Preguntas frecuentes para un gerente de contratación de ingeniería de software - Parte 5 de 5: sobre gerentes, crecimiento y progresión

Las entrevistas técnicas han evolucionado mucho desde que pasé de ser ingeniero de software a gerente de ingeniería. Particularmente en la era posterior a Covid, ha habido un mayor énfasis en la persona, lo que creo que es un cambio importante y bienvenido.

Durante la década de entrevistar a cientos de programadores, también tuve el placer de trabajar con varios bootcamps, universidades y cientos de buscadores de empleo individuales en LinkedIn. A través de todos los cambios en los últimos años, a través de los diversos lugares y medios, algo se mantuvo constante: las preguntas que me hacen.

Con eso en mente, pensé: ¿por qué no hacer preguntas frecuentes desde mi perspectiva como gerente de contratación?

Si bien esta es mi perspectiva, se basa en años de observación y datos de apoyo. Pero dicho esto, el consejo no es un hecho. Puede estar en desacuerdo con ciertos puntos, y eso está bien. Las opiniones con las que no estamos de acuerdo nos permiten comprender mejor nuestros propios puntos de vista. En el mejor de los casos, espero que estas respuestas te ayuden a conseguir el trabajo de tus sueños. En el peor de los casos, espero que te ayuden a formar tus propias ideas sobre cómo abordar tu carrera.

En esta parte, me centraré en las preguntas que he recibido sobre los currículos .

Sobre los Gerentes

1. ¿Con qué frecuencia debo reunirme con mi gerente?
   Deberías tener reuniones individuales programadas con regularidad. No menos de una vez cada 2 semanas, pero idealmente una vez a la semana. Las reuniones regulares son cruciales para hacer un seguimiento de cómo le está yendo, de modo que esté listo cuando lleguen las revisiones de desempeño.
   

   
   

2. ¿De qué deberíamos estar hablando cuando nos encontremos?
   No tenga una reunión de estado. No des una actualización sobre el proyecto en el que estás trabajando. Si su gerente parece enfocarse principalmente en cualquier trabajo que esté actualmente en marcha, pregúntele si también puede hablar sobre su desempeño general.
   
   Los 1:1 son buenos momentos para hablar sobre tus objetivos, cómo estás creciendo, dónde crees que eres más débil, dónde quieres estar en 6 meses, 1 año, 3 años. También es un buen momento para concentrarse en áreas que normalmente están fuera de su alcance. Tal vez haya identificado una ineficiencia, o tal vez haya sentido que alguien más no está rindiendo al máximo de su capacidad. Si bien desea que el enfoque principal de su tiempo 1: 1 esté con su gerente, también desea asegurarse de que ambos estén en la misma página cuando llegue el momento de la revisión del desempeño. Si tiene conversaciones sinceras con regularidad, no debería haber sorpresas.
   
   Siéntase cómodo con incluso preguntar, muy claramente: "¿Cómo estoy?" o "¿Hay algo que debería estar haciendo que no he estado haciendo?" o "¿Dónde soy más débil? ¿En qué debo concentrarme para aprender/crecer?"
   
   Estas preguntas son directas, y algunos gerentes tienen dificultades con las críticas sinceras y honestas, incluso si son constructivas y se solicitan activamente. No tengas miedo de pedirlo varias veces. En ausencia de una respuesta significativa, dé la suya propia. "Bueno, es genial escuchar que piensas eso, pero esto es lo que estoy tratando de aprender por mi cuenta. Me encantaría saber tu opinión..."
   

   
   

3. No estoy seguro de que mi gerente esté interesado en mi crecimiento o realmente me conozca. ¿Qué tengo que hacer?
   No todos los gerentes invertirán en su crecimiento y usted no necesita su inversión para crecer. Por supuesto, cuando se invierten, puede ser realmente gratificante, pero también he aprendido y crecido mucho con gerentes que solo se preocupan por los resultados.
   
   En última instancia, es una cuestión de su propia perspectiva y de cómo se aplica a los diferentes desafíos. Siempre te encontrarás con personas difíciles. Aprender a trabajar con diferentes estilos te será de gran ayuda.
   
