Analgésicos, vitaminas o dopamina: ¿cuál es su startup y qué estrategia debería elegir?

Introducción

Muchos de nosotros, los técnicos, estamos repletos de ideas de negocios, desde soluciones locales para los problemas de nuestros círculos cercanos hasta ambiciosos proyectos a escala global. Pero también va acompañado de una incertidumbre infinita que nos impide dar el primer paso. Sabiendo que 9 de cada 10 startups eventualmente mueren (más dependiendo de la ventana retrospectiva), es bastante fácil permanecer frustrado y nunca actuar.

Mi nombre es Dmitrii y he estado creando productos tecnológicos durante casi 10 años en un puesto corporativo de nivel C y como cofundador de una startup. He lanzado y ampliado productos en EdTech y comercio electrónico en múltiples regiones y países, incluidos, entre otros, Rusia, Ucrania, Kazajstán, Brasil, México, Israel y Estados Unidos. Y en la mayoría de ellos he logrado coleccionar fracasos y aciertos.

Compartiré mi perspectiva sobre cómo puedes estructurar y evaluar tus ideas para centrarte en los escenarios más prometedores, con la esperanza de brindarte una mayor oportunidad de evitar repetir mis errores.

Paso 1. Definición de idea/tipo de producto

Veamos lo básico. ¿Qué tipo de productos existen de todos modos?

Podemos estructurarlos en 3 tipos:

1. Analgésicos 💊 : productos que cambian drásticamente el enfoque para resolver el problema en el momento del lanzamiento. La competencia en sus segmentos era con las viejas formas de hacer las cosas, Uber vs taxis clásicos; Google.Maps con mapas sin conexión y hardware independiente; Skype con costosas llamadas internacionales.

   
   

   Tenían muchas barreras y una dura competencia, pero siguieron la Estrategia del Océano Azul , que significa lanzarse en un segmento de mercado no disputado y alterarlo con innovación tecnológica. Se llama analgésico porque el mercado de los medicamentos es una analogía bastante precisa: uno lucha mucho y/o con frecuencia sin tener esa solución disponible. Ahora, cada uno de estos productos se encuentra en un mercado de tanques de tiburones rojos.

   
   

2. Vitaminas / Delicias 🍏 : en 2024, alrededor del 99% de las startups entrarán en esta categoría. Mejoran sustancialmente la experiencia del usuario de la competencia o de sus predecesores, pero en realidad no cambian el núcleo. Chrome ganó la guerra de navegadores con una solución muy parecida a Explorer, Opera y Mozilla, pero era mucho más rápida, lo que significó tanto que finalmente se convirtieron en el número uno. Zoom hizo lo mismo con Skype, brindando a la audiencia una mejor interfaz de usuario (aún no perfecta), calidad de conexión y accesibilidad para grupos más grandes.

   
   

3. Ciclo de dopamina 🔁 : los conoces todos: redes sociales con ganchos de dopamina para mantenerte desplazándote y observando contenido, juegos con bucles repetitivos y microtransacciones, principalmente con elementos sociales. Su economía no se basa en el valor de resolver un problema sustancial del cliente. En cambio, está impulsado por los circuitos de diversión y placer, lo que lo hace adictivo. No me malinterpretes, esos productos son increíbles pero étnicamente ambiguos. Gran negocio si puedes construirlo.

Debo mencionar que hay otro tipo de producto: infraestructural o técnico. Puede ver lo que construye OpenAI (es decir, su API) desde esa perspectiva. Sin embargo, según el caso de uso, estos productos pueden pertenecer a una de las 3 categorías enumeradas anteriormente.

