El trabajo de un líder es difícil.Liderar la visión estratégica de la organización para construir un equipo de alto rendimiento viene con múltiples desconocimientos y desafíos a lo largo del camino.No hay un libro de reglas o un camino predefinido para enfrentar estos desafíos. La experiencia y el conocimiento son útiles cuando se tratan de circunstancias difíciles, pero lo que más importa es la actitud: cuán cerca están de la realidad, si buscan las soluciones correctas o tratan de ser correctas, cómo aprovechan su equipo y cuán rápido son capaces de responder con un plan de acción que fije el problema a corto plazo sin perder la vista del futuro. Si bien muchos de estos desafíos son externos, están fuera del control de uno y la mejor manera de lidiar con ellos es enfrentarlos de cara a la vez que ocurren, otros son internos y se pueden prevenir tomando acciones proactivas y poniendo medidas en marcha para corregir los problemas antes de que se vuelvan demasiado grandes. Pero esto requiere iniciativa y trabajo duro, un deseo ardiente de construir una organización fuerte que se eleve por encima de los desafíos. 
 
 
 El liderazgo requiere trabajo.Toma tiempo y energía.Los efectos no siempre son fáciles de medir y no siempre son inmediatos.El liderazgo es siempre un compromiso con los seres humanos. por Simon Sinek El liderazgo requiere trabajo.Toma tiempo y energía.Los efectos no siempre son fáciles de medir y no siempre son inmediatos.El liderazgo es siempre un compromiso con los seres humanos. por Simon Sinek Estos 5 retos son cruciales para lograr el éxito como líder: Mantenerse cerca de la realidad Los líderes que se distancian de su gente pierden la vista de los problemas reales que afectan la productividad y el rendimiento de su equipo.Las restricciones de tiempo y la excusa habitual de la ocupación pueden hacer que desprioricen la conexión con las personas, ya que muchas otras cosas importantes atraen su atención.Pero mantenerse ocupado con otras prioridades de trabajo sin hacer tiempo para su equipo es un error costoso. El verdadero desafío no es seguir adelante con los miembros del equipo que se informan a usted, sino con los miembros invisibles que están abajo en la jerarquía que a menudo hacen todo el trabajo real. Cada paso por la escalera te lleva más lejos de estas personas.Lo que piensas que ves y lo que escuchas a menudo puede estar menos fundamentado en la realidad y lejos de la verdad.La única manera de cerrar esta brecha es mantenerse conectado con las personas en tu organización que no te informan directamente. Mantener las líneas de comunicación abiertas con sus informes indirectos que son gestionados por sus gerentes permite muchas cosas: 
 
 
 
 Te da la oportunidad de escuchar sobre sus verdaderos problemas. Puede aprender cómo se sienten los empleados acerca de sus gerentes.Saber cómo están haciendo sus gerentes permite un feedback más relevante. Da a todos un canal para expresar sus preocupaciones.La gente se siente escuchada y respaldada por los líderes de la organización. Una gran manera de mantenerse conectado y acercarse a la realidad es realizar reuniones regulares de nivel de salto. Planifique uno-en-uno con cada uno de sus informes indirectos cada unos meses. Hacer de ella una reunión recurrente es la mejor manera de eliminar la carga de la toma de decisiones y asegurarse de que no se despriorice. Encuentre una frecuencia que funcione para usted y su gente y adhiera a ella. 
 