   Por ejemplo, una vez tuve un gerente que nunca me dio retroalimentación. Ni positivo ni negativo. Sin críticas, nunca. Dado que todavía era bastante joven en ese momento, necesitaba la retroalimentación pero no la estaba recibiendo. Con el tiempo, me di cuenta de cómo comunicaba las expectativas y cómo medía la calidad. Llegué allí principalmente observando sus interacciones con los demás. Tenía la costumbre de hablar casualmente sobre los problemas y asignar ambiguamente la propiedad y la responsabilidad. Pero me di cuenta del hecho de que si no estaba hablando de algo, eso generalmente significaba que estaba bien con eso.
   
   No estoy defendiendo el estilo, y definitivamente fue una lucha, pero no pude cambiar fácilmente su estilo, ni cambiar de gerente fácilmente.
   
   Lo más importante, después de aprender su estilo, se volvió tan efectivo para mí como cualquiera que fuera más explícito. Una vez que decodificas una ilusión, nunca te engaña. Como resultado, años después tuve un gerente con un estilo muy similar. Ese gerente no era del agrado del equipo, pero aún así, después de haber descifrado el código con un gerente diferente, tuve éxito con ellos.
   
   Ese es un enfoque.
   
   Otros gerentes son mucho más receptivos a las críticas y sugerencias. Especialmente si están al principio de sus carreras gerenciales, están aprendiendo cómo adaptarse de un colaborador individual a un gerente. Necesitan ayuda para aprender que las personas son su prioridad. Los gerentes pueden aprender mucho sobre su rol de los miembros de su equipo, y ahí es donde el 1:1 puede ser realmente valioso.
   
   The Manager's Path habla sobre cómo, para ser un buen gerente, debe aprender a ser administrado. La triste verdad es que muchos gerentes aprendieron la mala gestión de sus propios gerentes. Aprender a administrar hacia arriba estableciendo expectativas y comunicándose abiertamente lo ayudará, ya sea con respecto a su código, el producto que está produciendo o su propio crecimiento. Cuanto más lo relaciones con las relaciones con las personas (y no con los roles ), más exitoso serás.
   

   
   

4. Siento que mi gerente no está siendo muy transparente. ¿Qué debo hacer al respecto?
   Ser un gerente viene con una gran responsabilidad difícil. Está consciente de los diferentes desafíos y riesgos, y debe navegar con cuidado por el espacio mientras es accesible y honesto con su equipo. La transparencia total del 100% puede sonar ideal, pero en realidad puede crear más caos del que desea.
   
   Como gerente, aprende sobre presupuestos, pérdida de clientes y desafíos comerciales. Administrar a través de esas circunstancias es un acto de equilibrio. Compartir demasiado (en aras de la transparencia) puede crear caos e incertidumbre en la vida del equipo. Compartir muy poco crea una sensación de desconfianza. Decir*"Confía en mí, las cosas están bien..." también genera desconfianza.
   
   Escuchar "Estamos a punto de perder a nuestro cliente que más paga..."* no ayuda a nadie. Es especulativo, por ejemplo. Decir las cosas en estos términos crea caos, estrés, ansiedad e incertidumbre. Nadie hace su mejor trabajo cuando escucha ese tipo de noticias.

   
   

   2 semanas más tarde, el gerente puede actualizar a todos con "¡Buenas noticias! ¡Han firmado por 2 años más!" O pueden decir: "Lo llamé. Sí, los perdimos. Esto va a afectar nuestro presupuesto..."

   
   

   Los gerentes que intentan ser completamente transparentes crean montañas rusas emocionales que distraen.
   
   Un buen gerente abordará las preocupaciones o sospechas persistentes mientras hace todo lo posible para evitar la introducción de un caos innecesario. Se centran en los hechos y los comparten a medida que se materializan. Evitarán especular o editorializar.

   
   

   Si, en el ejemplo anterior, el equipo comienza a sentir que algo está pasando, un buen gerente intervendrá para decir: "Sé que ha notado el estrés que ha tenido el equipo de ventas últimamente. Están lidiando con las frustraciones de nuestro cliente más grande". - la experiencia actual los está ralentizando. Estamos trabajando en estrecha colaboración con ellos para tener una mejor idea de cómo podemos abordar esos problemas. Es posible que me vean involucrado en algunas llamadas urgentes, pero para ser claros, esta es una prioridad para mí, no para todos ustedes. Les avisaré si / cuando alguna vez necesite su atención. Por ahora, es un nivel demasiado alto para que valga la pena distraer a cualquiera de ustedes con él".

