Instacart IPO: 시장 포화에 맞서는 경쟁에서 승리할 수 있을까요?

회사의 IPO 여정은 인상적이지만 장기적인 상승 여력은 광고 및 엔터프라이즈 플랫폼과 같은 장기적인 투자의 성공에 달려 있습니다.

지난주 인스타카트는 IPO를 준비하기 위해 증권거래위원회(SEC)에 S-1을 제출했습니다. 이는 온라인 식료품 배달 시장을 개척한 회사에게는 놀라운 순간입니다.

이 이정표를 세운 팀에게 큰 축하를 전합니다. 이는 11년 간의 여정에서 얻은 인상적인 결과입니다. 이는 Klavio 및 ARM IPO와 함께 기술 IPO 시장이 회복되고 있다는 새로운 희망을 불러일으켰습니다.

흥미롭게도 기업이 상장하겠다고 발표하면 법에 따라 정보의 폭을 넓혀야 합니다. 그러한 문서 중 하나는 Instacart의 300페이지가 넘는 S-1 서류 입니다. 이 문서를 분석해 보면 다음과 같은 몇 가지 사실이 눈에 띕니다.

• 2022년 미국 식료품 시장 규모는 1조 1천억 달러였으며 그 중 온라인 시장은 약 1,320억 달러에 달했습니다. 이 중 약 290억 달러가 Instacart를 통해 지출되었습니다. 즉, Instacart는 이미 온라인 식료품 부문에서 현재 전체 주소 지정 가능 시장(TAM)의 22%를 보유하고 있어 시장 포화 위험이 있음을 나타냅니다.

• 회사는 잠재적인 위험(S-1에서 요구되고 따라서 예상되는)의 긴 목록을 나열하고 이러한 위험 중 상당수는 사소하지 않은 것처럼 보입니다. 치열한 경쟁, 통합/이익을 얻을 수 있는 중간 규모 소매업체에 대한 과도한 의존 등입니다. 더 큰 수익성 위험 등이 있습니다.

Instacart는 대략적인 평가 조정을 거쳐 2022년에 수익성을 달성했지만, 공개 회사로 운영되기 시작하면서 여전히 몇 가지 과제를 안고 있습니다.

이 기사에서는 미국 식료품 시장의 위치, Instacart의 시장 포화 문제, 그리고 회사가 성공을 위해 준비하고 있는 장기(그러나 불확실한) 베팅에 대해 이야기하겠습니다.

미국 식료품 시장과 인스타카트의 시장 포화 문제

Instacart의 시장 포화 문제를 이해하기 위해 몇 가지 다른 관점에서 미국 식료품 시장을 이해하는 것부터 시작하겠습니다.

하나의 렌즈는 전체 시장과 그 중 몇 퍼센트가 온라인에 있는지 살펴보는 것입니다. 2022년 기준 미국 전체 식료품 시장 규모는 1조 1천억 달러입니다. 이 중 ~12%가 온라인 상태입니다(예: ~$1320억 ).

1,320억 달러 규모의 온라인 식료품 시장 중 Instacart는 2022년에 290억 달러 상당의 거래를 수행했습니다. 즉, Instacart 는 이미 온라인 식료품 시장의 약 22%를 차지하고 있습니다 .

또한 미국 전체 식료품 시장은 연간 약 2.3% 의 완만하게 성장할 것으로 예상되며, 이는 성숙한 시장에서는 놀라운 일이 아닙니다. 온라인으로 이동하는 이 시장의 비율은 의미 있게 변화하지만 향후 5~10년 내에 최대 21~24%에 이를 것으로 추정됩니다.

예를 들어, Instacart의 자체 보고(아래 차트)에 따르면 2027년 온라인 식료품 시장은 13억 달러 * 온라인 21% = ~2,730억 달러(현재의 약 두 배)가 될 것입니다.

시장을 바라볼 수 있는 또 다른 렌즈는 소매업체별 점유율입니다. 시장의 약 절반은 대형 소매업체 (Walmart, Costco, Kroger, Sam's Club)가 소유하고 있으며 약 1/4은 중형 소매업체 (Publix, Target, Albertsons/Safeway, HEB, Whole Foods)가, 나머지 1/4은 소규모 지역 상점(편의점, 지역 식료품점, 전문 식료품점 등).

즉, 대형 유통업체가 영향력을 많이 갖고 있고, 그 다음이 중형 유통업체이다.

