لماذا ينمو القادة العظماء في التناقض وليس في التأكيد

غالبًا ما تواجه القادة لحظات عندما يحتاجون إلى التوازن بين رؤية طويلة الأجل مع احتياجات قصيرة الأجل، والقيام بعملية صعبة مع التعقيد، والتوافق مع العاطفة، والتأكيد على الثقة مع الامتنان، والتعرف على الإبداع والتجربة مع الحدود الصارمة، والتركيز على فريقهم دون فقدان شعورك بالسيطرة. ولكن كيف يمكن أن يكون كل منهما متناقضًا مع الآخر؟ أليس كذلك؟ كيف يمكن أن تكون متناقضة؟ إن الواقع هو هذا: لا يمكن القيادة دائمًا الاختيار بين خيارين واضحين، ولا يمكنهم اختيار الجانبين، ويحتاجون إلى الحفاظ على أفكارين متناقضين على وجه التحديد معا، وتسليط الضوء على المشاكل وتشكيل مساحة للتنافس بين الحقائق دون انخفاض في عدم استقرار أو انخفاض الطاقة في محاولة إزالة التوتر بدلاً من التعلم من العيش معها. هل من الضروري أن تركز الأداء على أن الناس لا يهمون؟ هل تعني بناء بسرعة أن التفكير هو لقطة لا تستطيع تحملها؟ إذا كنت تركز على الابتكار، فهل من الضروري أن تأخذ التوازن والاستقرار مكانًا في الخلفية؟ إذا كنت متواضعًا، فهل يعني ذلك أنك بحاجة إلى التوقف عن الضغط على معايير عالية ومسؤولية؟ إن القيادة ليست عن اختيار الجانب الآخر من قرار صعب ورفع الجانب الآخر.إنها عن تعلم كيفية العيش في التوتر بين القوى المتنازعة في نظرها واعترافها بأن كلاهما يمكن أن يكون صحيحاً في وقت واحد.إنها عن طريق التحول إلى النقطة الصلبة - حيث يكون التفاهم محدودًا، والتوتر حقيقيًا، والتركيز لا مفر منه.المؤيدين الأكثر تأثيرًا ليسوا أولئك الذين يتطلعون إلى اختيار الجانب، ولكن أولئك الذين يمكنهم الجلوس مع عدم الراحة من مطالب المنافسة في حين أنهم لا يزالون على اتخاذ خطوات واضحة وأمانة نحو الأمام. أفضل القادة هم أولئك الذين يتعلمون أن يعيشوا في التوتر من التناقضات ويجدون قوة في التوازن. - تيم أولمور أفضل القادة هم أولئك الذين يتعلمون أن يعيشوا في التوتر من التناقضات ويجدون قوة في التوازن. - تيم أولمور استخدم هذه الممارسات لإنهاء التناقض من خلال بناء ثقافة حيث لا يتم التعامل مع التناقضات فقط بل تستخدمها كمدفع للنمو: التخلص من أي من / أو ، التوافق على كل من / و التفكير يعتقد القادة الذين يعتمدون على أي/أو التفكير أنه من أجل التقدم، يجب عليهم اختيار طريق واحد وتخلى عن الأخرى.فكر ثنائي يشعر بالسهولة والسلامة - فإنه يوفر الشفافية.وذلك بالفعل يعمل في حالات معينة -مثل عندما تتعامل مع أزمة، فإن اختيار كلا الطريقين ليس ممكنًا بسبب ضغوط الموارد أو حالات تتعلق بالرد الصحيح أو الخاطئ. هل يجب أن ننتبه إلى هذه القوانين الأمنية؟ نعم أو لا. هل يجب أن نستثمر في المنتج A أو B؟ هل نقوم بتعليق الأخطاء أم نتركها؟ ومع ذلك، فإن التفكير أو التفكير كطريقة التفتيش الخاصة بك يمكن أن يكون محدودًا بشكل خطير - قد تسهل المشاكل المعقدة بشكل كبير، وتخلق التوازنات غير الضرورية، وتغلق الخيارات. يمكنك التفكير في الجودة مع التركيز بشكل كبير على السرعة. إن إزالة الحاجة إلى اختيار إجابة صحيحة واحدة يتيح لك توسيع رؤيتك - يمكنك تحسين سرعة دون تجاهل الجودة ، وتشغيل النتائج دون التهديد بالسلامة ، وتشجيع التجربة داخل حدود آمنة. كل من التفكير هو صعب.ليس من الضروري الجلوس في عدم الراحة لاستكشاف إمكانات أفضل، ولا تمنع الضغط علىك عندما تتطلب منك اختيار الجانب أو إزالة التوترات بين الأولوية المتناقضة.