 
 El día en que los soldados dejan de traerte sus problemas es el día en que has dejado de liderarlos, o han perdido la confianza de que puedes ayudar o han concluido que no te importa. por Colin Powell El día en que los soldados dejan de traerte sus problemas es el día en que has dejado de liderarlos, o han perdido la confianza de que puedes ayudar o han concluido que no te importa. por Colin Powell Haga que las reuniones individuales con personas de su organización formen parte de su estrategia para mantenerse en contacto con los problemas reales. Navegar y comunicar el cambio El cambio es complejo porque hay ambigüedad, incertidumbre y riesgo involucrados.Múltiples factores de movimiento, interdependencias y señales conflictivas pueden hacer que el cambio sea muy difícil de implementar. Al liderar el cambio, los líderes se enfrentan a muchos obstáculos, pero el mayor obstáculo no son los desafíos a lo largo del camino; es cómo se presenta el cambio y se comunica a los empleados. Hay demasiada énfasis en la estrategia, la ejecución y la excelencia operativa y demasiado poco en asegurar una comunicación efectiva.La comunicación, que es el motor clave para asegurar una transición suave, es principalmente una reflexión posterior. El liderazgo efectivo a través del cambio requiere una estrategia de comunicación: la información correcta debe ser comunicada en el momento adecuado. Compartir demasiada información puede dejar a los empleados sintiéndose abrumados, y demasiado poco puede conducir a la resistencia y el desempleo. No puedes conseguir que los empleados se compren imponiendo el cambio.No puedes dejar que jueguen un juego de adivinación.Para liderar el cambio, tienes que estar en la parte superior de tu juego de comunicación. Utilice estas 5 estrategias para liderar eficazmente el cambio: 
 
 
 
 
 
 
 
 Keeping important information away from employees as a measure to protect them usually backfires. Not having the answers distracts them from putting their time and energy into work. Instead of trying to shield them, share the context and give them clarity. Connect the change to the organization's vision. Knowing the “why” of doing something is a powerful motivating factor. 
 
 Every change is an emotional experience for employees. Not knowing how the change impacts them can lead to stress and anxiety. Addressing how the change impacts their day-to-day work or responsibilities, or what it might mean for them, is crucial to leading effectively through change. 
 
 Keeping communication lines open with all employees is essential to lead through change. Despite your best efforts, not everyone may approve of your plan. This is where managers can step in. They can work closely with their team members to address their worries and concerns. 
 
 When you’re doing something worthwhile, fear naturally comes along for the ride. Instead of hiding that change is scary, leaders can use it as a powerful motivating factor. Acknowledge it without letting it get in the way of your decisions or how you move forward. 
 
 Change is a great opportunity for your employees to put their thinking, problem-solving, and leadership skills to test. Promote bottom-up leadership by empowering your employees through the entire change process. 
 
 
 El liderazgo requiere dos cosas: una visión del mundo que aún no existe y la capacidad de comunicarlo... La gente no compra lo que haces, compran por qué lo haces. por Simon Sinek El liderazgo requiere dos cosas: una visión del mundo que aún no existe y la capacidad de comunicarlo... La gente no compra lo que haces, compran por qué lo haces. por Simon Sinek El mayor desafío del liderazgo para implementar con éxito cualquier cambio no es llegar con una estrategia sólida o un plan de ejecución extenso -aunque esas cosas son importantes a su manera- es cómo el cambio se comunica a los empleados. Obtener un feedback honesto El feedback es una parte crucial del crecimiento.Si no sabes cómo estás haciendo, es imposible tomar acciones correctivas y mejorar. O bien no buscan explícitamente el feedback o la forma en que lo piden solo aumenta su ego al obtener elogios de sentirse bien sobre lo que están haciendo bien sin superponer las áreas reales en las que están perdiendo. Hay brechas ocultas en cómo los líderes ven sus acciones y cómo los otros las perciben, lo que conduce a manchas ciegas inadvertidas. sin obtener la crítica que necesitan, continúan repitiendo los mismos errores una y otra vez. Como líder, hacer que tus empleados se sientan cómodos para criticarte no es fácil. Obtener un feedback honesto es un gran reto. No esperes que vayan a ti y te den el feedback a menos que hagas los primeros pasos en buscarlo. Hacido correctamente, el feedback puede ser una gran herramienta para deshacerse de los comportamientos que son perjudiciales para usted mismo y el éxito de su organización y sus personas. Para obtener un feedback claro y actuable, siga estas prácticas: 
 
 
 
 
 
 
 Don’t create the faulty image of a perfect leader without flaws. Set real expectations that you are learning and growing, much like everyone else. 
 
 Frame your questions in a way that makes it easy for the feedback giver to share useful inputs. Use open-ended questions. 
 
 Seeking criticism is uncomfortable, and if you’re nervous about it, it will show up in your voice and in your body language. Practice stepping out of your comfort zone regularly. It will make your feedback conversations less scary. 
 
