高性能チームを駆使する4つのリーダーシップ習慣

適切な態度と適切なスキルを持つ才能ある人々を雇うだけでは不十分ですが、彼らは繁栄するのに適切な環境を必要とします - 組織のリーダーはビジネスパフォーマンスにのみ焦点を当てていますか、それとも彼らはチームの学習と成長に投資していますか? 彼らは人々に声を上げ、意見の相違を共有するよう励ますか、それとも彼らは自分の視点によって異なる声を閉じますか? チームの人々は彼らの優先順位を明確にし、長期的なビジョンに合わせていますか、それとも彼らは日々現れる仕事に反応していますか? ミスや失敗は、ゲームを責め、態度を訴えていますか、またはチームの人々は彼らの行動に責任を負い、 チームのパフォーマンスは、そのメンバーのスキル、知識、経験だけに基づくものではなく、そのスキルがどのように使われているかは重要なことです。チームのメンバーがすべての時間を消防に費やしている場合、彼らは安定した製品を構築する時間を持たないでしょう。 リーダーは、組織の文化を形作り、チームとどのようにコミュニケーションするか、どのようなメッセージを伝達するか、どのように調和を求めるか、物事が予想通りに進まないときに何をするかを非常に重要な役割を果たします。彼らの行動や行動は彼らのチームに大きな影響を与えます。 人々は指導者によって定められたルールに従ってプレーし、しばらくすると、これらのルールはチームのパフォーマンスを形作る未言の真実となり、高いパフォーマンスを持つチームには、この側面に注意を払うリーダーがいます - 彼らは意識的に摩擦、混乱、中途半端さを排除し、それらを調和、明確さ、優秀さで置き換える習慣を採用します。 模範的なリーダーは、彼らがコミットメントを獲得し、最高水準を達成したいなら、彼らは他者から期待する行動のモデルである必要があります。 ジェームズ・M・クーゼス 模範的なリーダーは、彼らがコミットメントを獲得し、最高水準を達成したいなら、彼らは他者から期待する行動のモデルである必要があります。 ジェームズ・M・クーゼス チームのパフォーマンスを高めたい場合は、リーダーシップの習慣を内部から見てください - 彼らは文化だけでなく、チームが達成する結果も形作ります。 解決に時間を費やし、非難したり文句を言ったりしない。 仕事で悪いことが起きたり、予想通りにうまくいかなかったら、あなたの最初の反応は何ですか? あなたは他人を責めますか? 彼らに文句を言い、彼らの過ちを証明しようとしていますか? あなたは自分の不満や失望を表明するためにサルカズム、軽蔑、または他の軽蔑的な行動を使用しますか? 責めることと文句を言うことは、あなたが結果を正当化し、人々を批判したり、問題に注意を払ったり、あなたを前進させる解決策を策定したりしないうちに懸念を繰り返したりすることに時間とエネルギーを費やします。 このネガティブさと、他人をターゲットにし、失敗のために彼らを軽視する態度は、あなたと一緒に止まらない、あなたのチームはそれを言い訳として使用することを学びます - 問題が続く、長い議論が続いており、配達の期限が欠けます指を指し示すことと罪悪感の転換が日々の規範になります。 チームのパフォーマンスを高めるために、 , 他人を非難し、攻撃するのをやめ、問題解決モードに切り替え、チームが解決モードを採用することによってクリエイターの役割を担うよう奨励してください: stop acting as a victim 被害者として振る舞うのをやめましょう。 どんな問題が存在するのか。 何をやったのか、何をやらなかったのか、これが起こったのだろうか。 どんなソリューションを試したのか。 何が効いたのか、何が効かなかったのか。 新しい戦略が必要なのか。 実験できますか? まだ検討していない他の選択肢は何ですか? 問題から問題解決へ、文句を言うことから解決へ、責めることから所有権へと移行することは、より良い決定、効果的なソリューションを生み出し、すべての関係者の生産性を向上させます - 迅速な調整、より速い決断、より少ない会議は、実際の仕事をするのに使える多くの時間とエネルギーを節約します。 あなたが愚痴に費やしたエネルギーの10分の1を取って問題を解決するためにそれを適用したなら、あなたは物事がどれほどうまく機能するかに驚くでしょう...愚痴は戦略として機能しません。 ランディ・パウシュ あなたが愚痴に費やしたエネルギーの10分の1を取って問題を解決するためにそれを適用したなら、あなたは物事がどれほどうまく機能するかに驚くでしょう...愚痴は戦略として機能しません。 