لم يُعرف معظمنا عن اختيار الإجابة الصحيحة-اختيار بين الخيارات A و B- ولكن لتدريب كل من التفكير، تحتاج إلى مقاومة التفكير الأبيض والأبيض والأبيض، والتعاطي مع التناقضات، وحفاظا على وجهات نظر متعددة معًا دون الحاجة إلى حلها. للقيام بعملية التفكير، استخدم كلاً من التفكير أو التفكير، ثم سأل: كيف يمكننا أن نستفيد من كل جانب من التوتر؟ كيف يمكننا أن نستفيد من كل جانب من جوانب التوتر؟ ماذا سيبدو حلين / حل؟ هل هناك طريقة لتعظيم كل من الأولوية، حتى لو كانوا يبدو أنهم يتناوبون؟ ماذا ينقصنا عندما نختار طرف واحد فقط؟ كيف يمكن أن تعمل الأهداف على المدى القصير والطويل معا؟ أين الممكنات الإبداعية التي تقع بين الأطراف؟ اختبار الذكاء الأصلي هو القدرة على الاحتفاظ ببعض الأفكار المتناقضة في ذهنك في نفس الوقت، ومع ذلك الحفاظ على القدرة على العمل. F. سكوت فيتزجيرالد اختبار الذكاء الأصلي هو القدرة على الاحتفاظ ببعض الأفكار المتناقضة في ذهنك في نفس الوقت، ومع ذلك الحفاظ على القدرة على العمل. F. سكوت فيتزجيرالد إن الدماغ لدينا يرتبط بسهولة – اتخاذ قرار، اختيار الجانب، حل المشكلة بسرعة – لأنها تمنحنا شعورًا بالسيطرة، والسلامة، والتأكد. ولكن تقليل المعقدة دون استغلال المشاكل من كلا الجانبين / والتفكير يؤدي إلى اتخاذ القرارات المفاجئة، والخسارة الفرصة أو حل المشكلات الخاطئة تمامًا. كيف يمكننا أن نفعل كلاهما؟ تطوير مرونة المعرفة يحاول القادة الذين يتبعون نموذج تفكير صارم أن يبحثوا عن الإجابة الإيجابية، وتصوير الحدود الصارمة، والانضمام إلى الاستراتيجيات المناسبة التي كانت تعمل في الماضي، ولكنها لم تعد ذات صلة.إنهم يحاولون التغيير عندما تتغير الظروف، ويصبحون دفاعيين عندما يواجه الآخرون استفتاءات أو يقدمون تجربة مع الأفكار الجديدة، وغالبا ما يقدمون التفاوض الذي يلجأ إلى حل المشاكل الحالية دون حل مشاكل المستقبل. يمكن أن تشعر العديد من الحالات في العمل بأنها غير واضحة، غير آمنة ومخيفة - تفكير صارم يستخدم كطريق للخروج مع فضيحة التحكم. لأن الاعتراف بأن عدم اليقين يمكن أن يكون متساويا مع عدم القدرة، هناك ضغط لتبدو حاسمة. هناك الراحة في التعرف لأنه يمكن أن يكون خطرًا. الخوف من التفكير الذي يأتي مع استكشاف الأفكار العنيفة يمكن أن يؤدي أيضًا إلى اتخاذ القرارات الخيالية - تجنب التفكير في الخيارات الثنائية، نعم أو لا، صحيح أو خاطئ، جيد أو سيئ يبدو أكثر قابلًا للتحكم وأقل خوفًا. ولكن التفكير الصلب يمكن أن يترككك غير مستعد للتغيير ويركض في سلة من المشاكل التي تحتاج إلى استكشاف عميق.القيام بعملية التفكير الصلب يتطلب التوافق مع التفكير المعقد، وليس القضاء عليه.بدلاً من تركيزك على ما هو سهل التحكم أو قياسه، تحتاج إلى توسيع زاويتك، رؤية الصورة الكاملة، والتمتع بالمتعة في جعل الأفكار العدوانية تعمل. . بناء مرونة المعرفية بناء مرونة المعرفية ويشمل ذلك عدم التحرك في نقطة نظر واحدة، وتحدي الحقائق المتعددة، وتلبية الدخولات المختلفة والتكيف مع الاستراتيجيات التي تظهر فيها المعلومات الجديدة - التغلب على التفاصيل والتغلب على النظرة، والاستماع إلى احتياجات المنافسة، والتأكد من التوازنات، والتحقق من نهجين مختلفين، والتعرف على التعليقات، والتركيز عند التغيرات في الظروف. لتصبح فكرًا مرنًا ، اسأل: ما هي المبادئ التي ألتزم بها؟ كيف يمكن لأي شخص آخر أن يرى هذا المشكلة؟ هل هناك خيار آخر لم أفكر فيه؟ ما الذي سيؤدي إلى تغيير رأيك؟ التفكير التكاملي هو القدرة على مواجهة التوترات من الأفكار المتناقضة بشكل بناءي، بدلاً من اختيار واحد على حساب الآخر، وتطوير حلًا إبداعيًا للتوترات في شكل فكرة جديدة تحتوي على عناصر الأفكار المتناقضة ولكنها أعلى من كل منها. روجر مارتن التفكير التكاملي هو القدرة على مواجهة التوترات من الأفكار المتناقضة بشكل بناءي، بدلاً من اختيار واحد على حساب الآخر، وتطوير حلًا إبداعيًا للتوترات في شكل فكرة جديدة تحتوي على عناصر الأفكار المتناقضة ولكنها أعلى من كل منها. روجر مارتن كلما كانت عقلك أكثر مرونة، كلما كانت وجودك في القيادة قوياً.القيادة مع التفاؤل، وليس السيطرة.الخروج من التوقعات المعتادة أو الارتباك على النتائج السابقة. كن شفافًا حول التوازنات التفاوض هي جزء لا مفر منه من اتخاذ القرارات. لا يمكنك تلبية كل الاحتياجات. لا يمكنك تحسين كل شيء في وقت واحد. لا يمكنك تقديم استقلالية كاملة في حين أنك تحاول أيضا الحفاظ على شعورك بالسيطرة. لا يمكنك تشجيع الابتكار على تكلفة عملك كما هو الحال في الأحيان. لا يمكنك أن تقرأ الناس على بناء بسرعة دون مراعاة تأثيره على الجودة. عندما لا تكون القادة شفافًا حول التوازنات التي تشكلت في قرار، فإنه يؤدي إلى التفكير والإثارة والقلق. يشعر الأشخاص بالقلق عندما يترقبون لماذا تم اختيار مسار معين. قد يشعرون بالقلق دون أن يشعروا بأنهم استثمروا في القرار. قد يشعرون بالقلق أيضًا لأن الأشياء التي كانوا يفضلونها كانت تضحية دون أن يفهموا لماذا يوجد شيء آخر يحتوي على أكبر قدر من القيمة. هذه التوازنات في التوقعات يمكن أن تقلل من العقل ويمنعهم من وضع أهدافهم في العمل. إن القلق من أن مشاركة التوازنات خلف قرار قد يجعلها تبدو ضعيفة أو غير آمنة قد يجعل القادة يتركون التوازنات وتصوير صورة رائعة.إن الخوف من تدمير المسئولين أو عدم الراحة في التعامل مع النزاع يمكن أيضا أن يجعلها تتحول إلى الحقيقة بدلاً من التواصل الحقيقي.إن الإيمان بأن التوازنات هي التفاصيل المزمنة التي لا ينبغي أن تتعاطى معها الناس يخلق مبررًا آخر للضوابط، مما يجعل القادة يتواصلون مع القصص الخاطئة أو نصف الحقيقة. إن جعل التوازنات مرئية للمجموعة هو فعل استراتيجي - فإنه يخلق الثقة. عندما يثق المرشحون في فريقهم بأجندة كاملة ، فإنهم يفعلون أكثر من مجرد تفسير القرارات - فإنهم يساعدونهم على التحكم في القرارات بضوابط واضحة ومتنوعة. إنه يدل على الصداقة والتعايش مع قدرتهم على التعامل مع المعقدات. كما أنه يؤكد أن الجميع يعملون من نفس الفهم دون إنهاء الاعتقالات الخاطئة أو ضعف الوقت في التعامل مع توقعات متناقضة أو التفاهمات الخاطئة. حتى عندما لا يتفق الناس على القرار أو يحبون الاختيار ، فإن العمل البسيط الذي يجعلهم يفهمون وراء هذه يمكن أن يؤدي إلى التزام أقوى وأداء أكثر تفكيرًا. «ماذا» “ماذا” لتوضيح التهديدات بشكل فعال ، قل: لقد سمعنا جميع التحديات ، والواقع هو ... نحن نعلم أن هذا القرار لن يترك الجميع على ما يرام، ولكننا نريد أن نفهم ... في الوقت الحالي، نحن نترك أكثر نحو التوافق، حتى لو أنها تبطئ الابتكار مؤقتا. نحن مفتوحة للرد على كيفية تلعب هذه العملية.