Liderii se confruntă adesea cu momente în care trebuie să echilibreze viziunea pe termen lung cu nevoile pe termen scurt, să fie decisivi în timp ce se ocupă de ambiguitate, să combine logica cu emoția, să demonstreze încrederea cu umilința, să încurajeze creativitatea și experimentarea cu garduri stricte și să-și împuternicească echipele fără a pierde simțul controlului. Dar cum sunt posibile ambele atunci când una contrazice cealaltă?Nu sunt ele paradoxale? Realitatea este aceasta: liderii nu pot alege întotdeauna între două opțiuni clare. Ei nu pot alege părți. Ei trebuie să țină împreună două idei aparent opuse, să se aplece la disconfort și să creeze spațiu pentru a concura cu adevărurile fără a se prăbuși în indecizie sau a pierde energie încercând să elimine tensiunea în loc să învețe să trăiască cu ea. Ar trebui să prioritizeze performanța înseamnă că oamenii nu contează? Construcția la viteză înseamnă că reflecția este un lux pe care nu-l puteți permite? Dacă vă concentrați pe inovare, ar trebui coerența și stabilitatea să ia un loc în spate? Dacă sunteți empatic, înseamnă că trebuie să încetați să împingeți pentru standarde înalte și responsabilitate? Conducerea nu este despre alegerea unei părți a unei decizii dificile și aruncarea celeilalte.Este despre învățarea de a trăi în tensiunea dintre forțele aparent opuse și recunoașterea faptului că ambele pot fi adevărate simultan.Este navigarea în mijlocul confuz - unde claritatea este limitată, tensiunile sunt reale și compromisurile sunt inevitabile.Cei mai influenți lideri nu sunt cei care se grăbesc să aleagă părți, ci cei care pot sta cu disconfortul cerințelor concurente, în timp ce încă iau pași clari și încrezători înainte. 
 
 
 Cei mai buni lideri sunt cei care învață să trăiască în tensiunea paradoxurilor și găsesc puterea în echilibru. lui Tim Elmore Cei mai buni lideri sunt cei care învață să trăiască în tensiunea paradoxurilor și găsesc puterea în echilibru. lui Tim Elmore Folosiți aceste practici pentru a conduce prin paradox, construind o cultură în care contradicțiile nu sunt doar tolerate, ci folosite ca combustibil pentru creștere: Lăsați-vă de la oricare / sau, îmbrățișați ambele / și gândiți Liderii care se bazează pe unul sau pe altul cred că, pentru a merge mai departe, trebuie să aleagă o cale și să renunțe la cealaltă. gândirea binară se simte eficientă și sigură - oferă claritate. Ar trebui să respectăm această reglementare de siguranță? da sau nu. Avem un buget pentru un proiect. Ar trebui să investim în produsul A sau B? Anunțăm greșeli sau rămânem tăcuți? Cu toate acestea, a face sau gândi ca stilul dvs. implicit poate fi periculos de restrictiv – puteți supra-simplifica problemele complexe, puteți crea compromisuri inutile și puteți închide posibilitățile. Puteți compromite calitatea în timp ce vă concentrați excesiv pe viteză. Alegerea performanței în detrimentul oamenilor prezintă riscul de a le arde. Renunțarea la nevoia de a alege un singur răspuns corect vă permite să vă extindeți perspectiva - puteți optimiza pentru viteză fără a ignora calitatea, puteți conduce rezultatele fără a compromite bunăstarea și puteți încuraja experimentarea în limite sigure. Este nevoie de a sta în disconfort pentru a explora posibilități mai bune, fără a lăsa presiunea să vă ajungă atunci când vi se cere să alegeți o parte sau să eliminați tensiunea dintre prioritățile conflictuale.Majoritatea dintre noi sunt învățați să alegeți răspunsul corect - alegând între opțiunile A și B - dar pentru a practica ambele / și gândirea, trebuie să rezistați la gândirea alb-negru, să îmbrățișați contradicțiile și să țineți împreună mai multe perspective fără să vă grăbiți să le rezolvați. Pentru a conduce prin paradox, folosiți ambele/și gândirea asupra oricăruia/sau gândirea și întrebați: 
 
 
 
 
 
 
 Cine beneficiază de fiecare parte a tensiunii?Cum putem include ambele perspective? Cum ar arăta o soluție și una și alta? Există o modalitate de a onora ambele priorități, chiar dacă par a fi conflictuale? Ce ne lipsește dacă alegem doar o parte? Cum pot funcționa obiectivele pe termen scurt și lung împreună? Unde este posibilitatea creativă care se află între extreme? 
 