   
   

   Alguien en el equipo puede preguntar: "¿Están cancelando su contrato con nosotros?"

   
   

   Y el gerente diría: "Eso es demasiado especulativo. En este momento, todavía estamos tratando de comprender la brecha en las expectativas. Siga construyendo contra el retraso porque ese trabajo ha sido examinado y priorizado. Si las prioridades cambian, usted será parte de la conversación."

   
   

   A los gerentes a menudo se les hacen preguntas que requieren su especulación, y eso también puede ser difícil. "¿Contrataremos para más roles el próximo año?" o "¿Vamos a obtener la inversión que necesitamos del negocio?" o "¿Tendremos el presupuesto para que yo obtenga un aumento?"

   
   

   Los buenos gerentes no darán respuestas concretas a esas preguntas y probablemente le den la respuesta que espera: "Depende".

   
   

   Mi recomendación es que, si busca transparencia, haga preguntas que puedan responder con honestidad y sin especulaciones: " ¿Cómo me estoy desempeñando en relación con mis objetivos anuales? " o " ¿Pedirá personal adicional el próximo año? " Un seguimiento seguro. up podría ser " ¿Qué pasa si no obtenemos el número de empleados adicional? "

   
   

   Esta última pregunta no le pide a su gerente que especule; es pedirles que compartan su plan de contingencia.
   

   
   

5. ¿Cómo debo pedir un aumento?
   En primer lugar, investiga un poco. A menudo es cierto que cambiar de trabajo también aumentará su salario más rápido que quedarse en el mismo lugar, pero también puede dañar su reputación si cambia de lugar con demasiada frecuencia. Muchas empresas tienen un aumento de 3 a 6 meses. Si se va poco después de un año, o incluso en el promedio nacional de 18 a 24 meses, su contribución será bastante mínima. (Por cierto, si le preocupa manejar el desgaste, debe consultar mi manual sobre Deuda de sistemas ).
   
   Irse demasiado pronto significa que es más difícil compartir nuestros resultados e impactos en su currículum. No te estás dando el tiempo suficiente para tener éxito, y eventualmente los saltos te alcanzarán.
   
   Entonces, investiga un poco. Averigüe lo que podría ganar si se fuera, pero también descubra lo que debería ganar si se queda. Podría ser menos, pero no debería estar por debajo del promedio de lo que gana la gente de tu nivel.
   
   A continuación, realice un seguimiento de su trabajo y progreso durante el año. Comience a principios de año; no espere hasta el final del año para resumirlo todo rápidamente.
   
   En su lugar, mantenga un registro continuo de sus "ganancias" y contribuciones, y use sus registros 1:1 y trimestrales para analizarlos y mostrar su progreso.
   
   Es bueno saberlo: muchos gerentes sufren de sesgo de actualidad cuando realizan revisiones anuales. Si tuvo una buena primera mitad del año, pero luego disminuyó la velocidad, recordarán la desaceleración. Por otro lado, si fuiste perezoso en la primera parte del año pero realmente te esforzaste en la segunda mitad, es probable que olviden tu pereza. (Dicho esto, no recomendaría ser flojo si vas a pedir un aumento...)
   
   No realice un seguimiento de su progresión en el vacío. Mantenga a su gerente informado e involucrado para que no descargue una larga lista de victorias al final del año. En su lugar, vaya a 1:1 y mencione un logro reciente. Pídales que le expliquen lo que podría haber hecho mejor, si creen que puede asumir un desafío mayor, etc. Hágalos parte de la discusión.
   
   Los aumentos más fáciles que he dado como gerente son cuando todo el trabajo estaba hecho por mí. No sentí que tenía que abogar por alguien de la nada. En cambio, podría estar hablando de la progresión de alguien en mi propio 1:1. Podría estar preparando a mi propio gerente para la pregunta inevitable: "Sally terminó ese gran proyecto antes de lo previsto, y no solo eso, sino que también siguió creciendo más allá de su puesto actual. revisiones en 4 meses, probablemente buscaré promoverla y darle un aumento. Al ritmo que está creciendo, no veo que la retengamos si no reconocemos su trabajo".

   
   

   En pocas palabras, cuando pida un aumento, planee con anticipación para pedir un aumento y sepa que no le está pidiendo el aumento a su gerente. Estás ayudando a tu jefe a conseguirte un aumento.

