Butter が GrubMarket に買収されたとき、それは 1 つの章の終わりと新たな章の始まりを意味しました。創業者として、その道のりは信じられないほど素晴らしいものでした。その過程では、苦労して得た、時には痛みを伴う教訓が満載でした。今、私はそれらの洞察のいくつかを共有し、皆さんが次のスタートアップを立ち上げる際に私たちが遭遇したいくつかのハードルを回避できるようにしたいと思います。 私たちの起源の物語 2020年にパンデミックが発生したとき、私と共同創業者は食品業界に未開拓の機会があることに気づき、Butterを立ち上げました。ロックダウンにより、企業はデジタルソリューションの採用を迫られ、Toast、DoorDash、Shopifyなどのソフトウェアが爆発的な成長を遂げていました。そして私たちは、食品サプライチェーンの技術スタックは、COVIDのデジタル追い風を受けて混乱に陥る可能性が高いと考えました。 2 つの大きな問題が浮かび上がりました。 シェフたちは、クリップボードや紙の注文ガイドを使い、サプライヤーに電話やテキストで連絡するなど、昔ながらの方法で食材を注文していました。結局、翌朝までキッチンに何が届くかまったくわからないこともよくありました。メニューにあるリブアイやチョッピーノを実際に提供できるかどうか、毎日心配するストレスを想像してみてください。 シェフのベンダーである卸売業者は、最新のテクノロジーがなければさらにひどい状況でした。彼らは、テキストやボイスメールからの手動注文入力、時代遅れの DOS ERP システム、Excel スプレッドシートでの在庫数の追跡など、1990 年代そのままのテクノロジーを使用していました。支払いは、依然として主に紙の小切手で処理されていました。顧客の注文をシステムに入力するだけで 費やされ、その時間をビジネスの成長に費やすことができました。 、1 日 6 時間も 私たちは数か月間、午前 3 時にサプライヤーのワークフローを追跡し、答えを見つけたと思いました。私たちの計画は基本的に 3 つの要素で構成されていました。 コアワークフローをキャプチャし、「 ” – 非常に高い粘着性とエンゲージメントを実現しました。 記録システム 支払い、融資、給与計算などの金融サービスを統合して、顧客のACVを大幅に増加させます（a16zは有名です） 2020 年に金融サービスを活用した垂直型 SaaS の新しい波について知っていたので、自信を持っていました。 記事を特集しました シェフと卸売業者の両方にシームレスなコミュニケーションプロセスを導入し、DoorDashのような注文アプリを導入することで、より多くのベンダーがプラットフォームに参加し、フライホイールネットワークの成長効果を生み出します（別の注文アプリであるChocoの影響を受けていないと言えば嘘になります）。 ); ユニコーン企業への急成長 それは簡単なことのように見えました。しかし、私たちは間違っていました。本当に間違っていました。 落とし穴 1: エンジニアリングの複雑さとカスタマイズ 最新の ERP を構築するのは簡単だと考えていました。古いシステムは明らかに時代遅れでした。優れたものを構築するのがそんなに難しいことでしょうか? プロトタイプを地元の数社の顧客にデモしたところ、試用に興味を示してくれたので、構築に全力を注ぐことにしました。しかし、次の段階は大変な苦労となりました。 ローカル サーバー障害のリスクを排除するなど、顧客の技術的な問題の一部は解決しましたが、業界の要求は私たちが認識していたよりもはるかに多様でした。すべてのサプライヤー候補には、実際に稼働するための具体的な要件がありました。すべてのアクションのカスタム キーボード ショートカット、データ入力画面の正確な列レイアウト、請求書と倉庫の印刷物の独自の形式、さらには貝類の追跡タグに表示する詳細などです。 カスタマイズはどれもエンジニアリング リソースのブラック ホールになりました。合理化されたソリューションになると思っていたものが、各クライアントのニーズを満たし、次の増分取引を成立させるために絶え間ない調整と開発サイクルを必要とする高度にカスタマイズされた製品になりました。