Chief Product Officer at Yango Deli | Startup Founder & Advisor | Ex-management consultant
Walkthroughs, tutorials, guides, and tips. This story will teach you how to do something new or how to do something better.
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我们许多技术人员都充满了商业想法,从解决我们亲密圈子的问题的本地解决方案到雄心勃勃的全球性项目。但这也伴随着无限的不确定性,阻碍我们迈出第一步。知道10 家初创公司中有 9 家最终会倒闭(更多取决于回顾窗口),我们很容易感到沮丧,永远不会采取行动。
我叫 Dmitrii,近 10 年来,我一直以企业高管和初创公司联合创始人的身份开发科技产品。我已在教育科技和电子商务领域以及多个地区和国家推出并推广产品,包括但不限于俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦、巴西、墨西哥、以色列和美国。其中大多数我都经历过失败和成功。
我将分享我的观点,即如何构建和评估您的想法,以专注于最有希望的情况,希望能给您更多的机会避免重复我的错误。
请考虑一下,这不是科学研究,大多数项目都经过简化,以便于理解。它是为 VC 模式的初创公司量身定制的,主要关注 B2C 产品。收购部分不太适用于 B2B,因为销售人员对 B2B 更重要。如果您正在建立一家企业,每月额外获得 10-20,000 美元的个人收入,那么任何方法都有效。
我们先来看看基础知识。到底有哪些产品呢?
我们可以将它们分为三类:
止痛药 💊 – 在推出时彻底改变解决问题方法的产品。它们所在领域的竞争是采用旧的方式,Uber 与传统出租车;Google.Maps 有离线地图和独立硬件;Skype 有昂贵的国际电话。
他们面临诸多障碍和激烈的竞争,但他们遵循了蓝海战略,即进入一个没有竞争的细分市场,并用技术创新来打破这种局面。它之所以被称为止痛药,是因为药品市场是一个非常准确的比喻——如果没有解决方案,你会苦苦挣扎和/或经常挣扎。现在,这些产品都处于一个红色鲨鱼池市场。
维生素/愉悦剂 🍏 – 2024 年,约 99% 的初创公司属于这一类。它们大幅改善了竞争对手或前辈的用户体验,但实际上并没有改变核心。Chrome 以与 Explorer、Opera 和 Mozilla 非常接近的解决方案赢得了浏览器大战,但它的速度要快得多,这意味着它最终成为第一名。Zoom 对 Skype 做了同样的事情,为观众提供了更好的(仍不完美)用户界面、连接质量和更大群体的可访问性。
多巴胺循环 🔁 – 你知道所有这些:带有多巴胺钩子的社交网站让你不断滚动和观察内容,带有重复循环和微交易的游戏,大多带有社交元素。你的经济效益不是基于解决重大客户问题的价值。相反,它是由乐趣和愉悦循环驱动的,让人上瘾。别误会我的意思,这些产品很棒,但在种族上却很模糊。如果你能做到这一点,这将是一项伟大的事业。
步骤 1. 产品类型示例
我必须提到,还有另一种类型的产品——基础设施或技术。你可以从这个角度来看待 OpenAI 构建的内容(即他们的 API)。但是,根据用例,这些产品可能属于上面列出的 3 个类别之一。
注意。Facebook 在首次推出时可能被视为一种止痛药,但该模型本身确实属于后一类
好的,明白了,那又怎么样?它将决定你在创业生命周期的前 1-3 年最有可能的表现。它大致如下:
第 2 步:按产品类型估算成本组
请注意,它不会考虑您的业务模式和相对于市场上相同模型类型竞争的成本,但它在一个范围内可能会有很大差异。
