Maxim Lukyanov a consacré plus de 15 ans aux ventes dans l'industrie de la haute technologie, formulant des stratégies de vente en cours de route. Au cours de sa carrière, il a aidé plusieurs grandes entreprises à devenir des fournisseurs certifiés de titans du secteur pétrolier et gazier.   Actuellement, il se concentre sur la culture de ses propres entreprises. Maxim Lukyanov explique comment les développeurs d'entreprise obtiennent des résultats remarquables et dans quelles circonstances les entreprises devraient envisager d'embaucher de tels professionnels.  Q : Votre parcours de développement commercial a commencé avec Open Technologies IT dans la région CEI. Pourriez-vous nous éclairer sur les responsabilités que vous aviez à l'époque ?  R : Lorsque j'ai rejoint Open Technologies pour la première fois, j'étais directeur des ventes dans le secteur pétrolier et gazier. L'entreprise n'avait pas encore établi de liens avec Gazprom, donc mon objectif était de gagner notre place en tant que l'un de leurs fournisseurs certifiés.  Compte tenu de mon expérience antérieure au sein de diverses structures de Gazprom après l'obtention de mon diplôme, j'avais une compréhension intime de leurs processus commerciaux. J'ai supposé que cela m'aiderait à forger les relations nécessaires dans mon nouveau rôle.  Après environ dix-huit mois, je me suis retrouvé dans une conversation informelle avec l'un des actionnaires de l'entreprise. Il était curieux de savoir pourquoi nos ventes ne connaissaient pas de croissance substantielle.  J'ai précisé que pour atteindre un tel objectif, nous aurions besoin d'une stratégie globale complétée par des investissements importants. J'ai également décrit les étapes nécessaires pour réaliser cela. Après avoir entendu mon plan, il m'a donné le feu vert pour le mettre en œuvre.  Gazprom est une vaste société holding, avec de nombreuses filiales sous son égide. Ma stratégie consistait à établir un dialogue productif avec chacun d'eux, en partant du sommet et en descendant.  J'ai organisé des réunions avec les dirigeants des filiales, présentant nos capacités.  Avec leur soutien en main, j'ai ensuite favorisé les relations avec les ingénieurs travaillant sur des projets spécifiques. En conséquence, nous avons pu obtenir plusieurs commandes clés et augmenter considérablement le chiffre d'affaires annualisé de l'entreprise à 20 millions de dollars.  Q : Avez-vous ensuite été invité à reproduire votre succès chez Huawei Enterprise ?  R : En effet, ce serait une caractérisation juste. Lorsque j'étais chez Open Technologies, nous avons collaboré étroitement avec le directeur des ventes de Huawei Enterprise dans le secteur du pétrole et du gaz, car nous recherchions un nouveau fournisseur d'équipements pour le projet Gazprom.  Au cours de ces discussions, il est apparu que Huawei Enterprise avait également tenté de devenir un fournisseur certifié pour Gazprom.  Cependant, mes prédécesseurs n'avaient pas réussi à établir une relation solide avec l'entreprise et à obtenir des commandes.  Lors de l'embauche d'un directeur des ventes ou du développement commercial, il y a toujours une période d'incertitude quant à savoir si l'individu sera en mesure d'augmenter les revenus de l'entreprise. Malheureusement, toutes les embauches ne donnent pas les résultats souhaités.  Dans de telles situations, l'entreprise subit non seulement des pertes financières, mais fait également face au coût souvent sous-estimé du temps perdu.  Le rythme rapide des changements du marché rend ces pertes difficiles à quantifier et encore plus difficiles à récupérer.  Q : Votre stratégie d'interaction avec des clients potentiels a-t-elle évolué au fil du temps ?  A: J'ai opté pour une approche différente. J'étais conscient que les spécialistes de Gazprom avaient une préférence pour des marques comme Cisco et HP, et qu'ils étaient sceptiques envers les équipements chinois.  Pour surmonter ce biais, il était essentiel de démontrer que l'équipement était non seulement de haute qualité et convivial, mais qu'il surpassait même à certains égards les produits des concurrents américains.  Ainsi, notre stratégie était plus ascendante cette fois-ci.  Cette stratégie s'est justifiée au fil du temps. Quelques années plus tard, nous nous sommes imposés avec succès comme l'un des principaux fournisseurs d'équipements informatiques et de télécommunications pour Gazprom.  L'un des projets importants que j'ai supervisés était lié à la mise à niveau du réseau de transmission de données et au remplacement des équipements Cisco par Huawei.  Je crois que c'est un témoignage solide de l'efficacité de nos efforts avec les ingénieurs.  