领导者经常面临需要平衡长期愿景与短期需求的时刻,在处理模糊问题时做出决定,将逻辑与情绪相结合,表现出自信与谦卑,鼓励创造力和试验,并在不失去控制感的同时赋予他们的团队权力。 但是,当一个与另一个相矛盾时,两者是怎么可能的呢?它们是不是矛盾的呢?它们是如何共存的呢? 现实是这样的:领导者不能总是选择两种明确的选择,他们不能选择一方,他们需要把两种看似相反的想法放在一起,倾向于不适,并创造了竞争真理的空间,而不会陷入不决心或浪费能量试图消除紧张,而不是学习与之相处。 优先考虑性能是否意味着人们不关心? 以速度建造意味着反思是一种你无法承受的奢侈品吗? 如果你专注于创新,那么,一致性和稳定性是否应该占据后座? 如果你有同情心,这意味着你需要停止推动高标准和问责吗? 领导力不是要选择一个艰难的决定的一面,而要抛弃另一面,而是要学会生活在看似相反的力量之间的紧张之中,并认识到这两者可以同时是真实的,它是在导航混乱的中间,清晰度是有限的,紧张是真实的,妥协是不可避免的。 
 
 
 最好的领导者是学习生活在矛盾的紧张之中,并在平衡中找到力量的人。 蒂姆·埃尔莫尔 最好的领导者是学习生活在矛盾的紧张之中,并在平衡中找到力量的人。 蒂姆·埃尔莫尔 使用这些做法,通过构建一个矛盾不仅被容忍,而且被用作增长的燃料的文化来引导矛盾: 放开任何一个 / 或,拥抱两者 / 和思考 依靠或思考的领导者认为,为了前进,他们必须选择一条路径,然后放弃另一条路径,二进制思维感觉有效和安全,它提供了清晰度,并且在某些情况下工作,例如当你面临危机时,选择这两条路径是不可能的,因为资源限制或涉及明确正确或错误的答案的情况。 我們應該遵守這個安全規則嗎?是的或否。 我们有一个项目的预算,我们应该投资产品A或B吗? 我们是否报告错误行为,还是保持沉默? 然而,作为你的默认风格来做或思考可能会危险地限制 - 你可能会过度简化复杂的问题,创造不必要的妥协和关闭可能性. 你可能会对质量做出妥协,同时过度关注速度。 放弃选择一个正确的答案的必要性可以让你扩大你的视角 - 你可以优化速度而不忽视质量,驱动结果而不损害福祉,并鼓励在安全范围内进行实验。 它需要坐在不舒服中探索更好的可能性,不让压力到达你当你被要求选择一边或消除冲突优先事项之间的紧张。我们大多数人被教导选择正确的答案 - 选择选项A和B之间 - 但要练习和思考,你需要抵制黑白思维,拥抱矛盾,并保持多个观点在一起,而不急于解决它们。 要引导通过悖论,使用两者或两者思考或思考,并问: 
 
 
 
 
 
 
 谁受益于紧张局势的各个方面?我们如何包括这两种观点? 两者和解决方案会是什么样子? 是否有办法尊重这两个优先事项,即使它们似乎相冲突? 如果我们只选择一方,我们会缺少什么? 短期和长期目标是如何协作的? 极端之间存在的创造性可能性在哪里? 
 
 
 第一级智能的考验是能够同时保持两个相反的想法,同时保持运作的能力。 福特·斯科特·菲茨杰拉德 第一级智能的考验是能够同时保持两个相反的想法,同时保持运作的能力。 福特·斯科特·菲茨杰拉德 我们的大脑是为了简单 - 做出选择,选择一边,快速解决问题 - 因为它给了我们控制感,安全感和确定性。但是,减少复杂性而不拥抱两者的不适导致短视的决定,错过的机会或完全解决错误的问题。 我们怎样才能做到两者? 培养认知灵活性 遵循僵硬思维模式的领导者寻求明确的答案,绘制清晰的界限,并坚持过去工作过时的策略,但不再相关,随着条件的变化,他们难以扭转,当其他人挑战假设或提出尝试新想法时,他们变得防御性,并经常做出解决今天的问题而不解决未来的盲点的妥协。 工作中的许多情况可以感到模糊、不确定和可怕 - 僵硬的思维作为一个逃离路径,具有控制的幻觉。因为承认不确定性可以等同于无能,有压力看起来有决定性。在熟悉中有舒适感,因为导航未知的领土可能是有风险的。与探索极端想法相关的复杂性的恐惧也可能导致决策的浅浅 - 简化复杂性为二进制选择,是或否,正确或错误,好或坏感觉更易于管理和更少可怕。 但是,僵硬的思维可能会让你失明,不准备好改变,陷入需要更深入探索的过度简化问题的陷阱。引领矛盾需要拥抱复杂性,而不是杀死它。 . 培养认知灵活性 培养认知灵活性 它涉及不被锁在一个观点上,探索多个真理,邀请多样化的输入和适应新信息出现时的策略 - 缩小细节和缩小视角,倾听竞争需求,衡量妥协,测试不同的方法,从反馈中学习,并在条件发生变化时旋转 - 认知灵活性 - 能够在不确定性,复杂性和变化面前保持精神敏捷 - 适应不同的视角,调整你的思维和保持竞争想法。 要成为一个灵活的思想家,请问: 
 
