自从我从软件工程师转变为工程经理以来，技术面试发生了很大变化。特别是在后新冠时代，人们更加重视 我认为这是一个重要且受欢迎的变化。 人， 在采访数百名程序员的十年中，我也有幸与各种训练营、大学和数百名在 LinkedIn 上的求职者一起工作。在过去几年的所有变化中，在不同的地点和媒介中，一些东西始终保持一致： 我被问到的问题。 考虑到这一点，我想 - 为什么不从我作为招聘经理的角度提出常见问题解答？ 虽然这是我的观点，但它基于多年的观察和支持数据。但话虽如此，建议不是事实。你可能不同意某些观点，这没关系。我们不同意的意见使我们能够更好地理解自己的观点。充其量，我希望这些回答能帮助你找到梦想的工作。在最坏的情况下，我希望他们能帮助你形成你自己的关于如何处理你的职业的想法。 在这一部分中，我将专注于我收到的有关 的问题。 简历 关于经理 你应该定期安排一对一的。不少于每 2 周一次，但最好每周一次。定期会议对于跟踪您的表现至关重要，以便您在绩效评估出现时做好准备。 我应该多久与我的经理会面一次？ 没有状态会议。不要提供您正在从事的项目的更新。如果您的经理似乎主要关注当前正在进行的任何工作，请询问他们是否还可以讨论您的整体表现。  1:1 非常适合谈论您的目标、您的成长方式、您认为自己最弱的地方以及您希望在 6 个月、1 年、3 年后达到的目标。这也是专注于通常不在您权限范围内的领域的好时机。也许您已经发现效率低下 - 或者您可能觉得其他人没有充分发挥他们的能力。虽然您希望 1 对 1 时间的主要焦点是与您的经理在一起，但您还希望确保在绩效评估时间你们都在同一页面上。如果您经常进行坦诚的对话，应该不会有任何意外。 甚至可以很直白地问：“我好吗？”或“有什么我应该做而我没有做的事情吗？”或“我最弱的地方在哪里？我应该专注于学习/成长什么？” 这些问题是直接的，一些经理很难接受坦率和诚实的批评，即使它是建设性的并且被积极地提出要求。不要害怕要求它几次。如果没有有意义的答案，请给出自己的答案。 “嗯，很高兴听到你这么想——但这就是我想要自己学习的东西。很想听听你的想法……” 我们见面时应该聊什么？ 并不是所有的经理都会投资于你的成长，你也不需要他们的投资来成长。当然，当他们被投资时，它可能真的很有价值——但我也在只关心结果的经理手下学到了很多东西，也成长了很多。 这最终取决于您自己的观点以及您如何将自己应用于不同的挑战。你总会遇到难缠的人。学习以不同的风格工作将对您有很大帮助。 例如，我曾经有一位从不提供反馈的经理。既不积极也不消极。从来没有批评过。鉴于当时我还很初级，我需要反馈但没有得到。最终，我逐渐意识到他如何传达期望以及如何衡量质量。我主要是通过观察他与他人的互动来到达那里的。他习惯于随便谈论问题，并模棱两可地分配所有权和责任。但我发现 他不是在谈论某事——这通常意味着他很擅长。 我不是在捍卫这种风格，这绝对是一场斗争——但我不能轻易改变他的风格，也不能轻易改变经理。 最重要的是，在学习了他的风格之后——它对我来说变得和任何更明确的人一样有效。一旦你破译了一种幻觉，它就永远不会愚弄你。结果，几年后，我有了一位风格非常相似的经理。那个经理在很大程度上不被团队喜欢——但是，在与不同的经理一起破解密码后，我与他们取得了成功。 这是一种方法。 其他经理更容易接受批评和建议。特别是如果他们处于管理职业生涯的早期，他们正在学习如何从个人贡献者调整为经理。他们需要帮助来了解人们是他们的首要任务。经理可以从团队成员那里学到很多关于他们角色的知识，这就是 1:1 真正有价值的地方。   讲的是，要成为一名优秀的经理，你应该学习如何被管理。可悲的事实是，许多经理从他们自己的经理那里学到了糟糕的管理。