   
   

Sobre el crecimiento y la progresión profesional

1. ¿Cuándo debo dejar mi puesto actual?
   A menudo mencionaré un estudio que muestra que los profesionales de la tecnología permanecen en una empresa durante 18 a 24 meses antes de buscar su próximo puesto. He visto este número varias veces y también ha sido una observación anecdótica.
   
   Si piensa en ese período, generalmente tiene sentido: 18-24 meses es suficiente para haber enviado algunos proyectos importantes, también es suficiente para agotarse, aburrirse, comenzar a reevaluar sus prioridades. * ¿Quizás se casó? ¿Tal vez tuviste tu primer hijo? ¿Tal vez compraste una casa? *Pueden pasar muchas cosas en 18 meses, y aún más en 24.
   
   Por cierto, si eres un gerente, ¿no es gracioso cómo le preguntamos a los candidatos sobre sus objetivos de 3 años y luego nos sorprendemos cuando pasa la mitad de ese tiempo y la gente se va? Es casi como si... no... hubiéramos... realmente... invertido... en... ellos...
   
   De todos modos, ¿significa esto que debes irte a los 18 meses? De nada. De hecho, no creo que deba hacerlo a menos que no obtenga el apoyo que necesita. Lo dije en otra respuesta a una pregunta, pero lo volveré a decir aquí: si le toma de 3 a 6 meses aumentar su nivel en la empresa y se va a los 18 meses, eso solo le da 12 a 15 meses para haber hecho una contribución significativa. Definitivamente es posible hacer eso, pero su oportunidad es menor y su impacto es menos medible. Además, nunca querrás ser el candidato que abandona a su equipo en medio de un proyecto súper grande que está a punto de lanzarse. He visto a muchos candidatos que están en la cúspide de la entrega y, a menos que tengan un caso convincente de por qué se van, puede ser una señal de alerta.
   
   La cuestión es que conseguir que un proyecto sobrepase la línea de meta es difícil. Los primeros meses son súper emocionantes, pero esa emoción disminuye rápidamente y luego es un trabajo duro. Empiezas a encontrar errores, las cosas que habías diseñado maravillosamente se han vuelto desordenadas y descuidadas. Has tenido que tomar atajos. Estás cada vez menos orgulloso de lo que estás entregando y más rápido para pasar el trabajo a otros. Pierdes el deseo de llevarlo a cabo. Si bien vale la pena abordar este problema en un artículo separado , el punto simple es que hay mucho valor en llevar a cabo un proyecto.
   
   Si te sientes inquieto y quieres irte, pregúntate por qué. Puede que estés descontento con la empresa, o puede que el trabajo haya perdido su novedad. Si tiene problemas con eso y siempre se distrae con juguetes nuevos y brillantes, intente aprender a intercambiar novedades con matices. A medida que aprende a apreciar los matices, los proyectos siguen siendo atractivos. Empiezas a ampliar tu perspectiva en torno a los problemas y a encontrar nuevas soluciones. La experiencia que obtienes al publicar un proyecto es enorme, y te ayudará a combatir el sentimiento la segunda vez que te enfrentes a él.
   
   Entonces, ¿cuándo deberías irte? Ya sea cuando:
   

   1. Estás en un ambiente tóxico, poco profesional y negativo.
   2. Su crecimiento se ha atrofiado, o está escuchando falsas promesas tras falsas promesas,
   3. Estás siendo drásticamente mal pagado/infravalorado,
   4. Has dejado de aprender,
   5. Se te ha presentado una gran oportunidad que no puedes dejar pasar,
   6. Sus prioridades personales han cambiado

   
   Lo importante es tratar siempre de salir en buenos términos. No quemes puentes, mantente conectado con las personas solidarias. Probablemente no regrese a esa empresa, pero esas personas lo ayudarán a construir su red.
   

   
   

2. ¿Estoy haciendo networking correctamente?
   ¿Qué espera obtener de su red? Si tienes una respuesta a eso, entonces lo estás haciendo mal.
   
   Tu red está formada por amistades profesionales, y cualquier buena amistad no viene con expectativas. Son de apoyo, son genuinos y pueden o nunca tener una gran recompensa. Tu objetivo, con cualquier tipo de amistad, es la amistad. Si surge algún otro beneficio, es solo una ventaja no planificada.
   