対応しようと努力するうちに、エンジニアリング予算は膨れ上がりました。私たちが期待していたくさびは、とてつもなく大きなものになりました。スケールアップできるものではありませんでした。 (余談ですが、最近、新しい ERP ソフトウェアに関する YC の 見ました。その穴に飛び込みたいのであれば、本当によく考えてください。) RFS を 落とし穴2: 長い販売サイクル ERP システムの切り替えは、携帯電話のソフトウェアをアップグレードするのとは異なり、むしろ心臓手術のようなものです。倉庫、調達、経理、営業部門など、あらゆる側面に影響を与える、生きた手術です。見込み客は、プロセスがいかに混乱を招くかを知っていたため、躊躇しました。現在のシステムで明らかに時間と費用がかかっていたにもかかわらず、多くの人ができるだけ長く決定を先延ばしにしました。所有者 (多くの場合、主な経済的購入者) が切り替えを希望した場合でも、複雑なワークフローが関係するため、すべての部門の同意と賛同が必要となり、プロセスが大幅に長引いていました。 おそらく旧式のワークフローのせいで、私たちがターゲットにした食品販売業者や卸売業者のほとんどは、積極的に新しいソフトウェアを購入するどころか、かろうじて経営を維持できていました。これはレストラン（彼らの最終顧客）の繁忙期には特に悪く、実質的に私たちの黄金の売上時期は春先と秋の真ん中だけに限られてしまいます。 この長い販売および採用サイクルは、私たちにとって致命的でした。明らかな改善策を提供したにもかかわらず、企業に思い切って導入してもらうのは常に困難な戦いでした。特に、それが企業の中核業務に関わる場合はなおさらです。終盤になっても、取引成立率はモデル目標の 1/5 ～ 1/3 でした。進行中の作業が多すぎて、完了した取引が少なすぎました。 落とし穴3: 支払い意欲が低い / 収益化までの期間が長い 最も大きな衝撃は価格設定でした。これらの企業の多くは、利益率が非常に低く、5% 程度にとどまることも珍しくありませんでした。大多数の企業にとって、一番の のみであり、それ以外のものを提供するのは、通常、難しい提案でした。彼らは QuickBooks に月額 80 ドルを支払うことに慣れていたため、開発コストに見合う価格で本格的な ERP アップグレードの費用を支払ってもらうことは、非常に困難でした。 関心事は収益 私たちは、フィンテックと注文アプリのコンポーネントによって、各顧客の ACV が従来の SaaS サブスクリプションを超えて大幅に拡大すると予想していましたが、それは理論上だけでした。 実際には、支払い/アプリ使用収益の有効化にも、すでに上で説明した長い ERP 販売サイクル 非常に長い時間がかかりました。支払いと e コマース アプリの両方の面で、採用はレストラン/小売店の顧客の好みに大きく左右されるようになりましたが、これもまた旧式です。ベンダーは顧客にクレジットカード支払いを強制したくありませんでしたし、多くの顧客は、その方が安心できるという (おそらく誤った) 安心感から、電話/テキスト メッセージによる注文を頑固に好んでいました。 に加えて、 最終結果: 目標の採用率と収益増加率の 20% ～ 30% に到達するには、通常 2 ～ 3 か月の懸命な取り組みが必要でした。これは、収益が少なすぎるのに労力がかかりすぎます。 落とし穴4: 一度に賭けすぎる 最後に、私たち組織も、一度にあまりにも多くの賭けを同時に行うことに苦しみました。 この記事は、遭遇した主な問題と学んだ教訓に焦点を当てたものであり、旅を通じて試したすべての実験を段階的に説明するものではないため、ここでは詳細の一部を省略します。追加の収益源とフライホイール ネットワーク効果の解放も試みる前に、真の楔を見つけることに成功しなかったと言えば十分でしょう。私たちは 3 つの前線で大規模なキャンペーンを戦っていましたが、1 つの大きな勝利を確保するためにゲリラ戦モードを維持すべきでした。 この実行上の問題により、仮説を迅速に反復的にテストすることができず、チームは疲弊し始めました。