 
 Testul unei inteligențe de primă clasă este capacitatea de a ține în minte două idei opuse în același timp și totuși de a păstra capacitatea de a funcționa. Votează F. Scott Fitzgerald Testul unei inteligențe de primă clasă este capacitatea de a ține în minte două idei opuse în același timp și totuși de a păstra capacitatea de a funcționa. Votează F. Scott Fitzgerald Creierul nostru este conectat la simplitate – a face o alegere, a alege o parte, a rezolva problema rapid – pentru că ne oferă un sentiment de control, siguranță și certitudine. Dar reducerea complexității fără a îmbrățișa disconfortul ambelor / și gândirea duce la decizii de scurtă viziune, oportunități ratate sau abordarea complet greșită a problemelor. Rezistați la scurtăturile mentale. Cum putem face amândouă? Promovează flexibilitatea cognitivă Liderii care urmează modele rigide de gândire caută răspunsuri clare, trage limite ascuțite și se agăță de strategii depășite care au funcționat în trecut, dar nu mai sunt relevante. Multe situații la locul de muncă se pot simți ambigue, nesigure și înfricoșătoare – gândirea rigidă servește ca o cale de scăpare cu o iluzie de control. Pentru că recunoașterea incertitudinii poate fi echivalată cu incompetența, există presiune pentru a părea decisivă. Există confort în familiaritate deoarece navigarea pe teritoriul necunoscut poate fi riscantă. Teama de complexitate care vine cu explorarea ideilor extreme poate duce, de asemenea, la luarea deciziilor superficiale – simplificarea complexității în opțiuni binare, da sau nu, drept sau greșit, bun sau rău se simte mai gestionabil și mai puțin înfricoșător. Dar gândirea rigidă vă poate lăsa orbiți, nepregătiți pentru schimbare și cădeați în capcana problemelor supra-simplificatoare care necesită o explorare mai profundă. Conducerea prin paradox necesită îmbrățișarea complexității, nu uciderea acesteia. În loc să vă restrângeți atenția la ceea ce este ușor de controlat sau măsurat, trebuie să vă lărgiți orizontul, să vedeți imaginea completă și să vă bucurați de bucuria de a face să funcționeze ideile extreme. . Dezvoltarea flexibilității cognitive Dezvoltarea flexibilității cognitive Este vorba de a nu fi blocat într-un singur punct de vedere, de a explora mai multe adevăruri, de a invita intrări diverse și de a adapta strategiile pe măsură ce apar noi informații – de a crește în detaliu și de a crește în perspectivă, de a asculta nevoile concurente, de a cântări compromisurile, de a testa abordări diferite, de a învăța din feedback și de a roti atunci când condițiile se schimbă. Pentru a deveni un gânditor flexibil, întrebați: 
 
 
 
 
 La ce presupuneri mă țin? Cum ar putea cineva să vadă această problemă? Există o altă opțiune pe care nu am luat-o în considerare? Ce m-ar face să-mi schimb părerea? 
 
