Lyderiai dažnai susiduria su momentais, kai jiems reikia subalansuoti ilgalaikę viziją su trumpalaikiais poreikiais, būti ryžtingam sprendžiant dviprasmiškumą, derinti logiką su emocijomis, parodyti pasitikėjimą nuolankumu, skatinti kūrybiškumą ir eksperimentuoti su griežtomis apsaugos priemonėmis ir suteikti savo komandoms galių neprarandant kontrolės jausmo. Bet kaip abu yra įmanomi, kai vienas prieštarauja kitam?Ar jie nėra paradoksalūs? Realybė yra tokia: lyderiai ne visada gali rinktis tarp dviejų aiškių variantų.Jie negali pasirinkti pusių.Jie turi laikyti dvi akivaizdžiai priešingas idėjas kartu, pasilenkti į diskomfortą ir sukurti erdvę konkuruojančioms tiesoms, nesulaužant į neapibrėžtumą ar švaistydami energiją bandydami pašalinti įtampą, o ne išmokti gyventi su ja. Ar veiklos prioritetai reiškia, kad žmonėms nesvarbu? Ar statyba greičiu reiškia, kad atspindys yra prabanga, kurios jūs negalite sau leisti? Jei sutelksite dėmesį į inovacijas, ar nuoseklumas ir stabilumas turėtų užimti galą? Jei esate empatiškas, ar tai reiškia, kad jums reikia nustoti stumti aukštus standartus ir atskaitomybę? Lyderystė nėra apie tai, kaip pasirinkti vieną sunkaus sprendimo pusę ir atmesti kitą.Jis yra apie tai, kaip išmokti gyventi įtampoje tarp akivaizdžiai priešingų jėgų ir pripažinti, kad abu gali būti tiesa vienu metu.Jis yra naršyti netvarkingą vidurį - kur aiškumas yra ribotas, įtampa yra reali ir kompromisai yra neišvengiami. 
 
 
 Geriausi lyderiai yra tie, kurie išmoksta gyventi paradoksų įtampoje ir rasti jėgų pusiausvyroje. Timas Elmore Geriausi lyderiai yra tie, kurie išmoksta gyventi paradoksų įtampoje ir rasti jėgų pusiausvyroje. Timas Elmore Naudokite šias praktikas, kad įveiktumėte paradoksą kuriant kultūrą, kurioje prieštaravimai yra ne tik toleruojami, bet ir naudojami kaip augimo kuras: Išeikite iš vieno / arba, apkabinkite abu / ir galvokite Lyderiai, kurie remiasi viena ar kita mąstymu, mano, kad norėdami judėti į priekį, jie turi pasirinkti vieną kelią ir atsisakyti kito. dvejetainis mąstymas jaučiasi efektyvus ir saugus – jis suteikia aiškumo. Ar turėtume laikytis šių saugos taisyklių? Turime biudžetą vienam projektui.Ar turėtume investuoti į produktą A ar B? Ar pranešame apie netinkamą elgesį ar tylime? Tačiau mąstymas kaip numatytasis stilius gali būti pavojingai ribotas - galite pernelyg supaprastinti sudėtingas problemas, sukurti nereikalingus kompromisus ir uždaryti galimybes. Galite kompromituoti kokybę, pernelyg daug dėmesio skiriant greičiui. Pasirinkus našumą žmonių sąskaita kyla pavojus juos sudeginti. Atleidimas nuo poreikio pasirinkti vieną teisingą atsakymą leidžia jums išplėsti savo perspektyvą - galite optimizuoti greitį, nepažeidžiant kokybės, vairuoti rezultatus nepakenkiant gerovei ir skatinti eksperimentuoti saugiose ribose. Reikia sėdėti nepatogiai, kad ištirtumėte geresnes galimybes, neleiskite spaudimui patekti į jus, kai paprašoma pasirinkti pusę arba pašalinti įtampą tarp prieštaringų prioritetų.Dauguma iš mūsų mokomi pasirinkti teisingą atsakymą – pasirinkti tarp variantų A ir B – bet norėdami praktikuoti ir / ar mąstymą, turite atsispirti juodai baltai mąstymui, priimti prieštaravimus ir laikyti kelias perspektyvas kartu, neskubėdami jas išspręsti. Norėdami įveikti paradoksą, naudokite ir / ar mąstymą ir paklauskite: 
 
 
 
 
 
 
 Kas naudoja kiekvieną įtampos pusę?Kaip mes galime įtraukti abi perspektyvas? Kaip atrodytų abu / ir sprendimas? Ar yra būdas gerbti abu prioritetus, net jei jie, atrodo, prieštarauja? Ko mums trūksta, jei pasirenkame tik vieną pusę? Kaip trumpalaikiai ir ilgalaikiai tikslai gali dirbti kartu? Kur kūrybinė galimybė, kuri slypi tarp kraštutinumų? 
 