 Most importantly, don’t seek feedback if you’re not willing to put it into action. If you keep collecting feedback but never act on it, or your team sees no change in your behaviors and actions, they will assume that their suggestions don’t matter much. 
 
 
 No seas defensivo. Las personas estarán relutantes en compartir el feedback si temen dañar tus sentimientos o tener que justificar sus percepciones. Escucha cuidadosamente. Relaja y escucha activamente para entender lo que la otra persona está tratando de decirte; sea sensible a cómo tu comunicación no verbal está afectando la voluntad de la otra persona de compartir contigo. Suspenda el juicio. Escucha, no juzgues. por James M. Kouzes No seas defensivo. Las personas estarán relutantes en compartir el feedback si temen dañar tus sentimientos o tener que justificar sus percepciones. Escucha cuidadosamente. Relaja y escucha activamente para entender lo que la otra persona está tratando de decirte; sea sensible a cómo tu comunicación no verbal está afectando la voluntad de la otra persona de compartir contigo. Suspenda el juicio. Escucha, no juzgues. por James M. Kouzes Si eres un líder, ignorar tu ignorancia no es una opción. Sea valiente. Construir un equipo resiliente Ninguna estrategia puede ayudar a una organización a prosperar si las personas en la organización no son resistentes al cambio y al caos.Los retrasos y las situaciones desafiantes -un plazo perdido, un acuerdo perdido, un proyecto fallido, una mala estrategia- son asuntos cotidianos en el trabajo, y sólo aquellos que aprenden a superarlos pueden crecer profesionalmente y personalmente. Una mentalidad resiliente es esencial para retroceder de situaciones desafiantes en el trabajo. Muchos líderes repiten esto a su equipo con la esperanza de que no paralizará a su equipo cuando se enfrente a un retroceso y los impida avanzar. Independientemente de cuánto le digas a tu equipo que vaya de los fracasos pasados y aprenda de los errores, aceptar un fracaso nunca es fácil. Al adoptar estas 4 técnicas, puede mejorar la capacidad de su equipo para tener éxito en situaciones difíciles al rebotar del fracaso: 
 
 
 
 
 
 
 When dealing with failures and setbacks, building resilience isn’t about ignoring emotions and trying to be rational. It requires accepting those emotions while staying rational. It requires giving people space and time to process, reconcile, and come to terms with what just happened. 
 
 Don’t try to be nice or say things to make them feel good. State facts. Share feedback as they need to hear. Building resilience requires facing reality, not denying it. People need to feel in control of their situation. 
 
 Encourage a fail-fast mindset by helping your team see the value in taking small steps and using that to build the courage to take bigger risks. 
 
 Don’t let finger-pointing and blame games get in the way of finding solutions. Hold your entire team responsible for failures and help them find solutions to move forward as a group. 
 
 
 Aquellos que son excelentes en su trabajo han aprendido a convivir cómodamente con el fracaso. Los excelentes fallan más a menudo que los mediocres. Empiezan más. Intentan más. Atacan más. El dominio vive en silencio en la cima de una montaña de errores. por Eric Greitens Aquellos que son excelentes en su trabajo han aprendido a convivir cómodamente con el fracaso. Los excelentes fallan más a menudo que los mediocres. Empiezan más. Intentan más. Atacan más. El dominio vive en silencio en la cima de una montaña de errores. por Eric Greitens Desarrollar un sentido de optimismo realista en tu equipo sin mostrar positividad tóxica.Ayúdales a ver que el fracaso es una parte de la vida y no una excusa para dejar de intentar, evitar riesgos o ignorar circunstancias desafiantes. Buscar alineamiento entre equipos y funciones Una de las fuerzas más poderosas en el trabajo es el trabajo en equipo.Cuando los miembros del equipo aprenden a colaborar bien, se logran cosas mayores: los proyectos se completan a tiempo sin comprometer la calidad, se cumplen los objetivos empresariales, lo que hace que las partes interesadas estén felices, y la alegría y la satisfacción de hacer un trabajo impactante motiva al equipo a buscar cosas mayores y mejores. Pero la colaboración es uno de los esfuerzos más fallidos en el trabajo.A pesar de los mejores intentos de los líderes, la colaboración sigue siendo un asunto confuso. Como líder, no puedes tener éxito sin implementar maneras eficaces de unir a las personas y ayudarles a navegar por la dinámica de la colaboración exitosa en el lugar de trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 When people in the team don’t have a clear end goal and a common success criteria to measure their results, they focus on individual goals and tasks, which turns collaboration into a nightmare. Days working together are filled with blame games, complaining, and emotional outbursts as everyone thinks their direction is right and others must be at fault. A well-defined end goal and a common measure of success are crucial to help your team members row in the same direction. It gives them a reason to work together instead of trying to do it all alone. 
 
