Izgradnja vertikalnog SaaS-a u industriji stare škole: Što NE činiti

Kada je Butter kupio GrubMarket, to je označilo kraj jednog poglavlja i početak drugog. Kao osnivaču, putovanje je bilo nevjerojatno - puno teško zarađenih, ponekad bolnih lekcija na putu. Sada želim podijeliti neke od tih uvida, tako da se nadamo da možete zaobići neke od prepreka na koje smo naišli u izgradnji vašeg sljedećeg startupa.

Naša priča o poreklu

Kada je 2020. izbila pandemija, moj suosnivač i ja pokrenuli smo Butter, prepoznavši neiskorištenu priliku u prehrambenoj industriji. Zaključavanja su tjerala tvrtke da usvoje digitalna rješenja – softveri kao što su Toast, DoorDash i Shopify bilježe eksplozivan rast – i vjerovali smo da je tehnološki lanac opskrbe hranom zreo za poremećaje zbog COVID-a.

Istakla su se dva glavna problema:

1. Kuhari su još uvijek naručivali sastojke na staromodan način - koristeći se međuspremnikom, papirnatim uputama za narudžbe i pozivajući svoje dobavljače ili im šaljući poruke. Nakon svega toga, često nisu imali pojma što će se zapravo pojaviti u njihovim kuhinjama do sljedećeg jutra. Zamislite svakodnevni stres brige o tome možete li doista poslužiti taj ribeye ili cioppino na svom jelovniku!

   
   

2. Veletrgovci, prodavači kuhara, bili su još gore bez moderne tehnologije. Koristili su tehnologiju izravno iz 1990-ih: ručni unos narudžbi putem SMS-a ili govorne pošte, zastarjele DOS ERP sustave i praćenje inventara u proračunskim tablicama programa Excel. Plaćanja su se i dalje odvijala uglavnom putem papirnatih čekova! Samo unošenje narudžbi kupaca u njihove sustave moglo bi im pojesti šest sati dana - vrijeme koje bi mogli potrošiti na razvoj svog poslovanja.

Proveli smo nekoliko mjeseci prateći tijekove rada dobavljača u 3 ujutro i mislili smo da imamo odgovor. Naš plan se u biti sastojao od 3 komponente:

1. Modernizirajte njihove zastarjele sustave sveobuhvatnim ERP-om u oblaku koji bi mogao uhvatiti temeljne tijekove rada i poslužiti im kao " sustav evidencije ” – što nam daje izuzetno visoku privlačnost i angažman;

   
   

2. Integrirajte financijske usluge kao što su plaćanja, pozajmice, obračun plaća itd. kako biste drastično povećali ACV korisnika (a16z poznato predstavljen članak o novom valu vertikalnog SaaS-a osnaženog financijskim uslugama još 2020., tako da smo se osjećali sigurni);

   
   

3. Uvedite besprijekoran komunikacijski proces za kuhare i veletrgovce, s aplikacijom za naručivanje nalik DoorDashu koja bi privukla više dobavljača da se pridruže platformi, stvarajući učinak rasta mreže zamašnjaka (lagao bih da kažem da Choco nije utjecao na nas , još jedna aplikacija za naručivanje meteorski uspon do statusa jednoroga );

Činilo se da nema smisla. Ali bili smo u krivu - stvarno u krivu.

Zamka 1: Inženjerska složenost i prilagodba

Shvatili smo da bi izgradnja modernog ERP-a bila laka. Stari sustavi očito su bili zastarjeli — koliko je teško bilo izgraditi nešto superiornije? Demonstrirali smo prototip nekolicini lokalnih kupaca i dobili kamate za probu, pa smo odlučili ubrzati izgradnju. Međutim, sljedeća faza pokazala se kao neizmjerna borba.

Iako smo otklonili neke od tehničkih problema kupaca, poput uklanjanja rizika od kvarova lokalnog poslužitelja, zahtjevi industrije bili su puno raznolikiji nego što smo mislili. Svaki potencijalni dobavljač imao je specifične zahtjeve da bi stvarno počeo raditi: prilagođene tipkovničke prečace za svaku radnju, točan raspored stupaca na ekranima za unos podataka, jedinstvene formate za fakture i skladišne ispise, pa čak i pojedinosti za prikaz za oznake sljedivosti školjkaša.

Svaka se prilagodba pretvorila u crnu rupu za inženjerske resurse. Ono za što smo mislili da će biti pojednostavljeno rješenje postalo je visoko prilagođeni proizvod koji je trebao stalne prilagodbe i razvojne cikluse kako bi zadovoljio potrebe svakog klijenta i osigurao sklapanje sljedećeg inkrementalnog posla. Naš proračun za inženjering narastao je dok smo pokušavali držati korak. Klin kakvom smo se nadali pokazao se kao ogromna zvijer. Nije se namjeravalo razmjeriti.