ランディ・パウシュ リーダーとして、他者を責め、欠点を見つける、あるいは批判にさらすことによって重荷を負う習慣があるなら、あなたはチームに責任を放棄し、問題を解決する代わりに愚痴を言う時間を浪費することを教えています。 優先順位の設定と見直しによってエネルギーと注意を管理する あなたはどのようにチームの優先順位を管理しますか? あなたは彼らのプレートにより多くの仕事を押し付け続けますか? あなたは彼らを他者からの非フィルターされた要請の圧力の下で溺れさせますか? あなたは彼らにチームの使命とそれぞれのタスクがこれらの目標にどのように適合するかを明確にすることなく、彼らのワークロードを管理することを許しますか? 優先順位がよく定義されていない場合や頻繁に変化し続ける場合、時間とエネルギーと努力が無駄にされます。最後の瞬間の要請、緊急の問題、その他の予定されていない課題の形でアドホックワークは、重要な仕事の約束に進展するのを妨げる人々の時間を食い込んでいます。 より多くを試みることはチームのパフォーマンスを向上させないが、その影響を減らす。彼らは期限を逃し、質の苦しみやミスが起こり、彼らはあまりにも短い時間であまりにも多くの仕事を圧迫しようとしている。約束を果たさないという失望と未完成の仕事のストレスは、チームの健康と精神的福祉にも影響を及ぼす――人々は燃え尽きて疲れ、効果的に貢献する能力をさらに低下させます。 チームのパフォーマンスを向上させるには、優先順位を設定するだけでなく、頻繁にレビューしてください。 チームと各チームメンバーの目標を明確に定義し、成功の共通の基準に合意する。 チームの使命を頻繁に伝え、チームの役割と仕事がチームにとってどれほど重要であるかを理解するようにしてください。 彼らに、彼らの注意に値するものと、彼らの目標に合致しない仕事にノーと言う権限を与えるべきものを明確にしてください。 彼らの優先順位を頻繁に見直して、彼らがコースから離れるときに彼らを軌道に戻すようにします。 リーダーがチームの優先順位を定義することに携わるとき、彼らはそれらを管理することの重要性を伝える。人々は時間を大切にし、それを適切に活用する方法を学びます。彼らは、いくつかの人々を失望させるかもしれないにもかかわらず、ノーを言う必要性を理解しています。 効果的なチームリーダーは、それぞれのチームメンバーと創造的に協力して、以下の問題を理解するようにします:なぜこのタスクが組織にとって重要なのか、なぜこのチームタスクが個人にとって重要なのか、なぜ彼ら(彼らの役割)がチームにとって重要なのか、誰が他のチームメンバーなのか、なぜ彼らがチームの使命にとって重要なのか。 パット・マクミラン 効果的なチームリーダーは、それぞれのチームメンバーと創造的に協力して、以下の問題を理解するようにします:なぜこのタスクが組織にとって重要なのか、なぜこのチームタスクが個人にとって重要なのか、なぜ彼ら(彼らの役割)がチームにとって重要なのか、誰が他のチームメンバーなのか、なぜ彼らがチームの使命にとって重要なのか。 パット・マクミラン あなたのチームの注意は資産です。他の人にスケジュールをコントロールさせることによって迷惑をかけないでください。何が重要か、なぜ重要か、どのように自分の時間とエネルギーを適切に活用するかを定義してください。 脆弱性を正常化し、信頼を構築することによってリスクを取ることを奨励する あなたは、曖昧さや不確実性があるとき、あるいは前進の道に多くの未知と課題があるとき、どのように決断を下しますか? あなたはリスクのある機会を拒絶し、慣れたものに固執しますか? あなたは創造的なアイデアを無視し、以前効いたソリューションに傾けていますか? あなたは成長よりも安全を選択しますか? 勇敢な道を超えて簡単な道を選ぶこと、現状に固執し、未知の領域を航行することを拒否することは、あなたを進歩せずに動かすことになります。あなたは未来とそのニーズに適応できなくなります。不快を避けるためのあなたの短期的な欲求は、長期的な成長につながる方向へ向かうことなくあなたを忙しくします。リスクを避けることは中途半端性を促進します。 失敗の可能性を最小限に抑えることはできるが、失敗の恐れやミスを犯すことによって、成長の機会に投資するのを妨げることができる。安全に遊ぶことは、リスクを取る行動が支持されない、または奨励されていないというメッセージを伝える。すぐに、チームメンバーは安全を目標にします。彼らは非従来のアイデアを共有するのをやめ、試されたアプローチに向かって傾き始め、ミスを隠そうとし、リスクを取ることを必要とする機会を手放します。 