 
 Pirmos klasės intelekto testas yra gebėjimas vienu metu turėti dviejų priešingų idėjų galvoje ir vis dar išlaikyti gebėjimą veikti. F. Skotas Fitzgeraldas Pirmos klasės intelekto testas yra gebėjimas vienu metu turėti dviejų priešingų idėjų galvoje ir vis dar išlaikyti gebėjimą veikti. F. Skotas Fitzgeraldas Mūsų smegenys yra prijungtos paprastumui – pasirinkti, pasirinkti pusę, greitai išspręsti problemą – nes tai suteikia mums kontrolės, saugumo ir tikrumo jausmą. Tačiau sudėtingumo mažinimas, neįtraukiant abiejų / ir mąstymo diskomforto, lemia trumparegystes sprendimus, praleistas galimybes arba visiškai išsprendžiant neteisingas problemas. Atsispirti psichikos trumparegystė. Kaip mes galime padaryti abu? Ugdo kognityvinį lankstumą Vadovai, kurie seka griežtus mąstymo modelius, siekia aiškių atsakymų, nustato aiškias ribas ir laikosi pasenusių strategijų, kurios veikė praeityje, bet nebėra aktualios.Jie stengiasi pasukti, kai pasikeičia sąlygos, tampa gynybingi, kai kiti iššūkį prielaidoms arba siūlo eksperimentuoti su naujomis idėjomis ir dažnai daro kompromisus, kurie išsprendžia šiandienos problemas, nesusijusius su ateities aklosiomis dėmėmis. Daugelis situacijų darbe gali jaustis dviprasmiška, neaiški ir bauginanti – griežtas mąstymas tarnauja kaip pabėgimo kelias su kontrolės iliuzija. Kadangi netikrumo pripažinimas gali būti lyginamas su nekompetencija, yra spaudimas atrodyti lemiamu. Yra komfortas susipažinti, nes navigacija neaprašytoje teritorijoje gali būti rizikinga. Sudėtingumo baimė, kuri ateina su ekstremalių idėjų tyrinėjimu, taip pat gali sukelti menką sprendimų priėmimą – supaprastinant sudėtingumą į dvejetainius pasirinkimus, taip ar ne, teisingai ar neteisingai, gerai ar blogai jaučiasi labiau valdomas ir mažiau baisu. Tačiau kietas mąstymas gali palikti jus aklai, nepasiruošęs pokyčiams ir patekti į pernelyg supaprastinančių problemų spąstus, kuriems reikia giliau ištirti.Padaryti paradoksą reikalauja priimti sudėtingumą, o ne jį nužudyti. Vietoj to, kad susiaurintumėte savo dėmesį į tai, ką lengva kontroliuoti ar išmatuoti, turite išplėsti savo horizontą, pamatyti visą vaizdą ir pasimėgauti džiaugsmu, kad ekstremalios idėjos veikia. . Kognityvinis lankstumas Kognityvinis lankstumas Tai reiškia, kad nebus įstrigę vienoje perspektyvoje, ištirti kelias tiesas, pakviesti įvairius įėjimus ir pritaikyti strategijas, kai atsiranda nauja informacija - priartėti prie detalių ir priartėti prie perspektyvos, klausytis konkuruojančių poreikių, pasverti kompromisus, išbandyti skirtingus metodus, mokytis iš atsiliepimų ir pasukti, kai sąlygos pasikeičia. Norėdami tapti lanksčiu mąstytoju, paklauskite: 
 
 
 
 
 Kokias prielaidas aš laikau? Kaip kas nors kitas galėtų matyti šią problemą? Ar yra kitas variantas, kurio nesvarstiau? Kas privertė mane pakeisti nuomonę? 
 
