu hỏi này: Những thông tin nào tôi cần chia sẻ với những người khác? Có phải điều quan trọng là họ biết? Làm thế nào nó sẽ hữu ích mà không gây áp lực cho họ? Làm thế nào tôi có thể kết hợp cuộc đấu tranh của mình với các giải pháp tôi thực hiện để nó khuyến khích người khác duy trì khả năng phục hồi và không phát triển một thái độ phàn nàn? Làm thế nào tôi có thể thể hiện sự thiếu tự tin trong một cái gì đó mà không gặp phải sự không chắc chắn hoặc không quyết định? Làm thế nào tôi có thể chia sẻ những gì tôi cảm thấy mà không làm phiền người khác hoặc khiến họ cảm thấy có trách nhiệm sửa chữa nó? Các nhà lãnh đạo không được ngưỡng mộ sâu sắc vì trí thông minh, kiến thức, kinh nghiệm hoặc kỹ năng của họ, nhưng vì cách họ làm cho người khác cảm thấy - con người. Nói những sự thật cứng rắn Các cuộc trò chuyện khó khăn, bởi bản chất, là khó khăn. Chúng là những chủ đề cảm động mà không ai thích nói về. Chúng liên quan đến việc giải quyết sự khác biệt về ý kiến, các vấn đề cảm xúc, các chủ đề nhạy cảm, hoặc các lý do tiềm năng khác cho xung đột - bất cứ điều gì bạn thấy khó để nói về. Bạn có thể bỏ qua các tình huống khó khăn tại nơi làm việc hoặc trì hoãn chúng quá lâu - một nhân viên không thực hiện, một nhân viên có hiệu suất cao thể hiện hành vi độc hại, hoặc các bên liên quan đưa ra yêu cầu không hợp lý. Những tình huống này nhạy cảm và thường cần phải được xử lý cẩn thận. im lặng và không làm gì dường như là một lựa chọn an toàn hơn khi nói chuyện và không đạt được sự phù hợp bạn cần có thể thậm chí còn nguy hiểm hơn. Nếu họ không đồng ý với bạn thì sao? Nếu họ từ bỏ thì sao? Điều gì sẽ xảy ra nếu họ đi sau lưng bạn để tìm kiếm sự chấp thuận? Nhưng dỡ bỏ là một ý tưởng tồi tệ bởi vì các vấn đề không được giải quyết leo thang theo thời gian. Những gì đã từng là một vấn đề có thể quản lý có thể phát triển thành một vấn đề lớn hơn nhiều nếu không được giải quyết kịp thời. lo lắng liên tục về các vấn đề chưa được giải quyết có thể mất một khoản phí trên sức khỏe tâm thần của bạn và dẫn đến tăng căng thẳng, lo lắng, và thậm chí cảm giác bất lực. Khi các vấn đề quan trọng đang bị bỏ qua hoặc quét dưới tấm thảm, nó có thể xói mòn niềm tin, xây dựng sự oán giận, và làm hỏng mối quan hệ. s Trò chuyện khó khăn Trò chuyện khó khăn Bất kể một cuộc trò chuyện khó khăn như thế nào, bạn không thể trì hoãn hoặc trì hoãn nó mãi mãi.Nhận vấn đề trực tiếp, cung cấp sự rõ ràng và tìm kiếm sự kết thúc có thể giúp bạn đạt được sự tin tưởng và tôn trọng, và cũng làm giảm căng thẳng. Bắt đầu một cuộc trò chuyện là một hành động dũng cảm. Khi bạn bắt đầu một cuộc trò chuyện, bạn không sợ hãi bước vào những điều chưa biết. Người kia sẽ phản ứng thuận lợi hoặc không thuận lợi? Nó sẽ là một trao đổi thân thiện hoặc thù địch? Có một cảm giác của việc ở trên bờ vực. rằng nanosecond của không gian và không biết có thể là đáng sợ. Nó cho