Vadītāji bieži saskaras ar brīžiem, kad viņiem ir nepieciešams līdzsvarot ilgtermiņa redzējumu ar īstermiņa vajadzībām, būt izšķirošiem, vienlaikus risinot neskaidrības, apvienot loģiku ar emocijām, demonstrēt pārliecību ar pazemību, mudināt radošumu un eksperimentēt ar stingriem aizsargiem un stiprināt savas komandas, nezaudējot kontroles sajūtu. Bet kā abi ir iespējami, ja viens ir pretrunā ar otru? vai tie nav paradoksāli? Realitāte ir šāda: līderi ne vienmēr var izvēlēties starp divām skaidrām iespējām.Viņi nevar izvēlēties puses.Viņiem ir nepieciešams turēt divas šķietami pretējas idejas kopā, noliegt diskomfortu un radīt telpu konkurējošām patiesībām, nesabojājot nenoteiktību vai izšķērdējot enerģiju, cenšoties novērst spriedzi, nevis iemācīties dzīvot ar to. Vai sasniegumu prioritātei vajadzētu nozīmēt, ka cilvēkiem nav nozīmes? Vai ēka ar ātrumu nozīmē, ka atspoguļošana ir greznība, ko jūs nevarat atļauties? Ja jūs koncentrējaties uz inovācijām, vai konsekvencei un stabilitātei vajadzētu būt aizmugurē? Ja jūs esat empātisks, vai tas nozīmē, ka jums jāpārtrauc stumšana augstiem standartiem un pārskatatbildību? Vadība nav par to, lai izvēlētos vienu sānu grūtajā lēmumā un atmetu otru. Tas ir par to, lai iemācītos dzīvot saspīlējumā starp šķietami pretējiem spēkiem un atzītu, ka abi var būt patiesi vienlaicīgi. Tā ir pārvietošanās pa neskaidro vidu - kur skaidrība ir ierobežota, spriedze ir reāla un kompromisi ir neizbēgami. 
 
 
 Labākie līderi ir tie, kas iemācās dzīvot paradoksu spriedzi un atrod spēku līdzsvarā. Toms Elmārs Labākie līderi ir tie, kas iemācās dzīvot paradoksu spriedzi un atrod spēku līdzsvarā. Toms Elmārs Izmantojiet šos paņēmienus, lai pārvarētu paradoksu, veidojot kultūru, kurā pretrunas tiek ne tikai tolerētas, bet arī izmantotas kā degviela izaugsmei: Atlaidiet vienu vai otru, aptverjiet abus / un domājiet Vadītāji, kas paļaujas uz vienu / vai domāšanu, uzskata, ka, lai virzītos uz priekšu, viņiem ir jāizvēlas viens ceļš un jāatsakās no otra. binārā domāšana jūtas efektīva un droša - tā nodrošina skaidrību. Vai mums jāievēro šie drošības noteikumi? jā vai nē. Mums ir budžets vienam projektam. vai mums vajadzētu ieguldīt produktā A vai B? Vai mēs ziņojam par nepareizu rīcību vai klusējam? Tomēr domāšana vai domāšana kā jūsu noklusējuma stils var būt bīstami ierobežojošs - jūs varat pārspīlēt sarežģītas problēmas, radīt nevajadzīgus kompromisus un slēgt iespējas. Jūs varat kompromitēt kvalitāti, pārmērīgi koncentrējoties uz ātrumu. Izvēloties veiktspēju uz cilvēku rēķina, rodas risks tos sadedzināt. Atteikšanās no nepieciešamības izvēlēties vienu pareizo atbildi ļauj jums paplašināt savu perspektīvu - jūs varat optimizēt ātrumu, neignorējot kvalitāti, vadīt rezultātus, neapdraudot labklājību un mudināt eksperimentēt drošās robežās. Tas prasa sēdēt diskomfortu, lai izpētītu labākas iespējas, neļaujot spiedienam nokļūt pie jums, kad jums tiek lūgts izvēlēties pusi vai novērst spriedzi starp pretrunīgām prioritātēm. Lielākā daļa no mums tiek mācīti izvēlēties pareizo atbildi - izvēloties starp iespējām A un B - bet, lai praktizētu gan / un domāšanu, jums ir jāatturas no melnbalta domāšanas, jāpieņem pretrunas un jātur vairākas perspektīvas kopā bez steigas tos atrisināt. Lai vadītu caur paradoksu, izmantojiet gan / un domāšanu pār vienu / vai domāšanu un jautājiet: 
 