이 두 가지 렌즈를 함께 사용하면 Instacart가 직면한 주요 과제를 확인할 수 있습니다.

첫째, 전체 식료품 시장은 그다지 성장하지 못하고 있고, 인스타카트는 치열한 경쟁에 직면해 있다. Instacart는 기존 가치를 재분배하지 않고 "파이 성장" 을 원하지만, 미국 식료품과 같은 성숙한 시장에서는 이를 수행하기가 훨씬 어렵습니다.

Instacart가 성공하려면 회사는 경쟁이 치열한 온라인 식료품 시장의 점유율을 유지/확대 하고 온라인에서 발생하는 식료품 배달 비율을 높여야 합니다.

둘째, Instacart는 대형 및 중형 소매업체가 계속 머물 수 있을 만큼 가치를 높여야 합니다. 대형 소매업체(식료품 시장의 절반)는 자체 기술 제품에 이미 투자했거나 투자를 시작하고 있습니다.

식료품점은 또한 판매량이 많고 마진이 낮은 사업이기 때문에 최근에 더 많은 통합이 이루어졌습니다( Kroger와 Albertsons/Safeway는 합병을 발표했습니다 ).

더 많은 중형 소매업체가 더 큰 규모로 성장함에 따라 Instacart가 내부 기술 및 물류 투자를 선택하면 이를 잃을 위험이 있습니다.

Instacart가 장기적으로 성공하려면 이 두 가지 큰 과제를 해결하는 것이 중요하며 회사는 그 방향으로 장기적인 투자를 하고 있습니다.

Instacart의 긴 (그러나 불확실한) 게임

Instacart가 이러한 과제를 이해하고 장기적인 투자를 할 의지가 있다는 것은 S-1을 통해 분명합니다. 우리는 이러한 투자 중 몇 가지를 살펴보고 각 투자에 대한 전망을 살펴보겠습니다.

시장 방어를 위한 고객 충성도 구축

고객은 배송 플랫폼에 대한 충성도가 없고 가장 저렴한 옵션으로 자유롭게 전환하는 경향이 있습니다. Instacart는 사용자 경험을 더욱 즐겁게 만드는 기능(예: 이전에 주문한 항목 표시)을 구축했지만 경쟁업체도 이를 따랐습니다.

Instacart는 다음과 같은 위험을 인정합니다.

정부 부양책 중단을 포함하여 코로나19 팬데믹과 그 변종의 영향이 가라앉으면서 소비자가 Instacart와 매장 내 쇼핑 등의 장기적인 가치를 인식하는 것이 우리 비즈니스와 성장 능력에 점점 더 중요해지고 있습니다. 특히 저소득층 소비자에게는 비용이 많이 드는 대안입니다.

그들은 운영 효율성을 통해 얻은 저렴한 가격과 무제한 무료 배송 구독 Instacart+를 통해 충성도를 구축하기 위해 투자하고 있습니다.

Instacart+는 500만 명의 회원을 보유하고 있으며 거래량의 약 57%를 차지하지만 몇몇 경쟁업체는 명시적인 결제가 필요하지 않은 동등한 제품을 보유하고 있습니다.

예를 들어 DoorDash의 DashPass는 일부 Chase 신용 카드와 함께 무료로 제공되며 Walmart+는 무료 전자상거래 배송과 함께 무료 식료품 배달을 번들로 제공합니다.

Instacart는 또한 현재 Chase 신용 카드와 유사한 계약을 맺고 있으며, 여러 구독이 소비자에게 무료로 제공되어 Instacart+에서 Instacart의 이점을 약화시킬 가능성이 있는 미래를 지적합니다.

한 사람의 경험이기 때문에 소금 한 알씩 받아들이십시오. 하지만 지난번에 온라인으로 식료품을 주문했을 때 DoorDash와 Instacart에서 가격을 비교했습니다(둘 다 매장보다 비싸기 때문입니다). 신용 카드를 통해 두 가지 모두 무료 구독이 가능했습니다.

최종 금액은 거의 같았고 결국 DoorDash로 주문하게 되었습니다. 왜냐하면 레스토랑에서 주문할 때 이 앱을 더 자주 사용하기 때문입니다. 이는 Instacart가 고주파수/유비쿼터스 경쟁사에 비해 갖는 또 다른 단점을 지적합니다.

