Los líderes a menudo se enfrentan a momentos en los que necesitan equilibrar la visión a largo plazo con las necesidades a corto plazo, ser decisivos al manejar la ambigüedad, combinar la lógica con la emoción, demostrar la confianza con la humildad, alentar la creatividad y la experimentación con guardas estrictas y empoderar a sus equipos sin perder un sentido de control. Pero ¿cómo son posibles las dos cuando una contradice a la otra? ¿No son paradoxales? ¿Cómo pueden coexistir? La realidad es esta: los líderes no siempre pueden elegir entre dos opciones claras.No pueden elegir los lados.Tienen que mantener dos ideas aparentemente opuestas juntas, inclinarse a la incomodidad y crear espacio para las verdades competidoras sin colapsar en indecisión o desperdiciar energía tratando de eliminar la tensión en lugar de aprender a vivir con ella. ¿Debería priorizar el rendimiento significar que a la gente no le importa? ¿La construcción a la velocidad implica que la reflexión es un lujo que no puedes permitirte? Si se centra en la innovación, ¿debería la coherencia y la estabilidad tomar un asiento trasero? Si eres empático, ¿es necesario dejar de presionar por altos estándares y responsabilidad? El liderazgo no se trata de elegir un lado de una decisión difícil y descartar el otro. Se trata de aprender a vivir en la tensión entre fuerzas aparentemente opuestas y reconocer que ambas pueden ser verdaderas a la vez. Se trata de navegar por el medio confuso -donde la claridad es limitada, las tensiones son reales y los compromisos son inevitables.Los líderes más impactantes no son aquellos que se apresuran a elegir los lados, sino aquellos que pueden sentarse con el malestar de las demandas competitivas mientras siguen tomando pasos claros y confiados hacia adelante. 
 
 
 Los mejores líderes son aquellos que aprenden a vivir en la tensión de las paradojas y encuentran la fuerza en el equilibrio. por Tim Elmore Los mejores líderes son aquellos que aprenden a vivir en la tensión de las paradojas y encuentran la fuerza en el equilibrio. por Tim Elmore Utilice estas prácticas para conducir a través de la paradoja mediante la construcción de una cultura donde las contradicciones no sólo se toleran, sino que se utilizan como combustible para el crecimiento: Dejar ir de uno/o, abrazar a ambos/y pensar Los líderes que se apoyan en uno o otro pensamiento creen que, para avanzar, deben elegir un camino y abandonar el otro.El pensamiento binario se siente eficiente y seguro, proporciona claridad.Y funciona en ciertas situaciones, como cuando se trata de una crisis, elegir ambos caminos no es viable debido a restricciones de recursos o situaciones que involucran una respuesta clara o equivocada. ¿Deberíamos cumplir con esta normativa de seguridad? sí o no. Tenemos un presupuesto para un proyecto. ¿Deberíamos invertir en producto A o B? ¿Notifiquemos maltrato o permanecemos en silencio? Sin embargo, hacer o pensar como su estilo predeterminado puede ser peligrosamente limitante: puede simplificar problemas complejos, crear compromisos innecesarios y cerrar posibilidades. Puede comprometer la calidad mientras se centra en la velocidad. Dejar de lado la necesidad de elegir una sola respuesta correcta le permite ampliar su perspectiva: puede optimizar para la velocidad sin ignorar la calidad, impulsar los resultados sin comprometer el bienestar y alentar la experimentación dentro de límites seguros. Tanto el pensamiento como el pensamiento son difíciles.Se requiere sentarse en incomodidad para explorar mejores posibilidades, no dejar que la presión llegue a usted cuando se le pide que elija un lado o elimine la tensión entre prioridades conflictivas.La mayoría de nosotros se nos enseña a elegir la respuesta correcta - elegir entre opciones A y B - pero para practicar ambos / y pensar, usted necesita resistir el pensamiento en blanco y negro, abrazar las contradicciones y mantener múltiples perspectivas juntas sin presionar para resolverlas. Para conducir a través de la paradoja, use ambos / y pensar sobre ambos / o pensar y preguntar: 
 
 
 
 
 
 
 ¿Quién se beneficia de cada lado de la tensión? ¿Cómo podemos incluir ambas perspectivas? ¿Cómo sería una solución y una solución? ¿Hay una manera de honrar ambas prioridades, incluso si parecen estar en conflicto? ¿Qué nos falta si solo elegimos un lado? ¿Cómo pueden trabajar juntos los objetivos a corto y largo plazo? ¿Dónde está la posibilidad creativa que se encuentra entre los extremos? 
 