Q : Quelles méthodes avez-vous utilisées au cours de ce processus ? Les masterclasses et les expositions faisaient-elles partie de votre stratégie ?  R : Ces tactiques facilitent principalement les interactions ponctuelles avec le public cible, mais notre travail exigeait une approche plus globale.  Tout d'abord, nous avons obtenu l'accord de la direction de Huawei et lancé une formation gratuite pour les spécialistes de Gazprom. Au cours des premières années seulement, nous avons dispensé une formation à environ 600 employés de diverses filiales et divisions.  Une partie de cette formation a été dispensée sur le campus du fabricant en Chine.  En conséquence, les spécialistes ont commencé à apprécier la qualité de l'équipement, ont trouvé la transition relativement simple et ont commencé à reconnaître des fonctionnalités absentes des produits Cisco et HP.  Deuxièmement, Huawei a commencé à fournir une quantité substantielle d'équipements pour les tests. Alors qu'un fournisseur traditionnel dispose toujours d'un stock d'équipements de test, les clients doivent souvent attendre leur tour pour l'essayer.  Cependant, nous nous sommes assurés que Gazprom avait accès à autant d'équipements que nécessaire, éliminant ainsi les temps d'attente généralement rencontrés par d'autres entreprises.  Troisièmement, nous avons offert un support technique solide grâce à une équipe de programmeurs professionnels. Ils ont aidé à assurer la compatibilité entre les équipements de différents fabricants ou ont suggéré des moyens de les remplacer entièrement.  Cette approche à multiples facettes nous a permis de changer la perspective de l'entreprise cliente, de fidéliser les employés de Gazprom et de conclure un accord pour une collaboration continue.  Q : Selon vous, qu'est-ce qui a contribué à la formulation d'une stratégie efficace ?  R : Comme je l'ai déjà mentionné, ma compréhension approfondie de Gazprom était cruciale. Je connaissais leurs processus d'affaires, les projets en cours auxquels je pouvais contribuer et, surtout, les décideurs au sein de l'entreprise.  Chez Huawei, j'ai développé une précieuse habitude d'examiner attentivement les rapports officiels annuels du conseil d'administration du client. Ces documents complets fournissent des informations sur leurs projets achevés ainsi que des plans pour les années à venir.  Compte tenu de ma familiarité avec les processus d'affaires de l'entreprise, j'ai pu discerner la trajectoire qu'ils étaient susceptibles de suivre et prédire les projets où notre implication pourrait être envisageable.  Q : Selon vous, qu'est-ce qui différencie un responsable des ventes ou du développement commercial qui réussit ?  R : Tout d'abord, des compétences de communication efficaces sont primordiales, car elles sont essentielles pour la création d'un réseau. Un état d'esprit analytique est tout aussi important, ce qui aide à prendre des décisions efficaces.  De plus, il est essentiel de relever des défis constants. Les tâches complexes stimulent le développement, et c'est souvent en abordant des difficultés que des idées uniques émergent. À un moment de mon mandat chez Huawei, j'ai senti que j'avais atteint un plateau en termes de croissance personnelle.  J'avais envie de défi et j'ai décidé de m'aventurer sur le marché européen ou américain, où je savais que je devais encore prouver ma valeur.  Q : Vos projets actuels tournent-ils également autour de la haute technologie ?  R : Absolument. Je peux donner quelques détails sur l'un d'entre eux. Actuellement, mon associé et moi développons une entreprise dans le domaine de la cybersécurité automobile. C'est une entreprise très opportune.  Comme les voitures sont de plus en plus équipées de diverses solutions intelligentes et autonomes, elles deviennent de plus en plus sensibles aux vulnérabilités de la sécurité des informations.  Actuellement, je suis le fer de lance du développement des affaires au stade de la prévente. Je suis engagé dans des négociations avec des représentants de constructeurs automobiles européens et américains. C'est une expérience intrigante pour moi, car j'ai généralement travaillé avec des produits finis.  Maintenant, nous sommes en train de créer un produit à partir de zéro, basé sur notre base de données et les résultats de nos tests.  Q : Pourriez-vous partager votre approche pour créer un réseau professionnel ?  R : Certainement. La première étape consiste à mener une étude de marché approfondie, en examinant les nuances culturelles et législatives de nos pays cibles… Ceci est crucial, car il est clair que la dynamique, par exemple, en Allemagne et en Autriche serait très différente de celle du Royaume-Uni, ou de la Hongrie et de la Croatie.  