 
 Gândirea integrativă este capacitatea de a înfrunta în mod constructiv tensiunea ideilor opuse și, în loc să aleagă una în detrimentul celeilalte, de a genera o rezoluție creativă a tensiunii sub forma unei noi idei care conține elemente ale ideilor opuse, dar este superioară fiecăreia. de Roger Martin Gândirea integrativă este capacitatea de a înfrunta în mod constructiv tensiunea ideilor opuse și, în loc să aleagă una în detrimentul celeilalte, de a genera o rezoluție creativă a tensiunii sub forma unei noi idei care conține elemente ale ideilor opuse, dar este superioară fiecăreia. de Roger Martin Cu cât mintea ta este mai flexibilă, cu atât va fi mai puternică prezența liderului. Conduceți cu curiozitate, nu cu control. Fii transparent cu privire la comisioane Compromisurile sunt o parte inevitabilă a procesului de luare a deciziilor. Nu poți satisface toate nevoile. Nu poți optimiza totul dintr-o dată. Nu poți oferi autonomie completă în timp ce încerci să menții un sentiment de control. Nu poți promova inovația la prețul afacerii ca de obicei. Nu poți spune oamenilor să construiască rapid fără a acorda atenție impactului său asupra calității. Atunci când liderii nu sunt transparenți cu privire la compromisurile implicate într-o decizie, aceasta duce la confuzie, dezamăgire și neîncredere. Oamenii se simt orbiți în timp ce sunt lăsați să ghicească de ce a fost ales un anumit drum. Ei pot să nu se simtă investiți în decizie. Sentimentele de resentiment pot, de asemenea, să se prăbușească pentru că lucrul pe care l-au apreciat a fost sacrificat fără a înțelege de ce altceva are mai multă valoare. Aceste neconcordanțe în așteptări pot reduce moralul și îi pot împiedica să-și pună cele mai bune eforturi la locul de muncă. Îngrijorarea că împărtășirea compromisurilor din spatele unei decizii îi va face să pară slabi sau nesiguri poate face ca liderii să omită compromisurile și să picteze o imagine roz. Frica de a dezamăgi părțile interesate sau disconfortul de a se ocupa de un conflict le poate face, de asemenea, să întoarcă adevărul în loc să comunice realitatea.Crederea că compromisurile sunt detalii tulburi cu care oamenii nu ar trebui să fie deranjați creează o altă barieră pentru transparență, făcând liderii să comunice o poveste falsă sau jumătate de adevăr. Făcând compromisuri vizibile echipei este un act strategic – construiește încredere. Când liderii au încredere în echipele lor cu întreaga imagine, ei fac mai mult decât să explice deciziile – le echipează pentru a naviga deciziile cu claritate și maturitate. Acesta semnalează onestitatea și respectul pentru capacitatea lor de a gestiona complexitatea. De asemenea, se asigură că toată lumea operează din aceeași înțelegere fără a face presupuneri greșite sau pierde timp în a face față așteptărilor conflictuale sau neînțelegerilor. Chiar și atunci când oamenii nu sunt de acord cu decizia sau iubesc alegerea, actul simplu de a-i face să înțeleagă În spatele poate duce la un angajament mai puternic și la o execuție mai atentă. „De ce” „Ce” Pentru a comunica în mod eficient compromisurile, spuneți: 
 
 
 
 
 
 Am ascultat toate îngrijorările, iar realitatea este ... Știm că această decizie nu va satisface pe toată lumea în mod egal. În prezent, ne înclinăm mai mult spre consecvență, chiar dacă încetinește temporar inovația. Suntem deschiși la feedback cu privire la modul în care se desfășoară acest lucru. Dacă vedeți consecințe neintenționate, vorbiți. Facem X acum pentru a putea face Y mai bine mai târziu. 
 