(Na stranu: nedavno sam vidio YC-ov RFS za novi ERP softver – molim vas: stvarno, stvarno razmislite o tome ako želite skočiti u tu zečju rupu.)

Zamka 2: Dugi ciklus prodaje

Promjena ERP sustava nije poput nadogradnje softvera vašeg telefona — to je više poput operacije na otvorenom srcu, gdje postoji živa operacija na čijem ćete svakom aspektu utjecati, od skladišta, nabave, do računovodstva i odjela prodaje. Očekivani kupci su oklijevali jer su znali koliko taj proces može biti destruktivan. Mnogi odgađaju odluku što je duže moguće, iako su ih njihovi trenutni sustavi očito koštali vremena i novca. Čak i kada su se vlasnici (često glavni ekonomski kupci) željeli promijeniti, složeni radni tijek koji je uključen znači da su trebali udobnost i podršku svakog odjela, što je ozbiljno produžilo proces.

Možda i zbog starih tijekova rada, većina distributera/veletrgovaca hranom na koje smo ciljali jedva je mogla držati glavu iznad vode, a kamoli aktivno kupovati novi softver. To je posebno loše tijekom sezona užurbanosti restorana (njihovih krajnjih kupaca), u biti ograničavajući naš zlatni prodajni prozor samo na rano proljeće i sredinu jeseni.

Ovaj dugi ciklus prodaje i usvajanja bio je ubojit za nas. Iako smo ponudili jasno poboljšanje, uvijek je bila teška bitka natjerati tvrtke da se odluče - osobito kada je to uključivalo njihove osnovne operacije. Čak i pred kraj, naša stopa sklapanja poslova bila je 1/5-1/3 cilja našeg modela. Previše radova u tijeku, premalo sklopljenih poslova.

Zamka 3: Niska spremnost na plaćanje / Dugo razdoblje aktivacije prihoda

Najveći šok dogodio se s cijenama. Mnoge od tih tvrtki imale su kao žilet marže - često samo 5%, ako i toliko. Za veliku većinu njih samo prihod pada na pamet – ponuditi im bilo što osim obično je težak pokušaj. Bili su navikli plaćati 80 dolara mjesečno za QuickBooks, a natjerati ih da plate potpunu nadogradnju ERP-a po stopi koja je opravdavala naše troškove razvoja bio je veliki izazov.

Očekivali smo da će komponente aplikacija za fintech i naručivanje uvelike proširiti ACV svakog korisnika izvan tradicionalne pretplate na SaaS, a oni su to učinili…samo na papiru.

U stvarnosti, aktiviranje prihoda od plaćanja/upotrebe aplikacije također je trajalo iznimno dugo – povrh već dugog ERP prodajnog ciklusa koji je gore opisan. I na planu plaćanja i aplikacija za e-trgovinu, usvajanje je na kraju više ovisilo o preferencijama kupaca krajnjih restorana/prodavača, što je također stara škola. Prodavači nisu htjeli prisiljavati kupce na plaćanje kreditnom karticom, a mnogi su kupci i dalje tvrdoglavo radije zvali/šalali poruke po narudžbi zbog (vjerojatno lažnog) osjećaja sigurnosti da bi se tako bolje brinuli za njih.

Krajnji rezultat: obično je bilo potrebno 2-3 mjeseca napornog rada da se postigne 20%-30% ciljanog usvajanja i dodanog prihoda. To je jednostavno previše truda za premalo prihoda.

Zamka 4: Previše uloga odjednom

Konačno, mi kao organizacija također smo patili od previše istodobnih oklada odjednom.

Ovdje ću preskočiti neke pojedinosti jer ovaj članak ima za cilj istaknuti ključne probleme na koje smo naišli i naučene lekcije, a ne prepričavati korak po korak sve eksperimente koje smo isprobali tijekom putovanja. Dovoljno je reći da nismo uspjeli pronaći pravi klin prije nego što smo pokušali otključati dodatne izvore prihoda i mrežne učinke zamašnjaka. Vodili smo veliku kampanju na 3 fronta, a trebali smo ostati u načinu gerilskog ratovanja kako bismo osigurali jednu veliku pobjedu.

Ovaj problem s izvođenjem značio je da nismo mogli brzo iterativno testirati hipoteze, a tim je počeo izgarati. Bilo je još nekoliko što-ako za testirati do trenutka kada je stigla ponuda za akviziciju, kao što je napredovanje u lancu opskrbe hranom gdje bolje poslovne marže mogu donijeti veće ACV-ove ili povećanje izlaska na tržište za naš novi lagani AI-pokretan wedge proizvode, ali nakon gotovo 4 godine izgradnje, odlučili smo svoje proizvode i tehnologiju odnijeti nekome s već uspostavljenim distribucijskim kanalom.