 
 
 
 
 
 Kurš var gūt labumu no katras spriedzes puses?Kā mēs varam iekļaut abas perspektīvas? Kā izskatīsies abu / un risinājums? Vai ir iespējams ievērot abas prioritātes, pat ja tās šķiet pretrunīgas? Kas mums trūkst, ja mēs izvēlamies tikai vienu pusi? Kā īstermiņa un ilgtermiņa mērķi darbojas kopā? Kur ir radošā iespēja, kas slēpjas starp galējībām? 
 
 
 Pirmās klases inteliģences tests ir spēja vienlaikus paturēt prātā divas pretējas idejas un saglabāt spēju darboties. F. Skots Ficdžeralds Pirmās klases inteliģences tests ir spēja vienlaikus paturēt prātā divas pretējas idejas un saglabāt spēju darboties. F. Skots Ficdžeralds Mūsu smadzenes ir saistītas ar vienkāršību – izvēlieties, izvēlieties pusi, atrisiniet problēmu ātri, jo tas dod mums kontroles, drošības un noteiktības sajūtu. Bet sarežģītības samazināšana, neiekļaujot abu/un domāšanas diskomfortu, noved pie īslaicīgiem lēmumiem, zaudētām iespējām vai pilnīgi novēršot nepareizas problēmas. Kā mēs varam darīt abus? Veicina kognitīvo elastību Vadītāji, kas seko stingriem domāšanas modeļiem, meklē noteiktas atbildes, zīmē asas robežas un piekrīt novecojušām stratēģijām, kas darbojās pagātnē, bet vairs nav aktuālas. Daudzas situācijas darbā var justies neskaidras, nenoteiktas un biedējošas – stingra domāšana kalpo kā izlidošanas maršruts ar kontroles ilūziju. Tā kā nenoteiktības atzīšana var tikt pielīdzināta nekompetencei, ir spiediens šķist izšķirošs. Ir komforta sajūta pazīstamībā, jo pārvietošanās pa neaprakstīto teritoriju var būt riskanta. Sarežģītības bailes, kas nāk ar ekstrēmu ideju izpēti, var arī novest pie plakanas lēmumu pieņemšanas – vienkāršojot sarežģītību binārajās opcijās, jā vai nē, pareizi vai nepareizi, labi vai slikti jūtas pārvaldāmāk un mazāk biedējoši. Bet stingra domāšana var atstāt jūs akli, nepareizi sagatavotu pārmaiņām un nonākt pārāk vienkāršojošu problēmu slazdā, kurām nepieciešama dziļāka izpēte. Paradokss prasa pieņemt sarežģītību, nevis to nogalināt. Tā vietā, lai sašaurinātu savu uzmanību uz to, ko ir viegli kontrolēt vai izmērīt, jums ir nepieciešams paplašināt savu horizontu, redzēt pilnu attēlu un atpūsties ar prieku, padarot ekstremālas idejas darbojas. . Izveidojiet kognitīvo elastību Izveidojiet kognitīvo elastību Tas ir saistīts ar to, ka netiekam ieslēgti vienā viedoklī, izpētot vairākas patiesības, aicinot dažādus ienākumus un pielāgojot stratēģijas, kad parādās jauna informācija - pievēršot uzmanību detaļām un pievēršot uzmanību perspektīvai, klausoties konkurējošās vajadzības, nosverot kompromisu, pārbaudot dažādas pieejas, mācoties no atgriezeniskās saites un pagriežot, kad apstākļi mainās. kognitīvā elastība - spēja pārslēgties starp dažādām perspektīvām, pielāgot savu domāšanu un turēt konkurējošās idejas, nesaskaroties ar stingriem modeļiem - var saglabāt jūs garīgi elastīgu saskarē ar nenoteiktību, sarežģītību un pārmaiņām. Lai kļūtu par elastīgu domātāju, jautājiet: 
 
 
 
 
 Kādus pieņēmumus es pieņemu? Kā kāds cits varētu redzēt šo problēmu? Vai ir vēl kāda iespēja, ko neesmu apsveris? Kas liek man mainīt savu prātu? 
 