 
 Compromisurile nu sunt ceva ce trebuie ignorat sau condamnat; ele sunt ceva ce trebuie îmbrățișat și făcut în mod deliberat, strategic și atent. Votează Greg McKeown Compromisurile nu sunt ceva ce trebuie ignorat sau condamnat; ele sunt ceva ce trebuie îmbrățișat și făcut în mod deliberat, strategic și atent. Votează Greg McKeown Opțiunile la locul de muncă sunt rareori izolate – urmărirea unui obiectiv afectează adesea altul. Reduceți frecarea prin articularea clară a compromisurilor, astfel încât membrii echipei să poată concentra energia asupra progresului, nu asupra deciziilor de a doua oară. Proiectarea unor zone sigure pentru experimentare Liderii care pedepsesc eșecul sau cer perfecțiune sufocă experimentarea prin crearea unei culturi a fricii.Oamenii se îngrijorează că vor fi chemați, batjocoriți sau pedepsiți pentru a face greșeli, nu trăiesc în conformitate cu așteptările sau nu reușesc să aducă rezultate.În loc să-și asume riscuri, învață să joace în siguranță.Nu provoacă norma sau să încerce ceva care ar putea să nu funcționeze.În loc să ia inițiative, să testeze idei noi și să exploreze posibilități, se lipesc de ceea ce a funcționat în trecut, chiar dacă nu mai este eficient. Ei cred că fiecare experiment le pune reputația în pericol. necunoscute, incertitudini și obstacole sunt tratate ca amenințări în loc de oportunități de învățare. Fără agilitatea de a naviga complexitatea, oamenii se apleacă spre un răspuns corect în loc de a construi capacitatea de a trăi, de a testa și de a crește în spațiul dintre contradicții. Învinovățit Învinovățit Încurajarea asumării riscurilor, desfășurarea testelor sau pilotarea ideilor nu este o libertate nelimitată – a face lucruri fără un domeniu de aplicare sau o agendă clară, a fi neglijent în a face greșeli care ar fi putut fi ușor evitate sau a pierde timp și energie pe lucruri care nu se aliniază cu obiectivele pe termen lung. Liderii care proiectează în mod intenționat zone de siguranță pentru experimentare nu numai că sporesc capacitatea echipei lor de a inova și de a reuși, ci îi echipează pentru a naviga tensiunea cerințelor opuse, făcându-l sigur să exploreze, să învețe și să evolueze fără teama de eșec. Pentru a debloca inovația în abordarea paradoxurilor: 
 
 
 
 
 
 Normalizarea eșecului ca produs secundar al încercării de lucruri noi. Faceți clar diferența dintre comportamentul neglijent și asumarea atentă a riscurilor. Promovați o cultură a testării și învățării, mai degrabă decât a planificării și perfecționării. Încurajați curiozitatea și întrebarea, care nu par întotdeauna sigure. Creați o cultură a feedback-ului în care oamenii caută informații devreme și frecvent. 
 
 
 Creating safety is not about being nice … but rather about creating a culture of openness where teammates can share learnings, be direct, take risks, admit they ‘screwed up,’ and are willing to ask for help. de Stefano Mastrogiacomo Crearea de siguranță nu este despre a fi drăguț ... ci mai degrabă despre a crea o cultură a deschiderii în care colegii de echipă pot împărtăși învățarea, să fie direcți, să-și asume riscuri, să admită că sunt „scruci”, și sunt dispuși să ceară ajutor. de Stefano Mastrogiacomo Experimentarea arată oamenilor că eșecul și progresul pot coexista. Acest lucru îi face să gândească îndrăzneț în timp ce încă operează în anumite constrângeri și limite. Creează tensiuni constructive Liderii care direcționează conversațiile departe de conflict, prioritizează armonia față de dezbatere și intervin pentru a ușura lucrurile atunci când membrii echipei nu sunt de acord, exprimă divergențe de opinii sau provoacă ipoteze, trimit mesajul că ridicarea adevărurilor incomode poate duce la frecare mai degrabă decât la progres. De-a lungul timpului, oamenii încetează să-și exprime preocupările. Ei se agită la întâlniri, dar se dezanghează în mod privat. Diplomația are prioritate față de onestitate, consens față de claritate și siguranță față de decizii îndrăznețe. Când liderii evită tensiunea, echipele învață să o evite, de asemenea. Ei iau decizii care sunt confortabile pe termen scurt, chiar dacă aceasta duce la stagnare pe termen lung. Această eroziune tăcută nu se întâmplă peste noapte. se construiește încet cu fiecare act de evitare care apare la locul de muncă.Învățarea nu numai să mențină tensiunea constructivă, ci să o invite în mod conștient este singura modalitate de a arăta echipelor că frecarea nu este o disfuncție, este combustibilul pentru mișcarea înainte - contradicțiile ne pot provoca, ne pot întinde și ne pot face să explorăm căi pe care altfel nu am fi dispuși să le luăm. Încurajarea echipelor să rămână curioase mai degrabă decât reactive atunci când opiniile se ciocnesc, stabilind reguli de bază pentru dezacorduri constructive și permițându-le să stea cu tensiune în loc să se grăbească să o rezolve construiește o cultură a securității psihologice și a responsabilității partajate. Invitați tensiunea constructivă prin întrebarea: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Ce alt mod de a privi la asta? Care sunt tensiunile pe care le avem acum? Pot fi adevărate ambele lucruri în acelaşi timp? Ce nu spunem că trebuie spus? Care este argumentul cel mai puternic împotriva gândirii noastre actuale? Ce putem evita pentru că este inconfortabil? Ce presupuneri facem aici? Care este costul de a nu avea această conversație? 
 