チームのパフォーマンスを向上させるには、脆弱性を弱点として扱うのをやめ、限界内でのリスク取ることを促進し始めましょう。 彼らが独自に取ることができるリスクの種類、あなたの関与を必要とするリスク、および範囲外のリスクについて明確な境界線を設定します。 失敗や間違いを学ぶ機会として構成し、何が間違ったのか、なぜそれが起こったのか、またまた起こらないようにするための措置を特定する。 不確実性の影響を最小限に抑え、より多くのデータベースの決定を下すための実験戦略を策定する。 短期的な痛みを緩和するのではなく、長期的な成長をもたらす選択をサポートします。 発言し、意見の相違を共有し、意見の相違を表明し、決定を下す前に異なる視点を評価することを奨励します。 安全性は快適さをもたらしますが、成長を制限します。チーム内でリスクを取る能力を構築する上で最も重要なことは、リスクを恐れずにリスクを取ることができるようにすることです - 失敗が彼らの能力に悪影響を及ぼすか、または彼らがミスを犯すことによって軽減されることを心配する場合、彼らはチャンスを取るのをやめたり、成長の可能性を高める活動に投資することをやめます。 High Performance Leaders KNOW that their #1 people focus, validated by neuroscience, is ensuring that people feel safe on a deep level. なぜなら、彼らが安全に感じることを保証しない場合、卓越性と創造的な能力へのドライブが縮小されるからです。 トニー・ドヴァイル High Performance Leaders KNOW that their #1 people focus, validated by neuroscience, is ensuring that people feel safe on a deep level. なぜなら、彼らが安全に感じることを保証しない場合、卓越性と創造的な能力へのドライブが縮小されるからです。 トニー・ドヴァイル 価値ある仕事をするための前提条件として脆弱性をモデルし、個人的な弱点ではなく、チームに挑戦し、根本的な新たな機会を抱きしめ、従来の知恵の外で創造的に考え、革新的なソリューションに向かって傾斜させます。 現在のスキルセットを超える責任の委任 あなたはチーム内で仕事をどのように分配しますか? 彼らの知識と経験に基づいて仕事を割り当てますか? 彼らにすでにできる仕事を与えますか? 彼らの現在のスキルセットに匹敵する責任だけを割り当てますか? 代表団は、あなたがリーダーとしてより多くを達成することを可能にするだけでなく、チームのスキルセットを広げる素晴らしい機会でもあります。しかし、あなたが彼らの範囲をすでにうまく行う方法を知っている仕事に制限するなら、彼らは次のレベルで卓越するために必要なスキルを決して構築することはありません。チャレンジする機会がなければ、彼らは決して創造的な思考スキルを開発することはありません。障害に直面することなく、彼らは継続し、あきらめないための抵抗力を構築しません。次のレベルでパフォーマンスするための期待に取り組まなければ、彼らはストレスとプレッシャーを管理する方法を学びません。 委任しないことは、チームが処理できていた仕事に非常に忙しくしているだけでなく、十分に信頼していないというメッセージを伝えます。 チームメンバーの内側の嫌悪感 - いくつかは、それを受け取るために最低限のことを始めるが、それを受け取ることができない他の人は、チームのパフォーマンスは、チームに学び、伸びる機会を与える代わりに、あなたが自分自身のことをすることを好むときに落ち込む。 挫折 挫折 チームのパフォーマンスを向上させるには、パニックゾーンにあまりにも遠くまで押し込むことなく、彼らを少し不快にさせる仕事を与えてください。 あなたのチームの人々が現在のスキルセットではなく、彼らの可能性に基づいて実行するのに適した仕事を特定します。 委任する際には、期待、要求、および測定可能な成功基準について完全な明確性を提供します。 Delegation does not imply abdication, you are still responsible for the outcomes your team achieves. 代表は辞任を意味しません、あなたはまだあなたのチームが達成する結果の責任があります。 あなたが何かを自分ですることを決めるときは、それがあなただけが行うことができる仕事であり、あなただけが行うべき仕事であることを確認してください。 