 
 Integratīvā domāšana ir spēja konstruktīvi saskarties ar pretējo ideju spriedzi un, tā vietā, lai izvēlētos vienu uz otras rēķina, radītu radošu spriedzes atrisinājumu jaunās idejas veidā, kas satur pretējo ideju elementus, bet ir augstāks par katru. Rodžers Martins Integratīvā domāšana ir spēja konstruktīvi saskarties ar pretējo ideju spriedzi un, tā vietā, lai izvēlētos vienu uz otras rēķina, radītu radošu spriedzes atrisinājumu jaunās idejas veidā, kas satur pretējo ideju elementus, bet ir augstāks par katru. Rodžers Martins Jo elastīgāks ir jūsu prāts, jo spēcīgāka būs jūsu līderības klātbūtne. Vadīt ar ziņkārību, nevis kontroli. Esiet pārredzami par kompromisiem Kompromisi ir neizbēgama lēmumu pieņemšanas daļa. Jūs nevarat apmierināt visas vajadzības. Jūs nevarat optimizēt visu uzreiz. Jūs nevarat piedāvāt pilnīgu autonomiju, vienlaikus cenšoties saglabāt kontroles sajūtu. Jūs nevarat veicināt inovāciju par uzņēmējdarbības izmaksām kā parasti. Jūs nevarat pateikt cilvēkiem veidot ātri, nepievēršot uzmanību tās ietekmei uz kvalitāti. Kad vadītāji nav pārredzami par kompromisiem, kas saistīti ar lēmumu, tas noved pie neskaidrības, vilšanās un neuzticības. Cilvēki jūtas akli, jo viņi paliek uzminēt, kāpēc noteikts ceļš tika izvēlēts. Viņi var nodzirdēt, nejūtot, ka lēmums ir ieguldīts. Neapmierinātības sajūtas var arī iekļūt, jo tas, ko viņi vērtēja, tika upurēts, nesaprotot, kāpēc kaut kas cits ir vērtīgāks. Šīs neatbilstības cerībās var pazemināt morālu un novērst to, ka viņi dara savu labāko darbu. Bažas, ka dalīšanās kompromisiem aiz lēmuma padarīs tos izskatīties vāji vai nedroši, var likt līderiem izlaist kompromisu un krāsot rozā attēlu. Bailes no vilšanās ieinteresētajām personām vai diskomforta, kas saistīts ar konfliktu, var arī likt viņiem pārvērst patiesību, nevis sazināties ar realitāti. Kompromisu padarīšana redzama komandai ir stratēģisks akts — tas veido uzticēšanos. Kad vadītāji uzticas savām komandām ar visu attēlu, viņi dara vairāk nekā tikai izskaidro lēmumus — viņi aprīko tos, lai pārvietoties lēmumus ar skaidrību un briedumu. Tas signalizē godīgumu un cieņu pret viņu spēju tikt galā ar sarežģītību. Tas arī nodrošina, ka visi darbojas no tā paša izpratnes, neveicot kļūdainas pieņēmumus vai tērējot laiku, risinot pretrunīgas cerības vai pārpratumus. Pat tad, ja cilvēki nepiekrīt lēmumam vai mīl izvēli, vienkāršais akts, kas liek viņiem saprast Aiz tā Tas var izraisīt lielāku apņemšanos un pārdomātu izpildi. “Kāpēc” “Kas” Lai efektīvi komunicētu kompromisiem, sakiet: 
 
 
 
 
 
 Mēs esam uzklausījuši visas bažas, un realitāte ir ... Mēs zinām, ka šis lēmums neapmierinās ikvienu vienādi, bet mēs vēlamies, lai jūs saprastu... Pašlaik mēs vairāk centāmies uz konsekvenci, pat ja tas īslaicīgi palēnina inovāciju. Mēs esam atvērti atsauksmēm par to, kā tas izpaužas.Ja redzat neparedzētas sekas, runājiet. Mēs darām X tagad, lai mēs varētu darīt Y labāk vēlāk. 
 