 
 Integruotas mąstymas yra gebėjimas konstruktyviai susidoroti su priešingų idėjų įtampa ir, užuot pasirinkęs vieną kito sąskaita, sukurti kūrybinį įtampos sprendimą naujos idėjos forma, kurioje yra priešingų idėjų elementų, bet yra pranašesnis už kiekvieną. R. Martinas Integruotas mąstymas yra gebėjimas konstruktyviai susidoroti su priešingų idėjų įtampa ir, užuot pasirinkęs vieną kito sąskaita, sukurti kūrybinį įtampos sprendimą naujos idėjos forma, kurioje yra priešingų idėjų elementų, bet yra pranašesnis už kiekvieną. R. Martinas Kuo lankstesnis jūsų protas, tuo stipresnis bus jūsų vadovavimo buvimas. Vadovaukitės smalsumu, o ne kontrole. Būkite skaidrūs dėl kompromisų Kompromisai yra neišvengiama sprendimų priėmimo dalis. Jūs negalite patenkinti visų poreikių. Jūs negalite optimizuoti visko vienu metu. Jūs negalite pasiūlyti visiškos autonomijos, o taip pat bandyti išlaikyti kontrolės jausmą. Jūs negalite skatinti inovacijų verslo sąnaudomis kaip įprasta. Jūs negalite pasakyti žmonėms greitai kurti, neatsižvelgiant į jo poveikį kokybei. Kai lyderiai nėra skaidrūs dėl kompromisų, susijusių su sprendimu, tai veda prie painiavos, nusivylimo ir nepasitikėjimo. Žmonės jaučiasi apakinti, nes jie lieka atspėti, kodėl tam tikras kelias buvo pasirinktas. Jie gali nuskambėti, nesijaudindami investuoti į sprendimą. Pykčio jausmai taip pat gali įstrigti, nes tai, ką jie vertino, buvo paaukoti, nesuprasdami, kodėl kažkas kitas turi daugiau vertės. Šie lūkesčių neatitikimai gali sumažinti moralę ir neleisti jiems dėti savo geriausių pastangų darbe. Susirūpinimas, kad kompromisų pasidalijimas po sprendimu padės jiems atrodyti silpni ar nesaugūs, gali paskatinti lyderius praleisti kompromisus ir nudažyti rožinį vaizdą.Baimė nusivilti suinteresuotiesiems subjektams ar nepatogumai, susiję su konfliktu, taip pat gali paskatinti juos sukti tiesą, o ne bendrauti su realybe.Tikėjimas, kad kompromisai yra netvarkingos detalės, su kuriomis žmonės neturėtų nerimauti, sukuria dar vieną kliūtį skaidrumui, todėl lyderiai perduoda klaidingą pasakojimą ar pusiau tiesą. Kompromisų padarymas komandai matomas yra strateginis veiksmas – jis kuria pasitikėjimą. Kai lyderiai pasitiki savo komandomis su visa paveikslėliu, jie daro daugiau nei tik paaiškina sprendimus – jie aprūpina juos, kad sprendimai būtų skaidrūs ir subrendę. Tai rodo sąžiningumą ir pagarbą jų gebėjimui spręsti sudėtingumą. Jis taip pat užtikrina, kad visi veiktų iš to paties supratimo, nesukeldami klaidingų prielaidų ar švaistydami laiką sprendžiant prieštaraujančius lūkesčius ar nesusipratimus. Net tada, kai žmonės nesutinka su sprendimu ar myli pasirinkimą, paprastas jų supratimo aktas Už jų gali sukelti didesnį įsipareigojimą ir apgalvotą vykdymą. „Kodėl“ „Ką“ Norėdami veiksmingai bendrauti kompromisus, pasakykite: 
 
 
 
 
 
 Mes išklausėme visus rūpesčius, o realybė yra ... Mes žinome, kad šis sprendimas ne visiems vienodai patiks, bet mes norime, kad jūs suprastumėte ... Šiuo metu mes labiau linkę į nuoseklumą, net jei jis laikinai sulėtina inovacijas. Esame atviri atsiliepimams apie tai, kaip tai vyksta. Jei matote nenumatytas pasekmes, kalbėkite. Mes darome X dabar, kad galėtume daryti Y geriau vėliau. 
 