Ensuite, nous présélectionnons généralement les trois plus grandes entreprises du marché, organisons des réunions avec leurs représentants pour démontrer nos capacités et entamer des négociations.  Cela nous donne l'occasion de recueillir des commentaires, de mieux comprendre leurs besoins et d'avoir une image plus claire des processus opérationnels et des points faibles de l'entreprise, ainsi que de ce que nous pouvons leur offrir.  Par la suite, nous travaillons à la construction d'un réseau de contacts. Cela pourrait être réalisé, par exemple, via LinkedIn. La plate-forme nous permet de nous connecter avec des personnes qui ont une connaissance intime du client et de l'industrie.  Nous sollicitons ensuite leurs conseils - pas nécessairement à titre officiel, mais par le biais d'un dialogue informel. D'après mon expérience, la plupart des gens sont assez ouverts et désireux de partager leurs idées  Q : Comment une entreprise, qui manque actuellement d'un produit, peut-elle convaincre des partenaires potentiels qu'une future collaboration donnera des résultats positifs ?  R : En réalité, il est très peu probable qu'une entreprise n'ait pas de produit du tout. En règle générale, il existe un prototype - qu'il s'agisse d'un service ou d'un produit physique, qui peut être modifié et amélioré. C'est ce prototype que vous devez présenter aux clients potentiels.  S'engager avec les acteurs du marché et solliciter leurs commentaires peut aider à affiner le produit à un état optimal. Si une startup ne progresse pas dans son développement, elle doit pivoter jusqu'à ce qu'elle trouve le chemin du succès.  Q : Au fil du temps, avez-vous développé des indicateurs qui vous aident à évaluer lors des premiers contacts si un client potentiel ne coopérera absolument pas ?  R : Tout d'abord, en tant que vendeur et développeur d'affaires, je comprends que le principe « gagnant-gagnant » doit prévaloir : si un projet est bénéfique à la fois pour moi et pour le client potentiel, la probabilité de succès est élevée.  Deuxièmement, j'essaie de faire preuve d'empathie avec eux, ou comme on dit au Royaume-Uni - "se mettre à leur place", pour comprendre comment je peux les aider et si mon implication serait un fardeau.  De plus, le dialogue post-présentation révèle souvent si un client potentiel est intéressé ou non par ce que vous avez à offrir. Si vous êtes bien préparé, avez étudié avec précision le client et le marché, comprenez les points faibles du client, et pendant le dialogue, ces problèmes sont validés, alors les chances de passer à l'étape suivante sont généralement élevées.  Il y a, bien sûr, des exceptions. Dans certaines cultures, un client potentiel peut exprimer son appréciation mais cesser ensuite tout contact. Ce sont des nuances culturelles auxquelles vous devez vous préparer.  La clé, une fois que vous avez compris qu'une coopération plus poussée n'est pas envisageable, n'est pas de perdre du temps à frapper à une porte fermée mais de continuer votre recherche ailleurs.  Q : Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui envisagent maintenant d'introduire un produit de haute technologie sur de nouveaux marchés ? Devraient-ils embaucher un professionnel spécialisé ou s'en occuper en interne?  R : Il n'y a pas de réponse unique à cette question. Sur la base de mon expérience personnelle, je dirais que l'embauche d'un spécialiste est conseillée lorsque les processus d'affaires sont bien établis et que les rôles sont clairement définis.  Par exemple, si une grande chaîne envisage de s'étendre dans une nouvelle région, elle pourrait faire appel à un professionnel compétent pour relever ce défi spécifique.  D'un autre côté, si nous parlons d'une petite entreprise qui tente de pénétrer un nouveau marché, il peut être plus avantageux pour les propriétaires d'entreprise de gérer eux-mêmes le développement de l'entreprise.  Oui, ils pourraient embaucher quelqu'un qui a une longue expérience sur le marché, avec un vaste réseau de relations et la capacité de naviguer dans ce parcours difficile en suivant une voie éprouvée.  Mais sans le dynamisme interne ou un intérêt direct dans la croissance des revenus de l'entreprise (que les propriétaires d'entreprise ont naturellement), les actionnaires pourraient finir par gaspiller à la fois de l'argent et du temps.  J'ai été témoin de cela de première main. C'est un équilibre délicat à maintenir, et il n'y a probablement pas de solution universelle qui garantisse le succès pour tout le monde.

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