thấy sự dễ bị tổn thương của bạn. Tiểu sử Sakyong Mipham Bắt đầu một cuộc trò chuyện là một hành động dũng cảm. Khi bạn bắt đầu một cuộc trò chuyện, bạn không sợ hãi bước vào những điều chưa biết. Người kia sẽ phản ứng thuận lợi hoặc không thuận lợi? Nó sẽ là một trao đổi thân thiện hoặc thù địch? Có một cảm giác của việc ở trên bờ vực. rằng nanosecond của không gian và không biết có thể là đáng sợ. Nó cho thấy sự dễ bị tổn thương của bạn. Tiểu sử Sakyong Mipham Để xây dựng khả năng chấp nhận rủi ro để nói sự thật cứng nhắc, hãy hỏi những câu hỏi này: Làm thế nào tôi đối phó với tình huống khó khăn này - tôi đang đối mặt với tình huống trực tiếp hoặc nhìn thấy vấn đề, nhắm mắt lại và bận rộn với một cái gì đó khác? Tác động của việc không giải quyết vấn đề này vào đúng thời điểm là gì? Điều tồi tệ nhất có thể xảy ra nếu tôi nói sự thật? Làm thế nào tôi có thể giao tiếp theo cách không khiến người khác phản ứng xấu hoặc trở nên phòng thủ? Cuộc trò chuyện khó khăn, mặc dù cần thiết, rất khó để phá vỡ.Sợ một kết quả xấu hoặc không biết phải nói gì có thể ngăn cản bạn nói ra những sự thật khó khăn.Dừng chơi trò chơi ngu ngốc.Hãy tham gia vào một cuộc đối thoại lành mạnh ngay khi bạn cần nó nhất. Để thoát khỏi sự kiểm soát Bạn có thể tham gia vào mọi quyết định nhỏ, từng phút chi tiết, và mọi giao tiếp xảy ra trong nhóm của bạn. Giữ trên tất cả mọi thứ làm cho nó ít có khả năng mọi thứ đi sai - yếu tố rủi ro được giảm thiểu khi bạn kiểm soát. Nếu họ phạm sai lầm lớn thì sao? Nếu họ lạm dụng thì sao? Nếu họ che giấu bạn thì sao? Nhưng không trao quyền cho nhóm của bạn để đưa ra quyết định của riêng họ hoặc yêu cầu họ tham khảo ý kiến bạn về mọi vấn đề ngăn cản họ phát triển các kỹ năng cần thiết để phát triển trong vai trò của họ - nếu bạn tiếp tục làm tất cả các suy nghĩ cho nhóm của bạn, họ sẽ không bao giờ phát triển các kỹ năng tư duy sáng tạo. Quyền lực là rủi ro, nhưng đó là cách duy nhất để phát triển các nhà lãnh đạo trong tương lai. Trừ khi mọi người trong nhóm có tự do và cơ hội để sở hữu quyết định của họ, mắc lỗi và thử các chiến lược khác nhau để đạt được mục tiêu của họ, họ sẽ luôn phụ thuộc vào người khác, điều này sẽ không chỉ làm chậm họ mà còn ngăn họ phát triển các kỹ năng cần thiết để phát triển trong vai trò của họ. Cả tự do và kiểm soát là cần thiết - nhưng bạn phải tìm kiếm sự cân bằng đúng đắn. Micromanagement xảy ra khi bạn giữ quyền lực cho chính mình. empowerment là khi bạn trao quyền lực cho nhóm của bạn. bởi Nick Chellsen Micromanagement xảy ra khi bạn giữ quyền lực cho chính mình. empowerment là khi bạn trao quyền lực cho nhóm của bạn. bởi Nick Chellsen Để xây dựng khả năng chấp nhận rủi ro để buông bỏ bằng cách cho phép nhóm của bạn làm những điều tuyệt vời một cách độc lập, hãy hỏi những câu hỏi sau: Đội ngũ của tôi có rõ ràng về các mục tiêu và kết quả mà họ dự kiến sẽ đạt được không? Những