 
 La prueba de una inteligencia de primera clase es la capacidad de mantener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo y todavía mantener la capacidad de funcionar. por F. Scott Fitzgerald La prueba de una inteligencia de primera clase es la capacidad de mantener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo y todavía mantener la capacidad de funcionar. por F. Scott Fitzgerald Nuestro cerebro está conectado a la simplicidad – hacer una elección, elegir un lado, resolver el problema rápidamente – porque nos da una sensación de control, seguridad y seguridad.Pero reducir la complejidad sin abrazar el malestar de ambos/y el pensamiento conduce a decisiones de visión corta, oportunidades perdidas o abordar los problemas equivocados por completo.Resista al encaminamiento mental.No te conformes con respuestas fáciles.Piensa más grande y pregunta: ¿Cómo podemos hacer los dos? Fomentar la flexibilidad cognitiva Los líderes que siguen patrones de pensamiento rígidos buscan respuestas definitivas, dibujan límites agudos y se aferran a estrategias obsoletas que funcionaron en el pasado, pero ya no son relevantes.Luchan para pivotar a medida que cambian las condiciones, se vuelven defensivos cuando otros desafían suposiciones o proponen experimentar con nuevas ideas y a menudo hacen compromisos que resuelven los problemas de hoy sin abordar los puntos ciegos del futuro. Muchas situaciones en el trabajo pueden sentirse ambiguas, inciertas y asustadoras – el pensamiento rígido sirve como una ruta de escape con una ilusión de control. Debido a que admitir la incertidumbre se puede equiparar con la incompetencia, hay presión para parecer decisivo. Hay confort en la familiaridad porque navegar por el territorio no descrito puede ser arriesgado. El miedo a la complejidad que viene con la exploración de ideas extremas también puede conducir a la toma de decisiones superficiales – simplificando la complejidad en opciones binarias, sí o no, bien o mal, bien o mal se siente más manejable y menos asustado. Pero el pensamiento rígido puede dejarte ciego, no preparado para el cambio y caer en la trampa de los problemas excesivamente simplificadores que necesitan una exploración más profunda.Liderar a través del paradojo requiere abrazar la complejidad, no matarla.En lugar de restringir tu foco a lo que es fácil de controlar o medir, necesitas ampliar tu horizonte, ver la imagen completa y relajarte en la alegría de hacer que las ideas extremas funcionen. . Desarrollar la flexibilidad cognitiva Desarrollar la flexibilidad cognitiva Implica no quedarse encerrado en un único punto de vista, explorar múltiples verdades, invitar diversas entradas y adaptar estrategias a medida que surgen nuevas informaciones -zoomando por detalles y zoomando por perspectiva, escuchando necesidades competitivas, ponderando compromisos, probando diferentes enfoques, aprendiendo de los comentarios y girando cuando las condiciones cambian. flexibilidad cognitiva -la capacidad de cambiar entre diferentes perspectivas, adaptar su pensamiento y mantener ideas competitivas sin quedar atrapado en patrones rígidos- puede mantenerte mentalmente ágil frente a la incertidumbre, la complejidad y el cambio. Para convertirse en un pensador flexible, pregunte: 
 
 
 
 
 ¿A qué suposiciones me aferro? ¿Cómo puede otra persona ver este problema? ¿Hay otra opción que no haya considerado? ¿Qué me haría cambiar de opinión? 
 
 
 El pensamiento integrativo es la capacidad de afrontar constructivamente la tensión de las ideas opuestas y, en lugar de elegir una a expensas de la otra, generar una resolución creativa de la tensión en forma de una nueva idea que contiene elementos de las ideas opuestas pero es superior a cada una. por Roger Martin El pensamiento integrativo es la capacidad de afrontar constructivamente la tensión de las ideas opuestas y, en lugar de elegir una a expensas de la otra, generar una resolución creativa de la tensión en forma de una nueva idea que contiene elementos de las ideas opuestas pero es superior a cada una. por Roger Martin Cuanto más flexible sea tu mente, más fuerte será tu presencia de liderazgo. Liderazgo con curiosidad, no control. Sea transparente sobre los compromisos Los trade-offs son una parte inevitable de la toma de decisiones. No puedes satisfacer todas las necesidades. No puedes optimizar todo de una vez. No puedes ofrecer total autonomía mientras también tratas de mantener una sensación de control. No puedes promover la innovación a costa del negocio como de costumbre. No puedes decirle a la gente que construya rápidamente sin prestar atención a su impacto en la calidad. Cuando los líderes no son transparentes acerca de los compromisos involucrados en una decisión, esto conduce a la confusión, la decepción y la desconfianza. Las personas se sienten ciegas cuando se les deja adivinar por qué se eligió un determinado camino. Pueden nodrir sin sentirse involucrados en la decisión. Los sentimientos de resentimiento también pueden crecer porque la cosa que valoraban se sacrificaba sin comprender por qué otra cosa tiene más valor. Preocuparse de que compartir compromisos detrás de una decisión los hará parecer débiles o inseguros puede hacer que los líderes omitan los compromisos y pinten una imagen rosada.El miedo a decepcionar a las partes interesadas o el malestar de tratar con un conflicto también puede hacer que giran la verdad en lugar de comunicar la realidad.La creencia de que los compromisos son detalles confusos con los que las personas no deben ser molestadas crea otra barrera a la transparencia, haciendo que los líderes comuniquen una narración falsa o media verdad. Hacer que los compromisos sean visibles al equipo es un acto estratégico: construye confianza.Cuando los líderes confían en sus equipos con todo el cuadro, hacen más que simplemente explicar las decisiones, los equipan para navegar por las decisiones con claridad y madurez.Signala honestidad y respeto por su capacidad para manejar la complejidad.También asegura que todos operen de la misma manera sin hacer suposiciones erróneas o perder tiempo tratando con expectativas o malentendidos conflictivos.Incluso cuando las personas no están de acuerdo con la decisión o aman la elección, el simple acto de hacerles entender el significado de la decisión. Detrás de la puede conducir a un compromiso más fuerte y a una ejecución más reflexiva. “Por qué” “Lo que” Para comunicar los compromisos de manera efectiva, digan: 
 