Lekcije koje smo naučili na teži način

Nemojte me krivo shvatiti – tim i ja radili smo mnoge stvari na koje sam bio ponosan: ustajanje u 2 sata ujutro i tjednima doslovno spavanje u skladištima kako bismo osigurali uspješnu integraciju, izgradnja vrlo složenog, ali i intuitivnog softvera koji vole korisnici, razvoj rigorozan priručnik za implementaciju, a popis se nastavlja. U velikoj shemi stvari, međutim, nismo uspjeli izgraditi rizični posao koji je doista uspio.

Naše iskustvo nas je naučilo jednu veliku lekciju: nemojte uskočiti u ideju koja se temelji samo na tezama visoke razine. Slušajte što ljudi na terenu, u skladištu i u pozadini imaju za reći – razgovarajte s ljudima u svrhu traženja istine, a ne ponovnog potvrđivanja unaprijed stvorenih ideja.

Da biste izgradili uspješan proizvod, posebno u industrijama stare škole, trebate sljedeće stvari:

1. **Ljudi kojima je jako stalo do problema.**Ako bol zbog ostajanja na istom ne nadjača trvenje promjene, nitko se neće zamarati mijenjanjem sustava, bez obzira na to koliko je vaš proizvod sjajan ili koliko velika je vaša vizija. Inercija je moćna, ali promjena treba samo nekoliko katalizatora.
   

2. **Dovoljno duboki džepovi.**Ako si vaši klijenti ne mogu priuštiti rješenje, sva vrijednost koju donesete neće nadoknaditi vaš krajnji rezultat.
   

3. 10x bolje iskustvo proizvoda od onoga što već imaju. Što su vaši kupci tradicionalniji, to poboljšanje mora biti drastičnije. Uhvatite se u koštac s najtežim problemima u njihovom svijetu jer postoji razlog zašto su tako dugo ostali tu.

   
   

4. Jednostavnost je kralj. Vaš početni klinasti proizvod trebao bi biti iznimno jednostavan za usvajanje i pokrivati jednu temeljnu korisničku jedinicu. Prodajete li otmjeni japanski bide ili mijenjate njihove cijele vodovodne instalacije?

Još neke nijansirane napomene: Ne kažem da će vaš startup propasti bez svih gore navedenih kriterija, ali njihova prisutnost zajedno obično znači jasan pobjednički put.

Da pojasnimo, kako bi bio uspješan SaaS startup, veličina poslova mora biti razmjerna vremenu potrebnom za njihovo sklapanje. U svom članku " Omjer težine ,” David Sacks predstavio je kvadrant veličine posla/vrijeme ciklusa kako bi pomogao jasno vizualizirati odnos. Ohrabrujem vas da ga pročitate u cijelosti, ali TL;DR je ili visok ACV / niska brzina dogovora ili obrnuto može biti u redu, ali ako su oba niska znači smrt vaše tvrtke.

Natrag na gornja 4 kriterija – ako vaši ciljani kupci nemaju dovoljno duboke džepove, ali imate svjež proizvod s kratkim ciklusom prodaje + ukrcavanja, tada možete pobijediti u kategoriji SMB s velikom brzinom dogovora. Ako je, s druge strane, vaš proizvod složen, ali nudi različite vrijednosne prijedloge za koje su kupci spremni platiti premiju, možete osigurati značajne poslove u poslovnom kvadrantu.

Međutim, u slučaju Buttera, nažalost smo upali u kvadrant spore brzine dogovora + niskog ACV-a smrti (da budemo precizni, ACV nije bio strašno nizak s obzirom na dodatne izvore prihoda, ali brzina dogovora s vremenskim okvirom aktivacije punog prihoda nije ne samo spor – bio je puževim korakom).

Završna misao

Gledajući unazad, podcijenili smo složenost izgradnje vertikalnog SaaS-a u prostoru koji se oslanja na duboko ukorijenjene prakse i zastarjelu tehnologiju. Mislili smo da bi ponuda digitalnog rješenja bila dovoljna za poticanje prihvaćanja. Umjesto toga, naučili smo da trebate dokazati da vaš proizvod može donijeti velika poboljšanja u odnosu na ono što oni već imaju, na načine koje oni razumiju, kako bi zadovoljili njihove potrebe — jer ako se odmah ne ističe kao dobar, oni će ostati onome što znaju.

Očekujte drugi dio, gdje ću zaroniti u to kako umjetna inteligencija otvara nove prilike koje rade u ovim starim školskim prostorima i kako je koristimo za rješavanje slijepih ulica.