自从我从软件工程师转变为工程经理以来,技术面试发生了很大变化。特别是在后新冠时代,人们更加重视人,我认为这是一个重要且受欢迎的变化。
在采访数百名程序员的十年中,我也有幸与各种训练营、大学和数百名在 LinkedIn 上的求职者一起工作。在过去几年的所有变化中,在不同的地点和媒介中,一些东西始终保持一致:我被问到的问题。
考虑到这一点,我想 - 为什么不从我作为招聘经理的角度提出常见问题解答?
虽然这是我的观点,但它基于多年的观察和支持数据。但话虽如此,建议不是事实。你可能不同意某些观点,这没关系。我们不同意的意见使我们能够更好地理解自己的观点。充其量,我希望这些回答能帮助你找到梦想的工作。在最坏的情况下,我希望他们能帮助你形成你自己的关于如何处理你的职业的想法。
在这一部分中,我将专注于我收到的有关简历的问题。
我应该多久与我的经理会面一次?
你应该定期安排一对一的。不少于每 2 周一次,但最好每周一次。定期会议对于跟踪您的表现至关重要,以便您在绩效评估出现时做好准备。
我们见面时应该聊什么?
没有状态会议。不要提供您正在从事的项目的更新。如果您的经理似乎主要关注当前正在进行的任何工作,请询问他们是否还可以讨论您的整体表现。
1:1 非常适合谈论您的目标、您的成长方式、您认为自己最弱的地方以及您希望在 6 个月、1 年、3 年后达到的目标。这也是专注于通常不在您权限范围内的领域的好时机。也许您已经发现效率低下 - 或者您可能觉得其他人没有充分发挥他们的能力。虽然您希望 1 对 1 时间的主要焦点是与您的经理在一起,但您还希望确保在绩效评估时间你们都在同一页面上。如果您经常进行坦诚的对话,应该不会有任何意外。
甚至可以很直白地问:“我好吗?”或“有什么我应该做而我没有做的事情吗?”或“我最弱的地方在哪里?我应该专注于学习/成长什么?”
这些问题是直接的,一些经理很难接受坦率和诚实的批评,即使它是建设性的并且被积极地提出要求。不要害怕要求它几次。如果没有有意义的答案,请给出自己的答案。 “嗯,很高兴听到你这么想——但这就是我想要自己学习的东西。很想听听你的想法……”
我不确定我的经理是否投资于我的成长,或者是否真的了解我。我应该怎么办?
并不是所有的经理都会投资于你的成长,你也不需要他们的投资来成长。当然,当他们被投资时,它可能真的很有价值——但我也在只关心结果的经理手下学到了很多东西,也成长了很多。
这最终取决于您自己的观点以及您如何将自己应用于不同的挑战。你总会遇到难缠的人。学习以不同的风格工作将对您有很大帮助。
例如,我曾经有一位从不提供反馈的经理。既不积极也不消极。从来没有批评过。鉴于当时我还很初级,我需要反馈但没有得到。最终,我逐渐意识到他如何传达期望以及如何衡量质量。我主要是通过观察他与他人的互动来到达那里的。他习惯于随便谈论问题,并模棱两可地分配所有权和责任。但我发现如果他不是在谈论某事——这通常意味着他很擅长。
我不是在捍卫这种风格,这绝对是一场斗争——但我不能轻易改变他的风格,也不能轻易改变经理。
最重要的是,在学习了他的风格之后——它对我来说变得和任何更明确的人一样有效。一旦你破译了一种幻觉,它就永远不会愚弄你。结果,几年后,我有了一位风格非常相似的经理。那个经理在很大程度上不被团队喜欢——但是,在与不同的经理一起破解密码后,我与他们取得了成功。
这是一种方法。
其他经理更容易接受批评和建议。特别是如果他们处于管理职业生涯的早期,他们正在学习如何从个人贡献者调整为经理。他们需要帮助来了解人们是他们的首要任务。经理可以从团队成员那里学到很多关于他们角色的知识,这就是 1:1 真正有价值的地方。
《经理人之路》讲的是,要成为一名优秀的经理,你应该学习如何被管理。可悲的事实是,许多经理从他们自己的经理那里学到了糟糕的管理。通过设定期望和公开交流来学习向上管理将帮助您 - 无论是关于您的代码,您正在生产的产品,还是您自己的成长。你越把它与人的关系(而不是角色)联系起来,你就越成功。
我觉得我的经理不是很透明。我该怎么办?