通过设定期望和公开交流来学习向上管理将帮助您 - 无论是关于您的代码，您正在生产的产品，还是您自己的成长。你越把它与人的关系（而不是 ）联系起来，你就越成功。 我不确定我的经理是否投资于我的成长，或者是否真的了解我。我应该怎么办？ 如果 《经理人之路》 角色 作为一名经理，肩负着许多艰巨的责任。你已经意识到不同的挑战和风险，你必须小心地导航空间，同时与你的团队保持联系和诚实。完全 100% 的透明度可能听起来很理想，但实际上它会造成比您想要的更多的混乱。 作为经理，您将了解预算、客户流失和业务挑战。在这些情况下进行管理是一种平衡行为。分享太多（为了透明度）会在团队生活中造成混乱和不确定性。分享太少会产生不信任感。说*“相信我，一切都很好……” “我们即将失去收入最高的客户......”*对任何人都没有帮助。一方面，这是投机性的。用这些术语陈述事物会造成混乱、压力、焦虑和不确定性。当他们听到这种消息时，没有人会尽力而为。 我觉得我的经理不是很透明。我该怎么办？ 也会造成不信任。 听到  2 周后，经理可能会向所有人更新 或者他们可能会说：  “好消息！他们已经签约 2 年了！” “我打电话的。是的，我们失去了他们。这将影响我们的预算......” 试图完全透明的经理会制造令人分心的情绪过山车。 一个好的经理会解决挥之不去的担忧或怀疑，同时尽最大努力避免引入不必要的混乱。他们专注于事实并在它们实现时分享它们。他们会避免投机或社论。 如果在前面的示例中，团队开始感觉到发生了什么事情，一位优秀的经理会介入说：  “我知道你已经注意到销售团队最近承受的压力。他们正在处理来自我们最大客户的挫败感- 目前的经验正在减慢他们的速度。我们正在与他们密切合作，以更好地了解我们如何解决这些问题。您可能会看到我被拉入了几个紧急电话 - 但要清楚，这是一个优先事项对我来说，不是对你们所有人。我会在需要你注意的时候告诉你。现在，它太高了，不值得用它来分散你们任何人的注意力。” 团队中有人可能会问：  “他们是在取消与我们的合同吗？” 经理会说：  “这太投机了。现在，我们仍在寻求了解预期差距。继续针对积压工作，因为这项工作已经过审查和优先级。如果优先级发生变化，你将成为其中的一部分谈话。” 经理们经常被问到需要他们推测的问题，而且这也很困难。  或者 或 “明年我们会招聘更多角色吗？” “我们会从企业中获得我们需要的投资吗？” “我们有预算让我加薪吗？” 优秀的管理者不会对这些问题给出具体的答案，并且可能会给你你所期望的答案：  “这取决于。” 我的建议是，如果您正在寻求透明度，请提出他们可以诚实回答且无需猜测的问题：“  ”或“  ”一个安全的后续 - up 可能是“  ” 我如何跟踪我的年度目标？ 您明年会要求增加员工人数吗？ 如果我们没有得到额外的员工人数怎么办？ 最后一个问题不是让你的经理推测；它要求他们分享他们的应急计划。 首先，做一些研究。跳槽通常会比留在同一个地方更快地增加你的薪水，但如果你跳得太频繁也会损害你的声誉。很多公司都有 3-6 个月的增长。如果您在一年后不久离开，或者甚至在 18-24 个月的全国平均水平下离开，您的贡献将非常小。  离开太早意味着更难分享我们的成果和对您的简历的影响。你没有给自己足够的时间来取得成功——最终跳跃会赶上你。 所以，做一些研究。找出如果你要离开你能做什么，但也要找出如果你留下来你应该做什么。它可能会更少 - 但它不应该低于人们在你的水平上的平均水平。 接下来，跟踪您一年中的工作和进度。从年初开始——不要等到年底才快速总结。 相反，保留你的“胜利”和贡献的运行日志，并使用你的 1:1 和季度签到来讨论这些并展示你的进步。 