 
 Kompromisai nėra kažkas, ką reikia ignoruoti ar smerkti, jie yra kažkas, ką reikia priimti ir padaryti sąmoningai, strategiškai ir apgalvotai. Žymė: Greg McKeown Kompromisai nėra kažkas, ką reikia ignoruoti ar smerkti, jie yra kažkas, ką reikia priimti ir padaryti sąmoningai, strategiškai ir apgalvotai. Žymė: Greg McKeown Pasirinkimai darbe retai būna izoliuoti – vieno tikslo siekimas dažnai daro įtaką kitam.Sumažinkite trinimą aiškiai išdėstydami kompromisus, kad komandos nariai galėtų sutelkti savo energiją į pažangą, o ne antrojo spėliojimo sprendimus. Saugių zonų projektavimas eksperimentams Lyderiai, kurie nubaudžia nesėkmę ar reikalauja tobulumo, užgniaužia eksperimentavimą sukurdami baimės kultūrą.Žmonės nerimauja dėl to, kad bus iškviesti, apkaltinti ar nubausti už klaidas, neatitinka lūkesčių ar nesugeba pateikti rezultatų.Užuot rizikuodami, jie išmoksta žaisti saugiai.Jie nekelia iššūkių normai ar nesistengia nieko, kas gali neveikti.Užuot imdamiesi iniciatyvos, išbandydami naujas idėjas ir tyrinėdami galimybes, jie laikosi to, kas dirbo praeityje, net jei tai nebėra veiksminga. Jie mano, kad kiekvienas eksperimentas kelia grėsmę jų reputacijai. Dėl savo klaidų. Nežinojimas, neapibrėžtumas ir kliūtys yra traktuojami kaip grėsmės, o ne mokymosi galimybės. Be judrumo naršyti sudėtingumą, žmonės linkę į vieną teisingą atsakymą, o ne kurti gebėjimą gyventi, išbandyti ir augti tarp prieštaravimų erdvėje. Kaltinamas Kaltinamas Skatinti rizikuoti, atlikti bandymus ar bandomąsias idėjas nėra neribotos laisvės - daryti dalykus be aiškios apimties ar darbotvarkės, būti neatsargūs, darant klaidas, kurias būtų galima lengvai išvengti, arba švaistyti laiką ir energiją dalykams, kurie nėra suderinti su ilgalaikiais tikslais. Vadovai, kurie tikslingai projektuoja saugias zonas eksperimentavimui, ne tik padidina savo komandos gebėjimą diegti naujoves ir pasiekti sėkmę, jie aprūpina juos, kad galėtų naršyti priešingų reikalavimų įtampą, užtikrinant, kad jie galėtų saugiai tyrinėti, mokytis ir vystytis be baimės dėl nesėkmės. Inovacijų atvėrimas sprendžiant paradoksus: 
 
 
 
 
 
 Normalizuokite nesėkmę kaip naujų dalykų bandymo šalutinį produktą. Paaiškinkite skirtumą tarp nerūpestingo elgesio ir apgalvoto rizikos ėmimo. Skatinti bandymų ir mokymosi kultūrą, o ne planuoti ir tobulėti. Skatinti smalsumą ir abejoti, ne visada atrodo tikri. Sukurkite grįžtamojo ryšio kultūrą, kurioje žmonės ieško informacijos anksti ir dažnai. 
 