Paso 2. Grupos de costos por tipo de producto

Ok, entendido, ¿y qué? Definirá la probabilidad de que se desempeñe en los primeros 1 a 3 años del ciclo de vida de una startup. Así es aproximadamente cómo se relaciona:

Veamos esta dimensión:

1. Costo de los analgésicos 💊: el costo del MVP suele ser de bajo a medio, si el problema no se resuelve y EXISTE una posibilidad tecnológica. En la mayoría de los casos, la primera tecnología que crea un valor sustancial se puede crear rápidamente. La primera aplicación de transporte compartido fue fácil de crear en nuevos teléfonos inteligentes, ahora están creciendo múltiples soluciones SaaS de IA en la API de GPT como hongos, y algunas de hecho están resolviendo problemas sustanciales como enormes costos para los equipos legales, etc. Es necesario invertir en educación de mercado. para encontrar nuevas formas de hacer las cosas. La adquisición no es barata, pero mejora con el tiempo, ya que los clientes están dispuestos a compartir y se mantienen bastante firmes.
2. Costos de vitaminas/delicias 🍏: ya tiene que ser mejor que una solución existente, por lo que debe recrear y superar a su predecesor. No necesita educar al mercado, pero tendrá que explicar cómo es mejor y asumir el costo del cambio. Lo más probable es que sus costos de retención sean altos debido a la competencia con otras soluciones si no logra generar grandes ciclos virales y de dependencia.
3. Costos del ciclo de dopamina 🔁 – bueno, para enganchar a la gente, sólo el contenido no es suficiente. Necesitará grandes algoritmos, creadores (si es modelo UGC), moderación y regulación. La gente está dispuesta a compartir y probar cosas nuevas, pero el mercado de atención es un baño de sangre. Estos productos se relacionan con los efectos de la red, por lo que solo comienzan a dar frutos después de superar la base de usuarios críticos. Esté preparado para recaudar toneladas de capital, sin hablar siquiera de los modelos de monetización que normalmente se basan en anuncios y están disponibles para millones de usuarios activos. Suele ser un mercado de tres lados con usuarios, creadores y patrocinadores. Pero si eres un experto, siempre puedes intentarlo.

Paso 3. Estimación de mercado

Ese fue un ejemplo esférico de caballo/vaca en el vacío de cómo depende del tipo de producto. Ahora, hagámoslo un poco más complejo y agreguemos una capa de mercado. La estrategia del Océano Azul frente al Océano Rojo mencionada anteriormente es un marco sólido, pero no tiene en cuenta la diferenciación del tamaño del mercado y su impacto drástico en los lanzamientos de productos tecnológicos.

Propongo agregar otra capa para evaluar la competencia por usuario potencial .

1. La estimación típica del tamaño del mercado: marco TAM/SAM/SOM. No entraré en detalles, pero puedes comprobarlo fácilmente ahora aquí en Antler .

   
   

   La lógica de la evaluación aquí es bastante simple: cuanto más grande sea su mercado, más fácil le resultará comenzar. Alcanzar el X% en el segmento amplio siempre será más costoso en cualquier recurso que el 10X% en el segmento más pequeño, pero puede generar más dinero y usuarios. Funciona en todos los extremos: encontrar encuestados para el descubrimiento, costo de adquisición en canales de rendimiento (daré algunos ejemplos más adelante), riesgos de experimentos y retención acumulativa o línea base de LTV que puede acumular.

   
   

2. La densidad de la competencia afecta a los mismos criterios anteriores, pero ninguna competencia puede ser peor que otras. Si el mercado es nuevo, compartirá los costos de educación de sus clientes con otros actores y todos avanzarán más rápido. En el antiguo mercado, con muchos jugadores, competirán en subastas de publicidad, encareciendo cada oferta y cada nuevo usuario. Esto puede ir exponencialmente y afectar drásticamente su viabilidad.

   
   

3. Riqueza/capital de competencia : evalúe con quién compite. Obviamente, puedes dejar atrás a empresas o startups de tamaño similar, pero si compites con un gigante tecnológico, lo más probable es que no puedas superarlos en la adquisición de clientes. Sin embargo, puede desarrollar su estrategia en torno a la adquisición. Este es un tema aparte e inicialmente debes diseñar tu startup teniendo en cuenta esa posibilidad potencial.