需要注意的是：许多经理在进行年度审查时都会受到新近偏见的困扰。如果你上半年表现强劲，但后来放缓，他们会记得放缓。另一方面，如果你在上半年很懒，但在下半年真正投入，他们很可能会忘记你的懒惰。  不要在真空中跟踪你的进展。让您的经理了解并参与其中，这样您就不会在年底卸下一长串的胜利清单。相反，进入 1:1 并提及最近的成就。如果他们相信你可以接受更大的挑战等，请他们为你分解你可以做得更好的地方。让他们成为讨论的一部分。 作为经理，我给过的最简单的加薪是在所有工作都为我完成后。我不觉得我必须突然为某人辩护。相反，我可以用我自己的 1:1 来谈论某人的进步。我可能会让我自己的经理为不可避免的问题做好准备：  我应该如何要求加薪？ （顺便说一句，如果你担心处理损耗，你应该看看我 入门。） 的系统债务 （话虽这么说，如果你要加薪，我不建议你偷懒……） “莎莉提前完成了一个重大项目——不仅如此，她还在继续成长，超越了她目前的角色。只是给你提个醒——当我们每年做一次4 个月后的评论，我可能会考虑提拔她并给她加薪。按照她的成长速度，如果我们不认可她的工作，我认为我们不会留住她。 简而言之，当你要求加薪时 - 尽早计划要求加薪，并知道你不是在要求你的经理加薪。你正在帮助你的经理给你加薪。 关于成长和职业发展 我经常会提到一项研究，该研究显示技术专业人士在寻找下一个职位之前会在一家公司待上 。我已经多次看到这个数字，这也是一个轶事观察。 如果你想到那个时期，那通常是有道理的：18-24 个月足以完成一些有意义的项目，也足以让你筋疲力尽、变得无聊、开始重新评估你的优先事项。*也许你结婚了？也许你有你的第一个孩子？也许你买了房子？*18 个月内会发生很多事情，24 个月内可能会发生更多。 顺便说一句，如果你是经理， ，然后当一半时间过去，人们离开时，我们会感到惊讶，这不是很有趣吗？就 无论如何，这是否意味着您需要在 18 个月时离开？一点也不。事实上，除非你没有得到你需要的支持，否则我认为你不应该这样做。我在另一个问题的回答中已经说明了这一点，但我会在这里重新声明：如果你需要 3-6 个月的时间来提升公司的能力，而你在 18 个月时离开，那只会给你 12-15个月做出了有意义的贡献。这样做绝对有可能——但你的机会更少，你的影响也更难以衡量。另外，您永远不想成为在即将发布的超级大项目中放弃团队的候选人。我见过许多即将交付的候选人——除非他们有令人信服的理由说明他们离开的原因，否则这可能是一个危险信号。 问题是：让一个项目越过目标线是困难的。最初的几个月非常令人兴奋，但这种兴奋很快就会减少，然后就变得很艰难。您开始遇到错误，您设计精美的东西变得杂乱无章。你不得不偷工减料。你越来越不为你所交付的东西感到自豪，并且更快地将工作传递给他人。你失去了看透它的欲望。虽然解决这个问题值得 - 简单的一点是，通过一个项目有很多价值。 如果你变得焦躁并想离开，问问自己为什么。你可能对公司不满意，或者工作失去了新鲜感。如果你为此挣扎，并且总是被明亮闪亮的新玩具分心，试着学会用细微差别来交换新奇。当您学会欣赏细微差别时，项目仍然具有吸引力。你开始拓宽你对问题的看法，并提出新的解决方案。你从发布一个项目中获得的经验是巨大的——它会帮助你在第二次与它对抗时对抗这种感觉。 那么，你应该什么时候离开呢？无论何时： 我应该什么时候离开我目前的角色？ 18-24 个月 我们会问候选人他们的 3 年目标 好像……我们……没有……实际上……投资……在……他们…… 单独写一篇文章 你处于一个有毒的、不专业的、消极的环境中。 