作为一名经理,肩负着许多艰巨的责任。你已经意识到不同的挑战和风险,你必须小心地导航空间,同时与你的团队保持联系和诚实。完全 100% 的透明度可能听起来很理想,但实际上它会造成比您想要的更多的混乱。
作为经理,您将了解预算、客户流失和业务挑战。在这些情况下进行管理是一种平衡行为。分享太多(为了透明度)会在团队生活中造成混乱和不确定性。分享太少会产生不信任感。说*“相信我,一切都很好……”也会造成不信任。
听到“我们即将失去收入最高的客户......”*对任何人都没有帮助。一方面,这是投机性的。用这些术语陈述事物会造成混乱、压力、焦虑和不确定性。当他们听到这种消息时,没有人会尽力而为。
2 周后,经理可能会向所有人更新“好消息!他们已经签约 2 年了!”或者他们可能会说: “我打电话的。是的,我们失去了他们。这将影响我们的预算......”
试图完全透明的经理会制造令人分心的情绪过山车。
一个好的经理会解决挥之不去的担忧或怀疑,同时尽最大努力避免引入不必要的混乱。他们专注于事实并在它们实现时分享它们。他们会避免投机或社论。
如果在前面的示例中,团队开始感觉到发生了什么事情,一位优秀的经理会介入说: “我知道你已经注意到销售团队最近承受的压力。他们正在处理来自我们最大客户的挫败感- 目前的经验正在减慢他们的速度。我们正在与他们密切合作,以更好地了解我们如何解决这些问题。您可能会看到我被拉入了几个紧急电话 - 但要清楚,这是一个优先事项对我来说,不是对你们所有人。我会在需要你注意的时候告诉你。现在,它太高了,不值得用它来分散你们任何人的注意力。”
团队中有人可能会问: “他们是在取消与我们的合同吗?”
经理会说: “这太投机了。现在,我们仍在寻求了解预期差距。继续针对积压工作,因为这项工作已经过审查和优先级。如果优先级发生变化,你将成为其中的一部分谈话。”
经理们经常被问到需要他们推测的问题,而且这也很困难。 “明年我们会招聘更多角色吗?”或者“我们会从企业中获得我们需要的投资吗?”或“我们有预算让我加薪吗?”
优秀的管理者不会对这些问题给出具体的答案,并且可能会给你你所期望的答案: “这取决于。”
我的建议是,如果您正在寻求透明度,请提出他们可以诚实回答且无需猜测的问题:“我如何跟踪我的年度目标? ”或“您明年会要求增加员工人数吗? ”一个安全的后续 - up 可能是“如果我们没有得到额外的员工人数怎么办? ”
最后一个问题不是让你的经理推测;它要求他们分享他们的应急计划。
我应该如何要求加薪?
首先,做一些研究。跳槽通常会比留在同一个地方更快地增加你的薪水,但如果你跳得太频繁也会损害你的声誉。很多公司都有 3-6 个月的增长。如果您在一年后不久离开,或者甚至在 18-24 个月的全国平均水平下离开,您的贡献将非常小。 (顺便说一句,如果你担心处理损耗,你应该看看我的系统债务入门。)
离开太早意味着更难分享我们的成果和对您的简历的影响。你没有给自己足够的时间来取得成功——最终跳跃会赶上你。
所以,做一些研究。找出如果你要离开你能做什么,但也要找出如果你留下来你应该做什么。它可能会更少 - 但它不应该低于人们在你的水平上的平均水平。
接下来,跟踪您一年中的工作和进度。从年初开始——不要等到年底才快速总结。
相反,保留你的“胜利”和贡献的运行日志,并使用你的 1:1 和季度签到来讨论这些并展示你的进步。
需要注意的是:许多经理在进行年度审查时都会受到新近偏见的困扰。如果你上半年表现强劲,但后来放缓,他们会记得放缓。另一方面,如果你在上半年很懒,但在下半年真正投入,他们很可能会忘记你的懒惰。 (话虽这么说,如果你要加薪,我不建议你偷懒……)
不要在真空中跟踪你的进展。让您的经理了解并参与其中,这样您就不会在年底卸下一长串的胜利清单。相反,进入 1:1 并提及最近的成就。如果他们相信你可以接受更大的挑战等,请他们为你分解你可以做得更好的地方。让他们成为讨论的一部分。
作为经理,我给过的最简单的加薪是在所有工作都为我完成后。我不觉得我必须突然为某人辩护。相反,我可以用我自己的 1:1 来谈论某人的进步。我可能会让我自己的经理为不可避免的问题做好准备: “莎莉提前完成了一个重大项目——不仅如此,她还在继续成长,超越了她目前的角色。只是给你提个醒——当我们每年做一次4 个月后的评论,我可能会考虑提拔她并给她加薪。按照她的成长速度,如果我们不认可她的工作,我认为我们不会留住她。
简而言之,当你要求加薪时 - 尽早计划要求加薪,并知道你不是在要求你的经理加薪。你正在帮助你的经理给你加薪。
我应该什么时候离开我目前的角色?