 
 Kompromisi nav kaut kas, ko ignorēt vai nosodīt, tie ir kaut kas, kas jāpieņem un jādara apzināti, stratēģiski un pārdomāti. Grēks McKeown Kompromisi nav kaut kas, ko ignorēt vai nosodīt, tie ir kaut kas, kas jāpieņem un jādara apzināti, stratēģiski un pārdomāti. Grēks McKeown Izvēles darbā reti ir izolētas - viena mērķa sasniegšana bieži ietekmē citu. samazināt berzi, skaidri formulējot kompromisu, lai komandas locekļi varētu koncentrēt savu enerģiju uz progresu, nevis pieņemt lēmumus. Drošas zonas eksperimentēšanai Vadītāji, kas sodīs neveiksmi vai pieprasa perfekcionismu, nomāc eksperimentēšanu, radot bailes kultūru. Cilvēki uztraucas par to, ka tiek izsaukti, apvainoti vai sodīti par kļūdām, nedzīvo līdz cerībām vai neizdodas sasniegt rezultātus. Tā vietā, lai riskētu, viņi iemācās spēlēt droši. They think every experiment puts their reputation at stake. They worry about  par savām kļūdām. Nezināšanas, nenoteiktība un šķēršļi tiek uzskatīti par draudiem, nevis par mācīšanās iespējām. Bez veiklības pārvietoties sarežģītībā, cilvēki noliecas uz vienu pareizo atbildi, nevis veidojot spēju dzīvot, pārbaudīt un augt telpā starp pretrunām. Kļūt vainīgam Kļūt vainīgam Veicināt riska uzņemšanu, veikt testus vai izmēģināt idejas nav neierobežota brīvība – darīt lietas bez skaidras darbības jomas vai darba kārtības, būt neuzmanīgam, pieļaujot kļūdas, kuras varētu viegli izvairīties, vai tērēt laiku un enerģiju lietām, kas neatbilst ilgtermiņa mērķiem. Vadītāji, kas mērķtiecīgi projektē drošas zonas eksperimentēšanai, ne tikai palielina savu komandu spēju inovatīvi un gūt panākumus, viņi aprīko tos, lai pārvietoties saspīlējumu pretējām prasībām, padarot to drošu izpētīt, mācīties un attīstīties bez bailēm no neveiksmes. Lai atbloķētu inovāciju, risinot paradoksus: 
 
 
 
 
 
 Normalizējiet neveiksmi kā jaunu lietu izmēģināšanas blakusproduktu. Noskaidrojiet atšķirību starp neapdomīgu uzvedību un pārdomātu riska uzņemšanu. Veicināt testēšanas un mācīšanās kultūru, nevis plānot un pilnveidot. Iedrošiniet ziņkārību un jautājumus, ne vienmēr šķietot pārliecināti. Izveidojiet atgriezeniskās saites kultūru, kurā cilvēki meklē informāciju agri un bieži. 
 