전반적으로, 나는 여전히 Instacart가 계속해서 중요한 플레이어가 될 것이며 적어도 그들이 소유한 온라인 식료품 시장의 %를 방어할 것이라고 생각하지만 이 %가 증가할 것이라고 낙관하지는 않습니다.

새로운 수익을 위한 광고 규모 확대 + 배송 보조금

Instacart 광고는 2022년에 7억 4천만 달러의 수익을 창출했습니다. Instacart의 S-1에 대한 설명 차트는 새로운 수익원 창출(Instacart가 시장 포화 상태를 고려하여 반드시 필요함)을 창출하는 것 외에도 광고가 회사에 중요한 이유를 완벽하게 포착합니다.

• 모든 거래에 대해 Instacart는 소매업체와 소비자로부터 수수료를 징수합니다. 그런 다음 식료품을 집거나 배달하는 쇼핑객에게 비용을 지불합니다. 유입경로의 이 부분에서 $110 거래에서 Instacart는 $7를 유지하게 됩니다.

• 기술/인프라, 직원 급여 등을 포함하되 이에 국한되지 않는 추가 "수익 비용"이 있습니다. 7달러 중 Instacart는 4달러의 "총 이익", 즉 4%의 낮은 이익 마진을 유지하게 됩니다.

• 이제 여기에 광고를 추가해 보세요. Instacart가 유지하는 것은 최대 7달러의 "총 이익"입니다. 즉, 광고는 Instacart를 4%에서 6%의 마진 사업으로 전환시킵니다 . 즉, 회사의 순익이 50% 증가합니다.

• 이는 Uber가 광고를 사용하여 마진이 낮은 배달 및 차량 서비스 사업에 보조금을 지급한 방법 과 매우 유사한 전략입니다.

광고 수익 수치는 인상적이지만 이 제품을 전략적으로 가치있게 만드는 것은 Instacart 맥락의 광고가 광고주에게 어떤 영향을 미칠 수 있는지입니다. Uber에 대해 간략하게 살펴보고 Instacart로 다시 돌아오겠습니다.

Uber 분석에서 저는 UberEats와 Uber Rides 앱 인벤토리 의 차이점에 대해 썼습니다. UberEats는 높은 의도와 맥락(예: 레스토랑을 검색하고 레스토랑 광고가 표시됨)과 디스플레이 광고가 더 많은 Uber Rides입니다. y(예: 차량 서비스를 주문했는데 거기에 무료 캔버스가 있고 Uber가 귀하에게 관련이 있지만 상황에 맞지 않는 광고를 표시합니다).

둘 사이에서 나는 광고주에 대한 가치 제안이 명확하기 때문에 UberEats에 대해 훨씬 더 낙관적이었습니다. 즉, Uber에 광고비를 지출하고 그것이 유도하는 거래를 직접 측정합니다(링크는 Uber Rides 앱 광고의 경우 훨씬 덜 방어적입니다).

같은 이유로 저는 Instacart 광고에 대해 매우 낙관적입니다. 특히 Instacart는 소비재(CPG) 광고주를 위한 광고 제품을 구축하고 있습니다. CPG 광고주의 전형적인 예로는 Procter and Gamble(Tide 포드 제작), Coca-Cola, Kellogg's, AbInBev(Bud Light 제작) 등이 있습니다.

CPG 광고주는 업계에서 가장 정교한 마케팅 담당자를 보유하고 있지만 광고의 직접적인 효과를 측정하는 데 어려움을 겪는 경우가 많습니다.

예를 들어, 귀하가 Procter & Gamble이고 Tide 포드의 판매를 늘리고 싶다면 Google, Facebook 또는 디스플레이에 광고를 게재하지 마세요. 사용자는 Procter & Gamble에서 직접 구매하지 않기 때문에 Walmart 및 Target과 같은 유통업체/소매업체에서 구매합니다.

따라서 CPG 광고주는 일반적으로 통로에서 제품을 눈에 띄게 표시하기 위해 Walmart에 비용을 지불하는 등 보다 전통적인 마케팅 방법을 사용해야 합니다.

이것의 또 다른 버전은 CPG 브랜드가 일부 유통업체를 대신하여 광고 비용을 지출하는 협동 광고 비용 입니다. 예를 들어 AbInBev는 몇 가지 특정 바에서 Bud Light 판매를 홍보하는 광고 비용을 지출합니다.