thông tin nào có thể bị thiếu mà có thể ngăn cản họ thành công? Những người trong nhóm có những kỹ năng và kiến thức cần thiết để đưa ra quyết định của riêng họ? những khoảng trống nào tồn tại? Làm thế nào những khoảng trống này có thể được lấp đầy mà không cần sự can thiệp liên tục của tôi? Tôi đã đặt ra ranh giới quyết định rõ ràng với nhóm của tôi về loại quyết định mà họ có thể đưa ra một cách độc lập và những người mà tôi cần phải tham gia? Tôi có giữ đội ngũ của tôi chịu trách nhiệm để đáp ứng thời hạn của họ trong khi không làm giảm chất lượng? Tôi có khuyến khích nhóm của mình học hỏi từ những sai lầm của họ, đưa ra một kế hoạch mới, và tiếp tục tiến về phía trước thay vì làm tổn thương họ và lấp đầy họ với cảm giác thiếu năng lực và tự nghi ngờ? Giữ kiểm soát chặt chẽ về nhóm của bạn đối với nguy cơ thất bại ngăn cản bạn mở rộng quy mô và xây dựng một đội có hiệu suất cao. Đó là một công thức cho chiến thắng ngắn hạn, không phải là thành công dài hạn. Huấn luyện viên, đừng ăn muối cho đội của bạn. Nói không Bạn có thể nói "có" với mọi yêu cầu, mọi cơ hội và mọi thay đổi mà bạn được yêu cầu xem xét.Thích hợp đặt ít gánh nặng hơn cho bạn để ưu tiên và cũng làm giảm cơ hội xung đột - nói không có thể có rủi ro bởi vì bạn không biết người khác sẽ phản ứng như thế nào hoặc quyết định của bạn sẽ ra sao. Nếu họ lấy nó cá nhân thì sao? Nếu nó làm phiền họ thì sao? Nếu bạn bỏ lỡ một cơ hội tuyệt vời thì sao? Nhưng cam kết nhiều hơn bạn có thể xử lý hoặc nói "có" với các hoạt động không có hậu quả cuối cùng sẽ làm tổn thương danh tiếng của bạn khi bạn không đáp ứng các cam kết hoặc tạo ra tác động mong muốn. nói "có" mang lại sự thoải mái ngắn hạn - bạn không phải lo lắng về cách người khác sẽ phản ứng hoặc sợ đưa ra quyết định sai lầm. Trách nhiệm của bạn như một nhà lãnh đạo không phải là làm hài lòng mọi người hoặc làm cho họ hạnh phúc; nó là nhân tác động của bạn và giá trị bạn thêm bằng cách mạo hiểm nói không.Nói không rằng đất phải không cần lời giải thích dài - chúng xuất hiện như biện minh và thường làm mất tập trung và nhầm lẫn người khác.Thay vào đó, hãy chính xác.Nói lý do của bạn bằng cách thẳng, rõ ràng và ngắn gọn - ba yếu tố của giao tiếp tốt. Nghệ thuật vĩ đại là học cách kết hợp cả hai, kết hôn có và không.Đó là bí mật để đứng lên cho chính mình và những gì bạn cần, mà không phá hủy các thỏa thuận có giá trị và các mối quan hệ có giá trị.Đó là những gì một 'Không tích cực' tìm cách đạt được. bởi William Ury Nghệ thuật vĩ đại là học cách kết hợp cả hai, kết hôn có và không.Đó là bí mật để đứng lên cho chính mình và những gì bạn cần, mà không phá hủy các thỏa thuận có giá trị và các mối quan hệ có giá trị.