 
 Saugumo kūrimas susijęs ne su malonumu, o su atvirumo kultūra, kurioje komandos nariai gali pasidalinti savo mokymais, būti tiesioginiai, rizikuoti, pripažinti, kad jie yra „sugadinti“ ir yra pasirengę paprašyti pagalbos. Žymė: Stefano Mastrogiacomo Saugumo kūrimas susijęs ne su malonumu, o su atvirumo kultūra, kurioje komandos nariai gali pasidalinti savo mokymais, būti tiesioginiai, rizikuoti, pripažinti, kad jie yra „sugadinti“ ir yra pasirengę paprašyti pagalbos. Žymė: Stefano Mastrogiacomo Eksperimentavimas rodo žmonėms, kad nesėkmė ir pažanga gali egzistuoti kartu.Tai verčia juos galvoti drąsiai, nors vis dar veikia tam tikruose apribojimuose ir ribose.Saugios zonos neužgniaužia inovacijų – jos yra strateginės. Kviečia į konstruktyvią įtampą Vadovai, kurie nukreipia pokalbius nuo konflikto, teikia pirmenybę harmonijai, o ne diskusijoms, ir įsikiša į sklandžius dalykus, kai komandos nariai nesutinka, išreiškia nuomonių skirtumus ar užginčija prielaidas, siunčia žinutę, kad kelti nepatogias tiesas gali sukelti trinimą, o ne pažangą. Laikui bėgant, žmonės nustoja išreikšti susirūpinimą. Jie susitinka susitikimuose, bet privačiai išsiskiria. Diplomatija pirmenybę teikia sąžiningumui, konsensusas aiškumui ir saugumui drąsiems sprendimams. Kai lyderiai vengia įtampos, komandos taip pat išmoksta to išvengti. Jie priima sprendimus, kurie yra patogūs trumpuoju laikotarpiu, net jei tai veda prie ilgalaikės stagnacijos. Aukšti atlikėjai išsiskiria, suvokdami, kad iššūkiai ir sudėtingumas yra nepageidaujami. Mokymasis ne tik išlaikyti konstruktyvią įtampą, bet ir sąmoningai ją pakviesti yra vienintelis būdas parodyti komandoms, kad trinimas nėra disfunkcija, tai degalai judėjimui į priekį - prieštaravimai gali mus iššūkis, ištempti ir priversti mus ištirti kelius, kurių kitaip nebūtume pasirengę imtis. Skatinti komandas likti smalsus, o ne reaktyvus, kai nuomonės susiduria, nustatyti pagrindines taisykles konstruktyviems nesutarimams ir leisti jiems sėdėti su įtampa, o ne skubėti ją išspręsti sukuria psichologinio saugumo ir bendros atskaitomybės kultūrą. Pakvieskite konstruktyvią įtampą, paklauskite: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Koks kitas būdas į tai pažvelgti? Kokią įtampą šiuo metu patiriame? Ar abu šie dalykai gali būti tiesa tuo pačiu metu? Ką mes nesakome, kad reikia pasakyti? Kas yra stipriausias argumentas prieš mūsų dabartinį mąstymą? Ko galime vengti, nes tai yra nepatogu? Kokias prielaidas čia darome? Kiek kainuoja neturėti tokio pokalbio? 
 
 
 Sprendimų priėmimas pagerėja, jei galite skatinti konstruktyvų konfliktą ar energingą diskusiją komandose. Michaelas Roberto Sprendimų priėmimas pagerėja, jei galite skatinti konstruktyvų konfliktą ar energingą diskusiją komandose. Michaelas Roberto Konstruktyvi įtampa nėra kažkas, ko reikia bijoti – tai skaidrumo, kūrybiškumo ir pažangos katalizatorius.Sukurti erdvę gilesniam dialogui ir geresniems sprendimams, kviečiant diskomfortą ir atsispirti troškimui greitai išlyginti dalykus. Santrauka 
 
 
 
 
 
 
 
 Paradox lives in the grey, but that’s where the magic happens. Instead of forcing false choices, great leaders ask, “What if both can be true?” This mindset doesn’t simplify complexity—it works with it, unlocking solutions that don’t require sacrificing one value for another. 
 
 In a world where today’s answer might not work tomorrow, rigid thinking is a liability. Leaders who stay mentally agile—able to zoom in and out, shift perspective and hold opposing truths—are the ones who thrive in paradox. Flexibility isn’t weakness—it’s wisdom in motion. 
 
 Let’s be honest: we can’t have it all. But when leaders name what’s being prioritized and what’s not, they earn trust. Transparency doesn’t make tough calls easier, but it brings people into the process and signals that decisions are made with thought, not ego. 
 
 Paradox demands that we move before we’re fully ready and that means creating space to experiment. When teams know they can test ideas without fear of failure, they stop playing safe and start getting bold. Safe zones aren’t soft, they’re launchpads for learning and growth. 
 
 Tension isn’t the problem. Silence is. Leaders who welcome healthy friction unlock deeper thinking, sharper insight and more resilient teams. The goal isn’t to avoid conflict—it’s to make space for people to do their best work by challenging assumptions and revealing better paths forward.

2022 - All About Teamwork

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Company Culture

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Leadership

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management And Leadership

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Personal Development

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Self Improvement

2022 - Remote Work Warrior

Learn and be better everyday

Nominated for 2022 - All About Teamwork

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Leadership

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Self Improvement

Nominated for 2022 - Remote Work Warrior

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management And Leadership

Kodėl puikūs lyderiai klesti prieštaravimu, o ne tikrumu

About Author

KOMENTARAI

PABAIGTI ŽYMES

ŠIS STRAIPSNIS BUVO PRISTATYMAS

Related Stories

Light-Mode

Classic

Newspaper

Minty

Dark-Mode

Neon Noir

Minty

HN StartUps