여러 최고의 소매업체가 CPG 광고주를 위한 정교한 광고 제품( 소매 미디어 네트워크 라고 하는 새로운 광고 플랫폼 범주)을 구축했지만 이중 홉 문제는 여전히 존재합니다 . 즉, CPG 브랜드이고 소비자에게 직접 판매하지 않는 경우 광고 비용이 판매를 얼마나 효과적으로 유도하는지에 대한 일종의 '추정' 측정에 의존해야 합니다.

Instacart는 이러한 큰 한계를 깨뜨렸습니다. 광고 제품을 사용하면 CPG 광고주는 상황에 맞는 형식으로 특정 소매업체의 특정 품목을 홍보할 수 있습니다 . 예를 들어 Procter & Gamble은 가까운 Safeway에서 주문하는 동안 특별히 Tide 포드를 홍보할 수 있습니다.

그리고 더 중요한 것은 실제 거래가 Instacart 앱 내에서 발생하기 때문에 Instacart는 광고 지출로 인해 제품 매출이 얼마나 발생했는지 결정론적으로("추정" 없이) 말할 수 있다는 것입니다.

오늘날 Instacart 광고 제품이 얼마나 성숙하고 효과적인지에 관계없이 CPG 광고주에게 직접 반응 광고를 제공하고 높은 신뢰도로 판매 결과를 측정할 수 있는 능력은 다른 제품이 거의 갖고 있지 않은 큰 해자입니다 .

그러나 광고와 관련된 몇 가지 위험이 있습니다. Instacart의 주문 수는 해마다 변동이 없으며 이것이 감소할 경우 광고 제품 규모를 확장하는 능력이 손상될 수 있습니다(하위 규모 광고 제품은 성공하기 어렵습니다(예: Twitter)). 또한 Instacart의 광고 제품을 사용하면 회사는 본질적으로 자체 광고 제품을 구축하는 소매업체를 화나게 할 위험이 있습니다.

광고는 종종 제로섬 게임인 경향이 있으며, Procter and Gamble이 Instacart에 직접 지출하는 경우 이는 Safeway의 소매 미디어 네트워크에 지출되지 않는 금액입니다. Instacart는 모든 사람을 위해 "파이를 키운다"고 주장할 수 있지만 이것이 소매업체에 적용될 것이라고는 확신하지 못합니다.

내 생각에는 Instacart가 소매업체와 수익 공유 모델에 동의하는 곳에 도달할 것으로 예상됩니다. 전반적으로, 주문량을 유지할 수 있는 한 광고 사업은 계속해서 번창할 것이라고 낙관합니다.

Instacart 엔터프라이즈 플랫폼

S-1 시작 부분에서 Instacart CEO Fidji Simo는 Instacart의 비전을 다음과 같이 설명합니다.

우리의 비전은 모든 단일 식료품 거래를 지원하는 기술을 구축하는 것입니다. 소비자가 알고 사랑하는 소매업체와 협력하여 식료품의 미래를 함께 만들어가는 것입니다. 그리고 지금은 그 어느 때보다 중요합니다.

거기에 있는 언어에 주목하세요. Instacart는 모든 식료품 거래의 기본 플랫폼이 되고 싶다고 말하지 않습니다. 그들은 이를 뒷받침하는 기술을 구축하고 싶다고 말합니다.

나는 프레이밍에 대해 비판하지 않으며 그것이 현명한 전략이라고 생각하지만 프레이밍은 Instacart가 직면하고 있는 시장 포화 문제의 직접적인 결과라고 생각합니다. Instacart는 더 많은 온라인 식료품 주문이 그들의 유일한 미래가 될 수 없다는 것을 알고 있습니다(또는 적어도 그러한 접근 방식으로 접근할 수 있는 시장에 한계가 있다는 것을).

S-1에서 발췌한 몇 가지 내용은 이를 뒷받침하며 Instacart가 온라인 식료품점을 뛰어넘는 것에 대해 어떻게 생각하는지 조명합니다.

우리(Instacart)는 식료품의 미래가 온라인 쇼핑과 매장 내 쇼핑 중 하나를 선택하는 것이 아니라고 믿습니다. 우리 대부분은 둘 다 할 것입니다. 따라서 우리는 최고의 온라인 쇼핑 경험을 실제 매장에 제공하고 그 반대의 경우도 가능하게 하는 진정한 옴니채널 경험을 만들고 싶습니다.