我经常会提到一项研究,该研究显示技术专业人士在寻找下一个职位之前会在一家公司待上18-24 个月。我已经多次看到这个数字,这也是一个轶事观察。
如果你想到那个时期,那通常是有道理的:18-24 个月足以完成一些有意义的项目,也足以让你筋疲力尽、变得无聊、开始重新评估你的优先事项。*也许你结婚了?也许你有你的第一个孩子?也许你买了房子?*18 个月内会发生很多事情,24 个月内可能会发生更多。
顺便说一句,如果你是经理,我们会问候选人他们的 3 年目标,然后当一半时间过去,人们离开时,我们会感到惊讶,这不是很有趣吗?就好像……我们……没有……实际上……投资……在……他们……
无论如何,这是否意味着您需要在 18 个月时离开?一点也不。事实上,除非你没有得到你需要的支持,否则我认为你不应该这样做。我在另一个问题的回答中已经说明了这一点,但我会在这里重新声明:如果你需要 3-6 个月的时间来提升公司的能力,而你在 18 个月时离开,那只会给你 12-15个月做出了有意义的贡献。这样做绝对有可能——但你的机会更少,你的影响也更难以衡量。另外,您永远不想成为在即将发布的超级大项目中放弃团队的候选人。我见过许多即将交付的候选人——除非他们有令人信服的理由说明他们离开的原因,否则这可能是一个危险信号。
问题是:让一个项目越过目标线是困难的。最初的几个月非常令人兴奋,但这种兴奋很快就会减少,然后就变得很艰难。您开始遇到错误,您设计精美的东西变得杂乱无章。你不得不偷工减料。你越来越不为你所交付的东西感到自豪,并且更快地将工作传递给他人。你失去了看透它的欲望。虽然解决这个问题值得单独写一篇文章- 简单的一点是,通过一个项目有很多价值。
如果你变得焦躁并想离开,问问自己为什么。你可能对公司不满意,或者工作失去了新鲜感。如果你为此挣扎,并且总是被明亮闪亮的新玩具分心,试着学会用细微差别来交换新奇。当您学会欣赏细微差别时,项目仍然具有吸引力。你开始拓宽你对问题的看法,并提出新的解决方案。你从发布一个项目中获得的经验是巨大的——它会帮助你在第二次与它对抗时对抗这种感觉。
那么,你应该什么时候离开呢?无论何时:
重要的是总是试图以良好的条件离开。不要烧毁桥梁,与支持的人保持联系。你可能不会回到那家公司,但那些人会帮助你建立你的网络。
我的网络是否正确?
你希望从你的网络中得到什么?如果你对此有答案,那么你做错了。
你的人脉是由专业的友谊组成的——任何好的友谊都不是期望的。他们是支持性的,他们是真诚的,他们可能会或可能永远不会有很大的回报。你的目标,任何形式的友谊,都是友谊。如果从中产生任何其他好处,那只是计划外的好处。
你的人脉越大(越真实),实现某种福利的可能性就越大——也许是与你一直想工作的公司的联系,也许是与导师的联系,也许你可以向他们学习,它们成为一种资源,无论如何——但你不能把它作为你的最终目标,你必须愿意为其他人提供类似的福利。
与人联系是因为我们是社交动物*(甚至是内向的人)*,而且我们很久以前就意识到联系具有力量。
在 LinkedIn、虚拟活动、现场活动中与人们联系,并进行真正的(非基于需求的)对话。
我应该突出、强调、培养哪些人格特质?
这个很简单:成长。有成长的心态。拥抱并被以下事实赋予权力:你并不知道一切,但你可以学习它。做一个永远的学习者。对事物感兴趣。
技能很重要,但同时也传达出他们一直在寻找如何成长的候选人是最好的员工。
你可以学习新的技术栈、新的方法论、没有范式和技术概念。但还有更多。了解生产力方法,了解领导力,了解管理技能(即使您不想管理),了解您所在的行业,了解您的产品及其历史。学习的人具有感染力。
分享你正在学习的东西。学习是你可以毫不掩饰地吹嘘的一件事。我个人喜欢学习,也喜欢被教导。当有人教你一些东西时,你会看到他们充满活力和热情。
最后,也是至关重要的:学习者的反面是固执地卡在同一个地方,拒绝让步的人。不要那样。
我需要不断编码吗?
不是经常。有很多人事业有成,但工作中只写代码。它绝对可以帮助您提高技能,绝对可以帮助您在求职者中脱颖而出,当您开始不那么专业地编码时,它绝对可以帮助您保持技能敏锐(是的,即使您仍然是编码器,它也会发生。 )
不要只看理论,要付诸实践。即使要了解它是如何工作的。
我应该读什么书?
那里有很多很棒的书——为了成为永远的学习者,你应该阅读比我在这里列出的更多的书。这些书对我自己的职业生涯产生了深远的影响,我总是很快地分享它们:
你还有其他推荐的吗?把他们送到我的路上!
值得注意的是,所有这些回答都是我个人的主观观点,我在大小公司中进行了概括。它们反映了我的个人风格,但我也很乐意提交它们也不是 100% 正确的。这对我有用——但我喜欢从别人那里得到意见和想法。
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