你的成长受到阻碍，或者你听到一个又一个虚假的承诺， 你被严重低估/低估， 你已经停止学习， 一个绝妙的机会来了，你不能错过， 你的个人优先事项发生了变化 重要的是总是试图以良好的条件离开。不要烧毁桥梁，与支持的人保持联系。你可能不会回到那家公司，但那些人会帮助你建立你的网络。 你希望从你的网络中得到什么？如果你对此有答案，那么你做错了。 你的人脉是由专业的友谊组成的——任何好的友谊都不是期望的。他们是支持性的，他们是真诚的，他们可能会或可能永远不会有很大的回报。你的目标，任何形式的友谊，都是友谊。如果从中产生任何其他好处，那只是计划外的好处。 你的人脉越大（越真实），实现某种福利的可能性就越大——也许是与你一直想工作的公司的联系，也许是与导师的联系，也许你可以向他们学习，它们成为一种资源，无论如何——但你不能把它作为你的最终目标，你必须愿意为其他人提供类似的福利。 与人联系是因为我们是社交动物*（甚至是内向的人）*，而且我们很久以前就意识到联系具有力量。 我的网络是否正确？ 在 LinkedIn、虚拟活动、现场活动中与人们联系，并进行真正的 对话。 （非基于需求的） 这个很简单：成长。有成长的心态。拥抱并被以下事实赋予权力：你并不知道一切，但你可以学习它。做一个永远的学习者。对事物感兴趣。 技能很重要，但同时也传达出他们一直在寻找如何成长的候选人是最好的员工。 你可以学习新的技术栈、新的方法论、没有范式和技术概念。但还有更多。了解生产力方法，了解领导力，了解管理技能（即使您不想管理），了解您所在的行业，了解您的产品及其历史。学习的人具有感染力。 分享你正在学习的东西。学习是你可以毫不掩饰地吹嘘的一件事。我个人喜欢学习，也喜欢被教导。当有人教你一些东西时，你会看到他们充满活力和热情。 最后，也是至关重要的：学习者的反面是固执地卡在同一个地方，拒绝让步的人。不要那样。 我应该突出、强调、培养哪些人格特质？ 不是经常。有很多人事业有成，但工作中只写代码。它绝对可以帮助您提高技能，绝对可以帮助您在求职者中脱颖而出，当您开始不那么专业地编码时，它绝对可以帮助您保持技能敏锐（是的，即使您仍然是编码器，它也会发生。 ) 不要只看理论，要付诸实践。即使要了解它是如何工作的。 我需要不断编码吗？ 那里有很多很棒的书——为了成为永远的学习者，你应该阅读比我在这里列出的更多的书。这些书对我自己的职业生涯产生了深远的影响，我总是很快地分享它们： 我应该读什么书？   Camille Fournier 的经理之路 Michael C. Feathers 有效地使用遗留代码 Eric Brechner 的看板敏捷项目管理 破解 Gayle Laakmann McDowell 的编码采访 约翰·摩根公开的编程采访 Gene Kim 的 DevOps 手册 诺亚弗莱明与难缠的客户打交道 Donella Meadows 在系统中思考 威尔·拉森的优雅拼图 破解它！伯纳德·加勒特 Mike Cohn 的敏捷估计和规划 Patrick Lencioni 团队的五个功能障碍 Nicole Forsgren 加速 衡量重要的是约翰·多尔 Michael Mauboussin 的成功方程式 从为什么开始西蒙 Sinek 你还有其他推荐的吗？ 把他们送到我的路上！ 值得注意的是，所有这些回答都是我个人的主观观点，我在大小公司中进行了概括。它们反映了我的个人风格，但我也很乐意提交它们也不是 100% 正确的。这对我有用——但我喜欢从别人那里得到意见和想法。 有什么我没有回答的问题吗？ 并将它们发送给我！ 在 LinkedIn 上与我联系 也在 发布。 这里

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