委任は、チームが自分の役割を上昇させ、成長させながら、高いレベルの活動に注意を払うことを可能にします。人々がより高いレベルの責任を果たす機会を与えられるとき、彼らは滅多に失望しません。あなたが彼らに信頼を置き、彼らをサポートするために周囲にいることを知って、彼らは彼らの最善の努力を尽くし、あなたを落とさないようにエネルギーを与えます。 委任は権限を与え、影響を与えます。 それは、チームがより良いことを行うように挑戦し、動機づけますが、戦略的に考えるのに十分な時間と将来の計画を残します。 Leadership is about getting things done through other people. Leaders miss opportunities to play to their strengths because they have not figured out that great leaders work through other leaders, who work through others. Leadership is about multiplying your efforts, which automatically multiplies your results. リーダーシップは、他の人々を通して働く他のリーダーを通じて偉大なリーダーが働くことを理解していないため、彼らの強みを演じる機会を逃すことです。 アンディ・スタンリー Leadership is about getting things done through other people. Leaders miss opportunities to play to their strengths because they have not figured out that great leaders work through other leaders, who work through others. Leadership is about multiplying your efforts, which automatically multiplies your results. リーダーシップは、他の人々を通して働く他のリーダーを通じて偉大なリーダーが働くことを理解していないため、彼らの強みを演じる機会を逃すことです。 アンディ・スタンリー あなたはリーダーとしての規模を拡大し、チームを成長させることができず、代表があなたの主な戦略ではありません。彼らの成長であなたを信頼するチームを構築し、彼らが伸ばし、新しいスキルを構築し、勇気と信念を発展させる必要がある挑戦的な仕事を与えてください。 概要 リーダーは、彼らのチームに役割モデルです。彼らが行うことは、彼らが言っていることよりもはるかに重いものです。あなたは、彼らの生産性とパフォーマンスに大きな影響を与える可能性があるので、あなたの行動や行動があなたのチームに伝えるメッセージに注意しなければなりません。 あなたが不満を表明するために罪悪感や苦情を使用するとき、チームはそれらを言い訳として使用することを学びます。時間とエネルギーは解決策を見つける代わりに指を指すことに浪費されます。 もしあなたがチームにアドホックリクエストや最後の瞬間の問題で爆撃されてしまうと、彼らが再度優先順位を設定するのを助けることなく、彼らはすべてを試みるかもしれません。しかし、あまりにも多くの仕事は最終的に彼らのパフォーマンスに負担をかける - 彼らは期限がなくなり、品質が苦しみ、あまりにも多くの仕事が疲労につながります。 リスクを冒す行動がチーム内で抑制されると、創造的思考とイノベーションは後ろに座ります。タスクが完了し、プロジェクトが達成されますが、組織は前進しません。チームは中途半端に落ちます。誰も彼らをより多くするように押しつけることはありません。卓越性への欲求は消え去ります。チームの可能性を活用して、安全なアイデアよりも大胆なアイデアを選択し、長期的な成長を伴う困難な選択をし、試みたソリューションに屈し、失敗や間違いを学習のレッスンに変えるのではなく、無能さや才能の欠如の兆しです。 コンフォートゾーン外のチームに仕事を委任することを避けると、彼らは上昇し、より高いレベルの責任を担うことを決して学ぶことはありません。彼らはスキルセットを拡張する機会がなければ、彼らの役割に閉じ込められ、すぐに挫折の源になるでしょう。 Follow me here or on もっとストーリーのために リンク