 Disagreements and differences of opinion are unavoidable when a group of people from different backgrounds, experiences, and expectations come together. Instead of viewing them as obstacles in the path, team members need to consider them as opportunities to identify problems, find the best possible solution, and course correct before it’s too late. 
 
 Every team member will hit a roadblock as they work towards their goals. In such moments, getting help and support is important to make forward progress instead of staying stuck. Having team members around to guide, share their knowledge and expertise, and encourage them to not give up goes a long way in keeping the momentum and continuing to stay positive. Giving and seeking support is essential for effective collaboration and teamwork. 
 
 When team members give undue attention to a destination while ignoring the path needed to get there, they lose opportunities to re-strategize, pivot, and incorporate learning lessons from the process. Obsessing about the outcome also turns every failure into a disaster and minor disappointments into major setbacks. It makes them lose hope due to feelings of a lack of control. Shifting their focus from outcomes to process can give them hope because the journey to reach the end goal is completely in their control. 
 
 Communication problems, wrong assumptions, and misalignment of expectations are the norm when multiple people work towards a common goal. Eliminating these problems is not the solution because it’s impossible to achieve. However, identifying them early in the process and correcting them is the way to go. Milestones are a great way to achieve this. They not only help in minimizing these problems, but delivering a tangible result—however small it may be—boosts the team’s motivation and trust in each other’s contributions. 
 
 
 Si pudieras hacer que todas las personas en una organización se muevan en la misma dirección, podrías dominar cualquier industria, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en cualquier momento. por Patrick Lencioni Si pudieras hacer que todas las personas en una organización se muevan en la misma dirección, podrías dominar cualquier industria, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en cualquier momento. por Patrick Lencioni Si la colaboración no está funcionando en su organización, no se fruste. Implemente las prácticas correctas, revise lo que no está funcionando y realice correcciones a medida que avanza. Resumen 
 
 
 
 
 
 
 
 Your people are your most important asset. Keeping them productive and performant is necessary to achieve business targets. However, you can’t do it if you never take the time to connect with people in the organization and hear their real concerns. Digging deeper by speaking to people who don’t directly report to you can give you insights into issues that otherwise remain hidden. 
 
 Change is complex and change isn’t ordinary. Change also evokes strong emotions in people that are important to keep in check. While strategy and planning are important to lead effectively through change, making it work requires strong communication. Transparency, clarity, repetition, and understanding are crucial. 
 
 Leaders aren’t perfect, and they need feedback to bridge the gap between how they view themselves and how they are perceived by their team. Getting honest feedback as a leader is tricky. You have to take the initiative, put on a brave face when feedback hurts, and show willingness to improve. If you turn defensive or ignore feedback, your team will stop giving you critical feedback that you need to improve. 
 
 Irrespective of how much your team plans, things won’t always go as expected. Surprises, challenges, and obstacles will show up when they least expect them. Handling them with courage and conviction requires building a resilient mindset that doesn’t let minor disappointments turn into major setbacks and thinks of creative ways to turn obstacles into opportunities. Build a team that can bounce back from failures and succeed in difficult situations. 
 
 The biggest bottleneck in meeting deadlines is getting everyone on the same page and making them work together as a team. Collaboration breaks down when everyone operates with their own agenda without regard for the common goal. A common success criterion with milestones, focus on the process, and the right kind of support can prevent collaboration from turning into a nightmare. Esta historia fue publicada anteriormente aquí.Sígueme en LinkedIn o aquí para más historias. Aquí Linkedin

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