Đó là những gì một 'Không tích cực' tìm cách đạt được. bởi William Ury Thay vì nói có hay không, hãy xây dựng khả năng chấp nhận rủi ro để nói không bằng cách hỏi những câu hỏi sau: Yêu cầu này là gì - chính xác nó yêu cầu tôi làm gì? Điều gì làm tôi phấn khích về cơ hội này? Chi phí thực hiện nó là bao nhiêu – về nỗ lực, thời gian cần thiết và tác động đến các ưu tiên hiện có của nhóm? quy mô và phạm vi của yêu cầu là gì? Không làm điều đó có giá bao nhiêu? nó quan trọng như thế nào đối với cá nhân và tổ chức? Làm thế nào nó phù hợp với các kế hoạch và cam kết hiện tại của nhóm của tôi? Điều gì có thể là lý do của tôi để nói không? Mỗi “có” bạn nói đều có chi phí cơ hội – làm điều gì đó sẽ luôn luôn đến với chi phí không làm điều gì khác. Lãnh đạo là tất cả về việc nhảy vọt, chấp nhận rủi ro và học hỏi từ những sai lầm của bạn. bởi Sebastien Richard Lãnh đạo là tất cả về việc nhảy vọt, chấp nhận rủi ro và học hỏi từ những sai lầm của bạn. bởi Sebastien Richard Kết luận Các nhà lãnh đạo cần phải xây dựng một sự thèm ăn rất mạnh mẽ để chấp nhận rủi ro, không chỉ trong các quyết định kinh doanh - xác định chiến lược, thiết lập mục tiêu và đặt cược, mà còn trong cách họ lãnh đạo nhóm của họ. Đứng lên và đề xuất một lựa chọn không phổ biến thường là rủi ro - nó có thể không hoạt động, những người khác có thể không thích nó, hoặc bạn có thể phải đối mặt với rất nhiều sự kháng cự. nhưng không thách thức hiện trạng và ở lại với các lựa chọn an toàn hạn chế tác động của bạn. Thể hiện những khoảng trống trong kiến thức của bạn hoặc chia sẻ nỗi sợ hãi của bạn có thể nguy hiểm - nếu người khác nghi ngờ năng lực của bạn hoặc tính xác thực của bạn bị nhầm lẫn với sự yếu đuối? Nhưng giả vờ kiến thức hoặc giả vờ là ai đó bạn là không ngăn cản bạn liên kết và xây dựng niềm tin. xuất hiện chân thực như một nhà lãnh đạo xây dựng kết nối - nhìn thấy những gì bạn thực sự làm cho bạn đáng tin cậy và hấp dẫn hơn như một con người. Đối mặt với các tình huống khó khăn trước mặt và giải quyết xung đột gợi lên cảm giác sợ hãi mạnh mẽ như chỉ ra khoảng trống hiệu suất, giải quyết hành vi độc hại, hoặc đối mặt với các bên liên quan không hợp lý thường là rủi ro – những người khác có thể trở nên phòng thủ hoặc tức giận vì bạn nói sự thật. Tham gia quá nhiều với nhóm của bạn mang lại cho bạn cảm giác kiểm soát và làm cho nó cảm thấy ít rủi ro hơn, vì nó mang lại cho bạn cơ hội để đưa ra quyết định, giải quyết vấn đề và tránh sai lầm. Nhưng làm tất cả suy nghĩ cho nhóm của bạn giữ cho họ phụ thuộc và ngăn họ học hỏi và phát triển. Nói có với mọi yêu cầu và mọi thay đổi dường như ít rủi ro hơn, vì bạn không cần phải lo lắng về việc làm phiền ai đó hoặc bỏ lỡ một cơ hội tuyệt vời.Nhưng không ưu tiên công việc làm cho bạn cam kết quá mức - bạn cam kết quá mức và cung cấp thấp, điều này làm tổn thương uy tín của bạn.Hãy học cách nói không mà không cảm thấy xấu hổ hoặc tội lỗi.Đừng chỉ thực hiện cam kết, cũng giữ chúng. Câu chuyện này trước đây đã được xuất bản Follow me on theo dõi Hoặc ở đây để biết thêm câu chuyện. Ở đây Linkedin