   Cuanto más grande (y más genuina) sea su red, mayores serán las probabilidades de obtener algún tipo de ventaja, tal vez una conexión con una empresa en la que siempre quiso trabajar, tal vez una conexión con un mentor, tal vez pueda aprender de ellos. se convierten en un recurso, lo que sea, pero no puede hacer que ese sea su objetivo final y debe estar dispuesto a proporcionar beneficios similares para los demás.
   
   Conéctese con las personas porque somos criaturas sociales* (incluso los introvertidos)*, y hace mucho tiempo nos dimos cuenta de que hay poder en las conexiones.

   
   

   Póngase en contacto con personas en LinkedIn, en eventos virtuales, en eventos en vivo, y tenga conversaciones genuinas (no basadas en necesidades) .

   
   

3. ¿Qué rasgos de personalidad debo resaltar, enfatizar, crecer?
   Esta es fácil: Crecimiento. Tener una mentalidad de crecimiento. Acepta y empodérate del hecho de que no lo sabes todo, pero que puedes aprenderlo. Ser un aprendiz para siempre. Estar interesado en las cosas.
   
   La habilidad es importante, pero los candidatos que también transmiten que están buscando continuamente cómo crecer son las mejores contrataciones.
   
   Puede aprender nuevas pilas tecnológicas, nuevas metodologías, sin paradigmas y conceptos técnicos. Pero hay mucho más sobre eso. Aprenda sobre métodos de productividad, aprenda sobre liderazgo, aprenda sobre habilidades gerenciales (incluso si no quiere administrar), aprenda sobre la industria en la que se encuentra, aprenda sobre su producto, su historia. Las personas que aprenden tienen un entusiasmo contagioso.
   
   Comparte lo que estás aprendiendo. Aprender es lo único de lo que puedes presumir descaradamente. Personalmente, me encanta aprender y me encanta que me enseñen cosas. Cuando alguien te enseña algo, lo ves encenderse con energía y pasión.
   
   Por último, y de manera crítica: lo opuesto a un aprendiz es alguien que está obstinadamente atrapado en el mismo lugar, negándose a moverse. No seas eso.

   
   

4. ¿Necesito estar codificando constantemente?
   No constantemente. Hay muchas personas que han tenido carreras exitosas y solo codifican en el trabajo. Definitivamente puede ayudarlo a desarrollar sus habilidades, definitivamente puede ayudarlo a destacarse como candidato a un trabajo, definitivamente puede ayudarlo a mantener sus habilidades en forma cuando comienza a programar de manera menos profesional (sí, sucederá, incluso si sigue siendo un programador). )
   
   No te limites a leer teoría, ponla en práctica. Aunque sea para tener una idea de cómo funciona.
   

   
   

5. ¿Qué libros debo leer?
   Hay tantos libros geniales por ahí, y en el interés de ser un aprendiz para siempre, deberías leer más de lo que he enumerado aquí. Estos libros han tenido un profundo impacto en mi propia carrera, y siempre me apresuro a compartirlos:
   

   • El camino del gerente de Camille Fournier
   • Trabajando efectivamente con código heredado por Michael C. Feathers
   • Gestión ágil de proyectos con Kanban por Eric Brechner
   • Descifrando la entrevista de codificación por Gayle Laakmann McDowell
   • Entrevistas de programación expuestas por John Morgan
   • El manual de DevOps por Gene Kim
   • Tratar con clientes difíciles por Noah Fleming
   • Pensando en Sistemas por Donella Meadows
   • Un rompecabezas elegante de Will Larsen
   • ¡Lo agrietó! por Bernard Garette
   • Estimación y planificación ágiles por Mike Cohn
   • Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni
   • Acelerar de Nicole Forsgren
   • Mide lo que importa de John Doerr
   • La ecuación del éxito de Michael Mauboussin
   • Empezar con el por qué de Simon Sinek

   
   ¿Tienes otros que recomendarías? ¡Envíalos a mi manera!

   
   

Vale la pena señalar que todas estas respuestas son mis propios puntos de vista subjetivos que he generalizado en empresas pequeñas y grandes. Reflejan mi estilo personal, pero también felizmente presentaré que tampoco son 100% correctos. Es lo que funcionó para mí, pero me encanta recibir aportes y opiniones de los demás.

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