식료품 사업이 빠르게 변화함에 따라 많은 소매업체에는 온라인과 매장 모두에서 성공을 거두기 위해 이러한 디지털 혁신을 탐색하는 데 도움을 줄 수 있는 신뢰할 수 있는 파트너가 필요합니다. 수십 년 동안 지역 사회에 봉사해 온 동네 식료품점이 우위를 찾지 못하면 따라잡지 못할 수도 있습니다.

그들은 Instacart 엔터프라이즈 플랫폼을 통해 이 기회를 해결하려고 합니다. 이는 기본적으로 Shopify와 같은 제품이지만 특히 오프라인 소매업체를 위한 것이며 소매업체의 수명 주기 전반에 걸쳐 다양한 기능을 지원합니다. 몇 가지 주목할만한 기능은 다음과 같습니다.

• 전자상거래: 550개 브랜드에 대한 화이트 라벨 온라인 매장을 제공합니다(Instacart에서 제공하는 Sprouts 매장 스크린샷 참조).

• 이행: 주문의 실제 배송 일반적으로 Instacart 쇼핑객이 선택, 포장 및 배송하지만 소매업체가 직접 선택하고 포장할 수도 있습니다.

• 광고: 소매업체의 전자상거래 매장에 후원 제품 및 디스플레이 광고를 게재합니다.

이번 투자를 통해 Instacart는 소매업체의 배송 파트너로서의 기존 위치를 활용 하고 이를 보다 전략적인 기술 파트너로 확장하여 결과적으로 소매업체가 장기적으로 함께 머물도록 할 수 있다고 확신합니다. 온라인 비즈니스).

현명한 내기지만, (적어도 지금까지는) 슬램덩크에 가깝지 않다고 생각합니다. 대형 소매업체(Walmart, Kroger 등)는 식료품 시장의 약 50%를 통제하고 있으며 그들이 Instacart의 엔터프라이즈 플랫폼을 매장으로 활용하기를 원할지는 회의적입니다.

대기업은 장기적으로 제품 개발 속도를 크게 늦추는 경향이 있기 때문에 외부 종속성을 최소화하는 것을 선호합니다.

또한 제가 Kroger에서 온라인 식료품점을 운영한다면 유통 파트너가 기술 제공자가 되는 것을 원하지 않을 것입니다. 왜냐하면 조만간 파트너가 이해 상충을 겪게 될 것이고 이는 재미있는 대화가 아닐 것이기 때문입니다. 가지다.

사내에 기술 역량이 없더라도 수많은 시스템 통합업체 중에서 고용하거나 작업을 IT 회사(Infosys, Wipro 등)에 계약하여 사내 시스템을 구축하는 편이 낫습니다.

온라인 식료품을 위한 아웃소싱 기술은 전략적 위험을 감수하고 있는 중형 소매업체에 더 적합할 것 같습니다. 그러나 통합이 다가오고 있다는 징후가 있었고(예: Kroger Albertsons 합병), 얼마나 많은 중형 소매업체가 계속해서 그렇게 할지는 불확실합니다. 장기적으로 존재합니다.

이 베팅이 성공하지 못할 것이라는 말은 아니지만, 이는 Instacart가 실제로 중대형 소매업체를 위한 이중 유통 + 기술 파트너로 전환하기 위해 해결해야 하는 중요한 과제라는 것입니다.

결론

나는 지금까지 Instacart의 여정이 매우 인상적이라고 생각하며, 그들은 분명히 계속 존재할 시장을 창출했습니다. 모든 사소한 도전에도 불구하고 저는 Instacart가 이러한 성공을 이룰 것이라고 낙관합니다.

CPG 광고주의 직접 대응 요구에 부응하는 광고 사업은 배달 사업을 보조할 수 있는 강력한 해자입니다. 이는 그들이 수행하고 있는 다른 운영 개선과 함께 수익성을 향상시킬 수 있으므로 적어도 온라인 시장에서 시장 점유율을 유지할 수 있습니다(확장에 대해서는 회의적입니다).

나에게 가장 큰 불확실성은 그들이 소매업체를 위한 이중 유통 + 기술 파트너 역할로 전환할 수 있는지 여부이며, 이는 Instacart의 장기적인 가치 평가의 궤적을 의미 있게 바꿀 수 있다는 것입니다.

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