 
 Drošības radīšana nav par to, lai būtu jauki ... bet drīzāk par to, lai radītu atvērtības kultūru, kurā komandas biedri var dalīties ar mācībām, būt tiešiem, uzņemties riskus, atzīt, ka viņi ir “izkrituši”, un ir gatavi lūgt palīdzību. Stefano Mastrogiacomo Drošības radīšana nav par to, lai būtu jauki ... bet drīzāk par to, lai radītu atvērtības kultūru, kurā komandas biedri var dalīties ar mācībām, būt tiešiem, uzņemties riskus, atzīt, ka viņi ir “izkrituši”, un ir gatavi lūgt palīdzību. Stefano Mastrogiacomo Eksperimenti parāda cilvēkiem, ka neveiksme un progress var pastāvēt kopā. tas liek viņiem domāt drosmīgi, bet joprojām darbojas noteiktos ierobežojumos un robežās. Izveidojiet konstruktīvu spriedzi Vadītāji, kas novirza sarunas prom no konfliktiem, prioritizē harmoniju pār debatēm un iejaucas, lai atvieglotu lietas, kad komandas locekļi nepiekrīt, pauž atšķirīgas domas vai apstrīd pieņēmumus, sūta ziņu, ka neērtu patiesību izvirzīšana var izraisīt berzi, nevis progresu. Laika gaitā cilvēki pārtrauc izteikt bažas. Viņi sēž kopā sanāksmēs, bet privāti atdalās. Diplomātija dod priekšroku godīgumam, konsensam pār skaidrību un drošībai pār drosmīgiem lēmumiem. Kad līderi izvairās no spriedzes, komandas iemācās izvairīties arī no tā. Viņi pieņem lēmumus, kas ir ērti īstermiņā, pat ja tas noved pie ilgtermiņa stagnācijas. Augsti izpildītāji atdalās, sajūtot, ka izaicinājums un sarežģītība ir nepieņemami. Šī klusa erozija nenotiek naktī.Tas lēnām veidojas ar katru izvairīšanās aktu, kas parādās darbā.Mācīšanās ne tikai turēt konstruktīvu spriedzi, bet arī apzināti to aicināt, ir vienīgais veids, kā parādīt komandām, ka vilkšana nav disfunkcija, tā ir degviela virzībai uz priekšu - pretrunas var mūs izaicināt, stiept un padarīt mūs izpētīt ceļus, kurus mēs citādi nebūtu vēlējušies veikt. Mudinot komandas palikt ziņkārīgas, nevis reaģējošas, kad viedokļi sadursmēs, nosakot pamatnoteikumus konstruktīvām domstarpībām un ļaujot tām sēdēt ar spriedzi, nevis steigties to atrisināt, veidojas psiholoģiskās drošības un kopīgas atbildības kultūra. Aiciniet konstruktīvu spriedzi, jautājot: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Kāds ir cits veids, kā uz to paskatīties? Kādas spriedzes mums pašlaik ir? Vai abas lietas var būt patiesas vienlaicīgi? Ko mēs nesakām, kas ir jāpasaka? Kāds ir spēcīgākais arguments pret mūsu pašreizējo domāšanu? Ko mēs varam izvairīties, jo tas ir neērti? Kādus pieņēmumus mēs šeit darām? Kādas ir izmaksas, ja nav šīs sarunas? 
 
 
 Lēmumu pieņemšana uzlabojas, ja jūs varat stimulēt konstruktīvu konfliktu vai enerģisku diskusiju komandās. Maikls Roberts Lēmumu pieņemšana uzlabojas, ja jūs varat stimulēt konstruktīvu konfliktu vai enerģisku diskusiju komandās. Maikls Roberts Konstruktīva spriedze nav kaut kas, no kā jābaidās – tā ir skaidrības, radošuma un progresa katalizators. kopsavilkums 
 
 
 
 
 
 
 
 Paradox lives in the grey, but that’s where the magic happens. Instead of forcing false choices, great leaders ask, “What if both can be true?” This mindset doesn’t simplify complexity—it works with it, unlocking solutions that don’t require sacrificing one value for another. 
 
 In a world where today’s answer might not work tomorrow, rigid thinking is a liability. Leaders who stay mentally agile—able to zoom in and out, shift perspective and hold opposing truths—are the ones who thrive in paradox. Flexibility isn’t weakness—it’s wisdom in motion. 
 
 Let’s be honest: we can’t have it all. But when leaders name what’s being prioritized and what’s not, they earn trust. Transparency doesn’t make tough calls easier, but it brings people into the process and signals that decisions are made with thought, not ego. 
 
 Paradox demands that we move before we’re fully ready and that means creating space to experiment. When teams know they can test ideas without fear of failure, they stop playing safe and start getting bold. Safe zones aren’t soft, they’re launchpads for learning and growth. 
 
 Tension isn’t the problem. Silence is. Leaders who welcome healthy friction unlock deeper thinking, sharper insight and more resilient teams. The goal isn’t to avoid conflict—it’s to make space for people to do their best work by challenging assumptions and revealing better paths forward.

2022 - All About Teamwork

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Company Culture

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Leadership

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management And Leadership

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Personal Development

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Self Improvement

2022 - Remote Work Warrior

Learn and be better everyday

Nominated for 2022 - All About Teamwork

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Leadership

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Self Improvement

Nominated for 2022 - Remote Work Warrior

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management And Leadership

Kāpēc lieli līderi aug pretrunā, nevis noteiktībā

About Author

KOMENTĀRI

PAKARINĀT TAGUS

ŠIS RAKSTS TIKS PĀRSTRĀDĀTS

Related Stories

Light-Mode

Classic

Newspaper

Minty

Dark-Mode

Neon Noir

Minty

HN StartUps