إذا رأيت عواقب غير المرغوب فيها، تقول. نحن نفعل X الآن حتى نتمكن من فعل Y أفضل في وقت لاحق. التعاقدات ليست شيئًا يمكن تجاهله أو إدانته، بل هي شيئًا يجب التوافق عليه والقيام به بشكل عاجل وإستراتيجي ومفكر. - غريغ ماكيوون التعاقدات ليست شيئًا يمكن تجاهله أو إدانته، بل هي شيئًا يجب التوافق عليه والقيام به بشكل عاجل وإستراتيجي ومفكر. - غريغ ماكيوون خيارات في العمل غالباً ما تكون متفردة - تفعيل هدف واحد غالباً ما يؤثر على آخر.إزالة الانزعاج عن طريق تفسير التوازنات بشكل واضح حتى يمكن لأعضاء الفريق التركيز على التقدم وليس على قرارات ثانية. تصميم مناطق آمنة للتجربة القادة الذين يدفعون الفشل أو يطلبون التكليف يهددون التجربة من خلال خلق ثقافة الخوف.إن الناس يهملون أن يكونوا قد أعلنوا أو يعتذرون أو يعتذرون عن القيام بأي خطأ، لا يعيشون على المتوقعين أو لا يقدمون النتائج.بدلاً من اتخاذ المخاطر، يتعلمون أن يلعبوا بشكل آمن.لا يلعبون التحدي أو يحاولون أي شيء قد لا يعمل.بدلاً من اتخاذ مبادرات، والبحث عن الأفكار الجديدة، والبحث عن الفرص، يلتفتون إلى ما كان يعمل في الماضي حتى لو لم يكن فعالاً. إنهم يعتقدون أن كل تجربة تهدد ثقتهم. من أجل خطأهم، يتم التعامل مع الظواهر والظواهر والضغوط على أنها تهديدات بدلاً من فرص التعلم.بعد عدم القدرة على التحكم في التفكير في التفكير، فإن الناس يتطلعون إلى إجابة صحيحة بدلاً من بناء القدرة على العيش والتأكد والنمو في الفضاء بين التناقضات. أن تكون متهمة أن تكون متهمة تشجيع اتخاذ المخاطر أو إجراء اختبارات أو إجراء اختبارات ليست الحرية غير محدودة - القيام بالأشياء دون نطاق أو جدول زمني واضح، أو التفكير في إجراء الأخطاء التي يمكن تجنبها بسهولة، أو إنفاق الوقت والطاقة على الأشياء التي لا تتوافق مع أهداف طويلة الأجل. القادة الذين يخططون عموماً مناطق آمنة للتجارب لا يزيدون فقط قدرة فريقهم على الابتكار والانتصار، بل يمنحهم القدرة على التحكم في التوتر بين الطلبات المتناقضة من خلال جعلها آمنة لاستكشاف وتعلم وتطور دون خوف من الفشل. كيفية إلغاء الابتكار عند التعامل مع التناقضات: تحدد الفشل كمنتج ثانوي من محاولة الأشياء الجديدة. تحديد الفرق بين السلوك غير المألوف والخروج عن المخاطر. تعزيز ثقافة الاختبار والتعلم، بدلاً من التخطيط والتكامل. تشجيع الاهتمام والتأكد، ولكن لا يبدو دائمًا متأكدًا. إنشاء ثقافة التردد حيث يبحث الناس عن الدعم في وقت مبكر ومستمر. إن خلق السلامة لا يتطلب أن يكون جيدًا ... ولكن من أجل إنشاء ثقافة مفتوحة حيث يمكن للمشاركين في الفريق مشاركة التعلم، أن يكونًا مباشرًا، أن يتحمل المخاطر، أن يدركوا أنهم "المتفائلون"، وأنهم على استعداد للطلب من المساعدة. - ستيفانو ماسترجيوكومو إن خلق السلامة لا يتطلب أن يكون جيدًا ... ولكن من أجل إنشاء ثقافة مفتوحة حيث يمكن للمشاركين في الفريق مشاركة التعلم، أن يكونًا مباشرًا، أن يتحمل المخاطر، أن يدركوا أنهم "المتفائلون"، وأنهم على استعداد للطلب من المساعدة. - ستيفانو ماسترجيوكومو تظهر التجربة أن الفشل والتقدم يمكن أن تتواجد معا، وهذا يجعلهم يعتقدون بشدة في حين أنهم لا يزالون يعملون في حدود معينة. إعطاء التوترات البناءة القادة الذين يديرون المحادثات بعيدا عن الصراعات، ويضعون التوازن فوق النقاش، ويتدخلون لتعزيز الأمور عندما لا يتفقوا مع أعضاء الفريق، أو يتحدثون عن اختلافات في رأيهم، أو يلجأون إلى اعتقادات، يرسون رسالة أن زيادة الحقائق غير المرغوب فيها يمكن أن يؤدي إلى الارتباك بدلا من التقدم. مع مرور الوقت، يتوقف الناس عن التعبير عن المخاوف. يلجأون إلى المؤتمرات ولكنهم لا يشاركون في شخصيتهم. يلجأون إلى الدبلوماسية أكثر من الصداقة، يلجأون إلى الاتفاقية أكثر من الشفافية والسلامة أكثر من القرارات المزعجة. عندما تجنب القيادة التوترات، يتعلم فريقون من تجنبها أيضًا. يلجؤون إلى القرارات التي تكون مريحة على المدى القصير، على الرغم من أنها تؤدي إلى الاستقرار على المدى الطويل. لا تحدث هذه التوترات الصامتة في ليلة واحدة.