 
 
 
 我持有哪些假设? 其他人如何看待这个问题? 有没有我没有考虑过的其他选择? 什么会让我改变主意? 
 
 
 整合性思维是能够建设性地面对对立思想的紧张,而不是以代价选择一种,以包含对立思想的元素但优于每一种新思想的形式创造性地解决紧张。 罗杰·马丁 整合性思维是能够建设性地面对对立思想的紧张,而不是以代价选择一种,以包含对立思想的元素但优于每一种新思想的形式创造性地解决紧张。 罗杰·马丁 你的心灵越灵活,你的领导力就越强大,以好奇心引导,而不是控制,停止坚持固定假设或坚持过去的成功。 对交易的透明度 交易是决策的不可避免的一部分,你不能满足所有需求,你不能一次优化一切,你不能提供完全的自主性,同时也试图保持控制感,你不能像往常一样以商业成本推动创新,你不能告诉人们快速建设,而不注意其对质量的影响。 当领导人对参与决定的妥协不透明时,它会导致混乱,失望和不信任。人们感到失望,因为他们被留在猜测为什么选择了一条特定的路径时。 担心分享决策背后的妥协会使他们看起来软弱或不确定,可能会导致领导人忽略妥协并绘制一个粉红色的画面。害怕失望利益相关者或处理冲突的不适也可能使他们转变真相而不是传达现实。 让妥协可见于团队是一个战略行为 - 它建立信任. 当领导者信任他们的团队的整个画面,他们做得更多,而不仅仅是解释决策 - 他们装备他们以清晰和成熟的方式导航决策。 它信号诚实和尊重他们处理复杂性的能力。 它也确保每个人都以同样的理解运作,而不会做出错误的假设或浪费时间处理矛盾的期望或误解。 背后的 可以导致更强烈的承诺和更有思维的执行。 “为什么” “什么” 要有效地传达交易,请说: 
 
 
 
 
 
 我们听了所有的担忧,现实是...... 我们知道这个决定不会平等地满足所有人,但我们希望您理解这一点。 现在,我们更倾向于一致性,即使它暂时减缓了创新。 我们对这种情况的反馈是开放的,如果你看到意想不到的后果,就说话。 我们现在做X,这样我们以后就可以做得更好。 
 
 
 交易不是应该被忽视或谴责的东西,它们是应该被拥抱和做出有意的,战略和有思维的。 格雷格·麦克凯恩 交易不是应该被忽视或谴责的东西,它们是应该被拥抱和做出有意的,战略和有思维的。 格雷格·麦克凯恩 工作场所的选择很少是孤立的 - 追求一个目标往往会影响另一个目标. 通过明确表达妥协,减少摩擦,以便团队成员可以把精力集中在进步上,而不是第二次猜测决策。 设计安全区进行实验 惩罚失败或要求完美的领导者通过创建一种恐惧文化来压制实验,人们担心因为犯了错误而被召唤、殴打或受到惩罚,没有达到预期或未能提供结果,而不是冒险,他们学会了安全地玩。 他们认为每一个实验都会危及他们的声誉。 因为他们的错误,未知,不确定性和障碍被视为威胁而不是学习机会. 没有灵活地导航复杂性,人们倾向于一个正确的答案,而不是建立在矛盾之间的空间中生活,测试和成长的能力。 被指责 被指责 鼓励冒险,运行测试或试点想法不是无限的自由 - 做事没有明确的范围或日程表,不小心地犯可以轻易避免的错误,或浪费时间和精力在那些不符合长期目标的事情上。 故意设计安全区的领导者不仅增加了他们的团队创新和成功的能力,他们还为他们提供设备,使他们能够安全地探索,学习和进化,而不会害怕失败。 在处理悖论时解锁创新: 
 