 
 
 
 
 Hemos escuchado todas las preocupaciones, y la realidad es ... Sabemos que esta decisión no satisfará a todos de la misma manera, pero queremos que entiendas... En este momento, nos inclinamos más hacia la coherencia, incluso si ralentiza temporalmente la innovación. Estamos abiertos a los comentarios sobre cómo funciona esto.Si ves consecuencias no intencionadas, habla. Estamos haciendo X ahora para que podamos hacer Y mejor después. 
 
 
 Los compromisos no son algo que hay que ignorar o condenar; son algo que hay que abrazar y hacer deliberadamente, estratégicamente y pensativamente. por Greg McKeown Los compromisos no son algo que hay que ignorar o condenar; son algo que hay que abrazar y hacer deliberadamente, estratégicamente y pensativamente. por Greg McKeown Las opciones en el trabajo rara vez son aisladas: perseguir un objetivo a menudo afecta a otro. Reduce la fricción articulando claramente los compromisos para que los miembros del equipo puedan centrar su energía en el progreso, no en tomar decisiones de segunda mano. Diseñar zonas seguras para la experimentación Los líderes que castigan el fracaso o exigen la perfección sofocan la experimentación creando una cultura de miedo. Las personas se preocupan de ser llamadas, calumniadas o castigadas por cometer errores, no vivir a la altura de las expectativas o no entregar resultados. En lugar de asumir riesgos, aprenden a jugarlo con seguridad. No desafían la norma o intentan cualquier cosa que pueda no funcionar. En lugar de tomar iniciativas, probar nuevas ideas y explorar posibilidades, se adhieren a lo que ha funcionado en el pasado incluso si ya no es eficaz. Creen que cada experimento pone en juego su reputación. Los desconocidos, las incertidumbres y los obstáculos son tratados como amenazas en lugar de oportunidades de aprendizaje. Sin la agilidad para navegar por la complejidad, las personas se inclinan hacia una respuesta correcta en lugar de construir la capacidad de vivir, probar y crecer en el espacio entre contradicciones. Ser culpable Ser culpable Alentar a tomar riesgos, ejecutar pruebas o pilotar ideas no es libertad sin límites: hacer cosas sin un alcance o agenda claros, ser descuidado haciendo errores que podrían haber sido fácilmente evitados o desperdiciar tiempo y energía en cosas que no se alinean con los objetivos a largo plazo. Los líderes que deliberadamente diseñan zonas seguras para la experimentación no solo aumentan la capacidad de su equipo para innovar y tener éxito, sino que los equipan para navegar por la tensión de las demandas opuestas haciendo que sea seguro explorar, aprender y evolucionar sin miedo al fracaso. Para desbloquear la innovación al manejar paradojas: 
 
 
 
 
 
 Normalizar el fracaso como un subproducto de intentar cosas nuevas. Haga clara la diferencia entre el comportamiento imprudente y la toma de riesgos cuidadosa. Promover una cultura de prueba y aprendizaje, en lugar de planificar y perfeccionar. Incentivar la curiosidad y el cuestionamiento, no siempre aparentemente seguros. Crear una cultura de retroalimentación en la que las personas busquen información temprano y con frecuencia. 
 