 
 Procesul de luare a deciziilor se îmbunătățește dacă puteți stimula conflicte constructive sau dezbateri viguroase în cadrul echipelor. lui Michael Roberto Procesul de luare a deciziilor se îmbunătățește dacă puteți stimula conflicte constructive sau dezbateri viguroase în cadrul echipelor. lui Michael Roberto Tensiunea constructivă nu este ceva de temut – este un catalizator pentru claritate, creativitate și progres. Creați spațiu pentru un dialog mai profund și decizii mai bune, invitând disconfort și rezistând dorinței de a ușura lucrurile rapid. Rezumatul 
 
 
 
 
 
 
 
 Paradox lives in the grey, but that’s where the magic happens. Instead of forcing false choices, great leaders ask, “What if both can be true?” This mindset doesn’t simplify complexity—it works with it, unlocking solutions that don’t require sacrificing one value for another. 
 
 In a world where today’s answer might not work tomorrow, rigid thinking is a liability. Leaders who stay mentally agile—able to zoom in and out, shift perspective and hold opposing truths—are the ones who thrive in paradox. Flexibility isn’t weakness—it’s wisdom in motion. 
 
 Let’s be honest: we can’t have it all. But when leaders name what’s being prioritized and what’s not, they earn trust. Transparency doesn’t make tough calls easier, but it brings people into the process and signals that decisions are made with thought, not ego. 
 
 Paradox demands that we move before we’re fully ready and that means creating space to experiment. When teams know they can test ideas without fear of failure, they stop playing safe and start getting bold. Safe zones aren’t soft, they’re launchpads for learning and growth. 
 
 Tension isn’t the problem. Silence is. Leaders who welcome healthy friction unlock deeper thinking, sharper insight and more resilient teams. The goal isn’t to avoid conflict—it’s to make space for people to do their best work by challenging assumptions and revealing better paths forward.

2022 - All About Teamwork

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Company Culture

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Leadership

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management And Leadership

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Personal Development

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Self Improvement

2022 - Remote Work Warrior

Learn and be better everyday

Nominated for 2022 - All About Teamwork

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Leadership

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Self Improvement

Nominated for 2022 - Remote Work Warrior

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management And Leadership

De ce marii lideri prosperă în contradicții, nu în certitudine

About Author

COMENTARII

Etichete suspendate

ACEST ARTICOL A FOST PREZENTAT IN

Related Stories

How Soon Can Google Investors Make Bank?

The Spacecoin Writing Contest by Spacecoin and HackerNoon: Round 2 Results 🎉

The Spacecoin Writing Contest by Spacecoin and HackerNoon: Round 1 Results 🎉

The #bitcoin Writing Contest by Rootstock and HackerNoon: Round 2 Results 🎉

How Soon Can Google Investors Make Bank?

The Spacecoin Writing Contest by Spacecoin and HackerNoon: Round 2 Results 🎉

The Spacecoin Writing Contest by Spacecoin and HackerNoon: Round 1 Results 🎉

The #bitcoin Writing Contest by Rootstock and HackerNoon: Round 2 Results 🎉

Light-Mode

Classic

Newspaper

Minty

Dark-Mode

Neon Noir

Minty

HN StartUps