 
 
 
 
 正常化失败作为尝试新事物的副产品。 明确不小心行为和慎重冒险的区别。 促进一种测试和学习的文化,而不是计划和完美。 鼓励好奇心和质疑,并不总是显得确定。 创建一个反馈文化,让人们提前和频繁地寻求信息。 
 
 
 創造安全並不是關於善良...而是關於創造開放的文化,團隊同事可以分享學習,直接,冒險,承認他們“被打”,並願意請求幫助。 斯蒂凡诺·马斯特罗吉亚科莫 創造安全並不是關於善良...而是關於創造開放的文化,團隊同事可以分享學習,直接,冒險,承認他們“被打”,並願意請求幫助。 斯蒂凡诺·马斯特罗吉亚科莫 实验表明,失败和进步可以共存,这使他们大胆地思考,但仍在一定的限制和限制范围内运作。 引发建设性紧张 领导者将对话远离冲突,优先考虑和谐而不是辩论,在团队成员不同意时干预,发表意见分歧或挑战假设时,发出信息,提出不舒服的真理可能导致摩擦而不是进步。 随着时间的推移,人们停止了表达担忧,他们在会议上哮,但私下不参与,外交优先于诚实,共识优于清晰和安全,而不是大胆的决定。当领导者避免紧张时,团队也学会了避免。 这种沉默的侵蚀不会一夜之间发生,它随着工作中出现的每一个避免行为慢慢形成,学习不仅保持建设性的紧张,而且有意识地邀请它,是唯一的方式来向团队展示摩擦不是功能障碍,它是前进运动的燃料 - 矛盾可以挑战我们,延伸我们,使我们探索我们不愿意采取的途径。 鼓励团队在意见冲突时保持好奇心,而不是反应性,为建设性分歧设定基础规则,并允许他们坐着紧张,而不是急于解决它,建立了一个心理安全和共享责任的文化。 邀请建设性紧张,问: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 什么是另一种方式来看看这一点? 目前,我们面临着什么样的紧张局势? 这两件事情可以同时是真的吗? 我们没有说什么需要说的话? 什么是最强烈的论点反对我们当前的思想? 我们可以避免什么,因为它不舒服? 我们在这里做什么假设? 没有这种对话的代价是多少? 
 
 
 如果你能在团队中激发建设性的冲突或激烈的辩论,那么决策就会得到改善。 迈克尔·罗伯托 如果你能在团队中激发建设性的冲突或激烈的辩论,那么决策就会得到改善。 迈克尔·罗伯托 建设性紧张并不值得害怕,它是清晰度,创造力和进步的催化剂。 摘要 
 
 
 
 
 
 
 
 Paradox lives in the grey, but that’s where the magic happens. Instead of forcing false choices, great leaders ask, “What if both can be true?” This mindset doesn’t simplify complexity—it works with it, unlocking solutions that don’t require sacrificing one value for another. 
 
 In a world where today’s answer might not work tomorrow, rigid thinking is a liability. Leaders who stay mentally agile—able to zoom in and out, shift perspective and hold opposing truths—are the ones who thrive in paradox. Flexibility isn’t weakness—it’s wisdom in motion. 
 
 Let’s be honest: we can’t have it all. But when leaders name what’s being prioritized and what’s not, they earn trust. Transparency doesn’t make tough calls easier, but it brings people into the process and signals that decisions are made with thought, not ego. 
 
 Paradox demands that we move before we’re fully ready and that means creating space to experiment. When teams know they can test ideas without fear of failure, they stop playing safe and start getting bold. Safe zones aren’t soft, they’re launchpads for learning and growth. 
 
 Tension isn’t the problem. Silence is. Leaders who welcome healthy friction unlock deeper thinking, sharper insight and more resilient teams. The goal isn’t to avoid conflict—it’s to make space for people to do their best work by challenging assumptions and revealing better paths forward.

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为什么伟大的领导者在矛盾中蓬勃发展,而不是确定性

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