这是一个真空中的球形马/牛示例,说明了它如何取决于产品类型。现在,让我们让它更复杂一点,并添加一个市场层。前面提到的蓝海与红海战略是一个坚实的框架,但它没有考虑到市场规模差异及其对技术产品发布的巨大影响。
典型的市场规模估算——TAM/SAM/SOM 框架。我不会详细介绍,但您现在可以在 Antler 上轻松查看。
这里的评估逻辑非常简单:你的市场越大,你就越容易起步。在任何资源中,在广泛的细分市场中达到 X% 的成本总是比在较小的细分市场中达到 10X% 的成本更高,但它可能会为你带来更多的钱和用户。它适用于所有方面——寻找发现的受访者、绩效渠道中的获取成本(我稍后会给出一些例子)、实验风险以及你可以叠加的累积留存率或 LTV 基线。
竞争密度会影响上述所有标准,但任何竞争都可能比某些竞争更糟糕。如果市场是新的,您将与其他参与者分担客户教育成本,并且你们都会行动得更快。在拥有许多参与者的旧市场中,他们将在广告拍卖中竞争,使每个出价和新用户的成本更高。这可能会成倍增加,极大地影响您的生存能力。
竞争财富/资本——评估你的竞争对手。显然,你可以超越类似规模的公司或初创公司,但如果你与科技巨头竞争,你很可能无法在客户获取方面胜过他们。不过,你可以围绕客户获取制定战略。这是一个单独的话题,你应该首先根据这种潜在可能性来设计你的初创公司。
没有通用的尺度,这又与市场有关,但让我们尝试将它们放在一起,我们将相应地将较小的市场标记为“湖泊”,将较大的市场标记为“海洋”。
幻灯片 3。交替蓝海框架。X 代表数字,即 XXk – 数万,XXXk – 数十万。
在第 2 步中,我们讨论了每种产品类型的一般相对成本,这也高度依赖于市场结构!
为什么?归因于扩展成本规则以及最常用的获取渠道的构建方式(基于拍卖的模型)。这可以称为“产品渠道契合度”,或者简单地问:“我可以使用可用的工具将其扩展到目标水平吗?”
因此,如果我们合并成本和市场类型矩阵(我希望我还没有失去你😅),我们可能会得到如下结果:
步骤 4. 按市场类型划分成本关系组。注意 - “教育”代表向客户解释产品价值的成本。
如果重新表述表格内容:
简要回顾一下我们所做的事情✍️:
因此,如果您有一些想法,并且可以收集足够的定性和定量数据来使它们完成上述阶段,那么恭喜您 - 您现在可以衡量您的机会了!
但在我与你们分享我的最终方法结构之前,这是我第一次担任 C 级/创始人的经历。
剧透——我搞砸了!
我们在一个蓝湖市场推出了维生素类产品(补充教育),但对受众并不了解。我们没有任何细分市场竞争,但我们高估了市场,认为它是一片海洋,因此产品的目标受众要狭窄得多(好吧,你可以在没有任何产品的采访阶段检查这一点)
→ → → 我们用同样的技术转向红海市场,但我们知道从长远来看,我们可以在内容、产品质量和定价方面更具吸引力。尽管风险要高得多,但这种方法确实奏效了。
我们的 CAC 下降了 5 倍,LTV 增长了 20 倍,留存成本变得更高,但还是可以控制的,所以我们最终实现了增长。如果我要重新开始,我会先在一个受众已经成熟的大市场赚钱,而不是走“捷径”。
后来,这条规则被成功应用于我们推出的每个行业、每个地区市场以及我工作过的/与之合作过的所有科技公司,因此我认为这是一个可靠的基线模型。
第 5 步。匹配框架并根据市场类型确定发布策略的优先级。“这不是投资建议。”😁
最终,每个案例都是个别的。创始人和初创公司的方法多种多样,但我希望你至少能从其他角度审视你的想法。除此之外,它可能会为你节省一些精力。
你有什么经验?你是否陷入过同样的陷阱,或者你是否克服了所有的困难?你的项目或想法在这个结构中处于什么位置?
请在评论中让我知道,或者通过Meander联系我,我会在那里为早期创始人和产品经理进行指导课程。
干杯,祝你好运!