 
 Crear seguridad no se trata de ser agradable... sino más bien de crear una cultura de apertura en la que los compañeros de equipo puedan compartir sus aprendizajes, ser directos, asumir riesgos, admitir que se han “escrupulado” y estar dispuestos a pedir ayuda. por Stefano Mastrogiacomo Crear seguridad no se trata de ser agradable... sino más bien de crear una cultura de apertura en la que los compañeros de equipo puedan compartir sus aprendizajes, ser directos, asumir riesgos, admitir que se han “escrupulado” y estar dispuestos a pedir ayuda. por Stefano Mastrogiacomo La experimentación muestra a las personas que el fracaso y el progreso pueden coexistir. Esto les hace pensar audaciamente mientras todavía operan dentro de ciertas restricciones y límites. Invite constructive tension Los líderes que alejan las conversaciones del conflicto, priorizan la armonía sobre el debate e intervienen para suavizar las cosas cuando los miembros del equipo no están de acuerdo, expresan diferencias de opinión o desafían suposiciones, envían el mensaje de que levantar verdades incómodas puede conducir a la fricción en lugar del progreso. Con el tiempo, las personas dejan de expresar preocupaciones. Se aprietan en las reuniones, pero en privado se desconectan. La diplomacia toma prioridad sobre la honestidad, el consenso sobre la claridad y la seguridad sobre las decisiones audaces. Cuando los líderes evitan la tensión, los equipos aprenden a evitarlo también. Toman decisiones que son cómodas en el corto plazo, aunque esto conduce a la estancamiento a largo plazo. Los altos ejecutivos se desconectan, sintiendo que el desafío y la complejidad no son bienvenidos. Esta erosión silenciosa no ocurre de la noche a la noche. se construye lentamente con cada acto de evitación que aparece en el trabajo.Aprender a mantener la tensión constructiva, pero invitarla conscientemente es la única manera de mostrar a los equipos que la fricción no es una disfunción, es combustible para el movimiento hacia adelante - las contradicciones pueden desafiarnos, estirarnos y hacer que exploremos caminos que de otro modo no estaríamos dispuestos a tomar. Alentar a los equipos a permanecer curiosos en lugar de reactivos cuando las opiniones se chocan, establecer las reglas básicas para los desacuerdos constructivos y permitirles sentarse con tensión en lugar de apresurarse para resolverlo construye una cultura de seguridad psicológica y responsabilidad compartida. Invita a la tensión constructiva preguntando: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ¿Qué otra forma de mirar esto? ¿Qué tensiones tenemos en este momento? ¿Puede ser verdad ambas cosas al mismo tiempo? ¿Qué no estamos diciendo que hay que decir? ¿Cuál es el argumento más fuerte contra nuestro pensamiento actual? ¿Qué podemos evitar porque es incómodo? ¿Qué suposiciones estamos haciendo aquí? ¿Cuál es el costo de no tener esta conversación? 
 
 
 La toma de decisiones mejora si puede estimular un conflicto constructivo, o un debate vigoroso, dentro de los equipos. por Michael Roberto La toma de decisiones mejora si puede estimular un conflicto constructivo, o un debate vigoroso, dentro de los equipos. por Michael Roberto La tensión constructiva no es algo a temer, es un catalizador para la claridad, la creatividad y el progreso.Crear espacio para un diálogo más profundo y mejores decisiones al invitar la incomodidad y resistir el impulso a suavizar las cosas rápidamente. Resumen 
 
 
 
 
 
 
 
 Paradox lives in the grey, but that’s where the magic happens. Instead of forcing false choices, great leaders ask, “What if both can be true?” This mindset doesn’t simplify complexity—it works with it, unlocking solutions that don’t require sacrificing one value for another. 
 
 In a world where today’s answer might not work tomorrow, rigid thinking is a liability. Leaders who stay mentally agile—able to zoom in and out, shift perspective and hold opposing truths—are the ones who thrive in paradox. Flexibility isn’t weakness—it’s wisdom in motion. 
 
 Let’s be honest: we can’t have it all. But when leaders name what’s being prioritized and what’s not, they earn trust. Transparency doesn’t make tough calls easier, but it brings people into the process and signals that decisions are made with thought, not ego. 
 
 Paradox demands that we move before we’re fully ready and that means creating space to experiment. When teams know they can test ideas without fear of failure, they stop playing safe and start getting bold. Safe zones aren’t soft, they’re launchpads for learning and growth. 
 
 Tension isn’t the problem. Silence is. Leaders who welcome healthy friction unlock deeper thinking, sharper insight and more resilient teams. The goal isn’t to avoid conflict—it’s to make space for people to do their best work by challenging assumptions and revealing better paths forward.

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Por qué los grandes líderes prosperan en la contradicción, no en la certeza

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