買収提案が来るまでには、食品サプライチェーンの上流に移動してビジネスマージンを高めてACVを高めることや、新しい軽量AI搭載ウェッジ製品の市場投入の動きを拡大することなど、テストすべき仮説がまだいくつかありましたが、構築に約4年を費やした後、すでに確立された流通チャネルを持つ誰かに製品と技術を持ち込むことにしました。 苦い経験から学んだ教訓 誤解しないでください。私とチームは、オンボーディングを成功させるために午前 2 時に起きて何週間も文字通り倉庫で寝泊まりしたこと、顧客に愛される非常に複雑でありながら直感的なソフトウェアを構築したこと、厳格な実装プレイブックを開発したことなど、私が誇りに思えることをたくさん行いました。しかし、全体的な計画では、実際に拡大するベンチャー ビジネスを構築するには至りませんでした。 この経験から、私たちは 1 つの大きな教訓を学びました。それは、大まかな理論だけに基づいてアイデアに飛びつかないことです。現場、倉庫、バック オフィスの人々の意見に耳を傾け、先入観を再確認するのではなく、真実を追求するために人々と話をしましょう。 特に旧来の業界で成功する製品を作るには、次のものが必要です。 **問題を深く気にかける人々。**現状維持の苦痛が変化の摩擦を上回らなければ、製品がどれだけ優れていても、ビジョンがどれだけ壮大であっても、システムを切り替えようとする人はいません。慣性は強力ですが、変化にはいくつかのきっかけが必要です。 **十分な資金力。**顧客がソリューションを購入できない場合、あなたがもたらす価値すべてが収益を補うことはできません。 顧客が従来型であればあるほど、より抜本的な改善が必要になります。顧客が長い間留まっているのには理由があります。彼らの世界で最も困難な問題に取り組んでください。 既存の製品エクスペリエンスよりも 10 倍優れた製品エクスペリエンス。 最初のウェッジ製品は、導入が非常に簡単で、単一の基本的な顧客ユニットをカバーできるものでなければなりません。高級な日本製ビデを販売しますか、それとも配管全体を交換しますか? シンプルさが重要です。 もう少し細かい点について: 上記の基準をすべて満たさなければスタートアップが失敗すると言っているわけではありませんが、通常、これらの基準が揃うことで、明確な勝利への道が開かれます。 詳しく言うと、SaaSスタートアップとして成功するには、取引の規模とそれを締結するのに必要な時間が釣り合う必要があります。彼の記事「 」と、デビッド・サックスは、取引規模とサイクルタイムの関係を明確に視覚化するために、取引規模とサイクルタイムの象限を紹介しました。ぜひ全文をお読みになることをお勧めしますが、要約すると、ACV が高く取引速度が低い場合、またはその逆の場合は問題ないかもしれませんが、両方が低い場合は会社の終焉を意味します。 難易度比 上記の 4 つの基準に戻ります。ターゲット顧客の資金が十分でなくても、販売とオンボーディングのサイクルが短い、魅力的な製品があれば、迅速な取引で中小企業部門で勝利できる可能性があります。逆に、製品が複雑であっても、顧客がプレミアム料金を支払ってもよいと思う明確な価値提案を提供する場合は、エンタープライズ部門で大きな取引を確保できる可能性があります。 しかし、Butter の場合、残念ながら、取引速度が遅く、ACV が低いというデス クアドラントに陥ってしまいました (正確に言うと、追加の収益源を考慮すると ACV はそれほど低くはありませんでしたが、完全な収益有効化のタイムラインを備えた取引速度は単に遅いだけでなく、非常に遅いペースでした)。 最終的な考え 振り返ってみると、私たちは、深く根付いた慣習と時代遅れの技術に依存する分野で垂直型 SaaS を構築する複雑さを過小評価していました。デジタル ソリューションを提供すれば、採用を促進できると考えていました。しかし、実際には、顧客が理解できる方法で、顧客がすでに持っているものを大幅に改善し、ニーズを満たすことができる製品であることを証明する必要があることがわかりました。なぜなら、すぐにぴったりだと思わなければ、顧客は自分が知っているものに固執するからです。 パート 2 では、AI がこれらの旧来の分野で に機能する新しい機会をどのように切り開いているか、そして AI をどのように使用して行き詰まりを解決しているかについて詳しく説明します。 実際