إنها تنمو ببطء مع كل عمل من الوقاية التي تظهر في العمل.تعلم ليس فقط للحفاظ على التوترات البناءة، ولكن الدعوة بها بشكل عاجل هو الطريقة الوحيدة لإظهار الفريقين أن التوترات ليست نقصًا، بل هي الوقود لتحركًا سريعًا. تشجيع الفريقين على البقاء مغرورين بدلاً من ردود الفعل عندما تتصاعد الآراء، وتحديد قواعد أساسية للتناقضات البناءة وتسمح لهم بالبقاء مع التوترات بدلاً من التفكير في حلها يطمح إلى بناء ثقافة السلامة النفسية والتعامل المشترك. دعونا نتحدث عن التوترات الإبداعية من خلال سؤال: ما هي الطريقة الأخرى للتحقق من هذا؟ ما هي التوترات التي نراها الآن؟ هل يمكن أن تكون كل هذه الأمور صحيحة في نفس الوقت؟ ماذا لا نقول أننا بحاجة إلى قول؟ ما هي الأسباب الأكثر قوة ضد أفكارنا الحالية؟ ما الذي يمكننا تجنبه لأنه غير راض عنه؟ ما هي المبادئ التي نقدمها هنا؟ ما هي تكاليف عدم وجود هذا التحدث؟ يتم تحسين اتخاذ القرارات إذا تمكنت من تعزيز الصراعات البناءة، أو النقاش العنيف، داخل الفريقين. مايكل روبرتو يتم تحسين اتخاذ القرارات إذا تمكنت من تعزيز الصراعات البناءة، أو النقاش العنيف، داخل الفريقين. مايكل روبرتو لا تخاف من التوترات البناءة، بل هي محفز للضوء والإبداع والتقدم.إنشاء مساحة للتفاعل العميق والتصديق بشكل أفضل من خلال دعوة الاضطرابات والتركيز على الحاجة إلى التخلص من الأمور بسرعة. خلاصة Paradox lives in the grey, but that’s where the magic happens. Instead of forcing false choices, great leaders ask, “What if both can be true?” This mindset doesn’t simplify complexity—it works with it, unlocking solutions that don’t require sacrificing one value for another. In a world where today’s answer might not work tomorrow, rigid thinking is a liability. Leaders who stay mentally agile—able to zoom in and out, shift perspective and hold opposing truths—are the ones who thrive in paradox. Flexibility isn’t weakness—it’s wisdom in motion. Let’s be honest: we can’t have it all. But when leaders name what’s being prioritized and what’s not, they earn trust. Transparency doesn’t make tough calls easier, but it brings people into the process and signals that decisions are made with thought, not ego. Paradox demands that we move before we’re fully ready and that means creating space to experiment. When teams know they can test ideas without fear of failure, they stop playing safe and start getting bold. Safe zones aren’t soft, they’re launchpads for learning and growth. Tension isn’t the problem. Silence is. Leaders who welcome healthy friction unlock deeper thinking, sharper insight and more resilient teams. The goal isn’t to avoid conflict—it’s to make space for people to do their best work by challenging assumptions and revealing better paths forward.