No existe una escala universal, nuevamente es relativa al mercado, pero intentemos ponerlo todo junto, etiquetaremos a los mercados más pequeños como "lagos" y a los mercados más grandes como "océanos" correspondientemente.

Paso 4. Fusionar marcos

En el Paso 2 , analizamos los costos relativos generales por tipo de producto, que también dependen en gran medida de la estructura del mercado.

¿Por qué? Debido a las reglas de escalamiento de costos y cómo se construyen los canales de adquisición más utilizados (modelos basados en subastas). Esto puede denominarse "ajuste de canales de productos" o simplemente preguntar: "¿Puedo escalarlo al nivel objetivo con los instrumentos que tengo a mi disposición?"

Entonces, si fusionamos nuestra matriz de costos y tipos de mercado (espero no perderlos todavía 😅), podríamos obtener algo como esto:

Si reformula el contenido de la tabla:

• En un mercado más grande
  • Sus costos de adquisición son menores. Si utiliza marketing de rendimiento (anuncios pagos de Google, Meta y YouTube), tendrá suficiente audiencia para llegar y segmentar. Puede crear grupos similares y obtener ofertas decentes. Sus primeros usuarios y su público objetivo principal estarán cubiertos y destruidos más lentamente, por lo que tendrá una velocidad de ejecución para comenzar. Las mismas reglas funcionan para el marketing de influencia y los canales de referencia, pero un poco más fluidas.
  • Si falla inicialmente, tiene suficiente mercado para iterar y escalar cuando encuentre una estrategia de comunicación que funcione.
  • Si el mercado es competitivo en presupuestos, sus ofertas crecerán proporcionalmente, pero es posible que aún tenga suficiente espacio para crecer.
  • Pero cuando la gente empiece a ver tu tracción, la competencia parecerá como si no existiera antes.
• En un mercado más pequeño
  • Agotamiento acelerado de la audiencia (¿agotamiento?) → la audiencia cambiará rápidamente a menos relevante → sus ofertas de marketing aumentarán.
  • Simplemente no hay suficiente audiencia para entrenar los ciclos del algoritmo, orientación de baja calidad.
  • Si falla con la estrategia de comunicación o el posicionamiento, es posible que no le quede suficiente audiencia para escalar.
  • Si el mercado es competitivo en presupuestos, sus costos de adquisición y retención se dispararán.
  • Pero , si lograste ganar una participación de mercado decente, puede que no sea interesante para ninguna competencia participar.

Paso 5. Juntémoslo todo

Un breve resumen de lo que hicimos ✍️:

1. Realizamos una investigación de problemas de mercado/clientes y definimos por nosotros mismos qué tipo de producto estamos creando.
2. [Lo más probable] evaluó cualitativamente nuestros costos relativos que podrían estar asociados con la producción, adquisición y retención.
3. Verificamos el tamaño del mercado por cualquier medio disponible ( tenga en cuenta que para los tipos de mercados azules, la estimación se basará en suposiciones y será vaga de todos modos ) y nuestro poder de competencia (use análisis de anuncios en Facebook, herramientas de Google Ads, servicios como SEMrush, SimilarWeb , etc.)
4. Estamos aquí

Entonces, si tiene algunas ideas y puede recopilar suficientes datos cualitativos y cuantitativos para llevarlas a la etapa anterior, felicidades: ¡ahora puede sopesar sus posibilidades!

Nos lanzamos en un mercado tipo Blue Lake con un producto tipo Vitamina (educación complementaria) sin conocer bien a la audiencia. No teníamos competencia en ningún segmento, pero sobrestimamos el mercado al pensar que era un océano , por lo que el público objetivo del producto era mucho más reducido (bueno, puedes comprobarlo en la etapa de entrevista sin ningún producto).

• REALMENTE creamos un producto con un buen PMF: retención fantástica, alta adherencia, excelentes críticas y NPS.
• PERO no encontramos un canal de producto adecuado. Logramos el rendimiento y la calidad del marketing de influencia, pero el CAC (costos de adquisición) creció más rápido que el LTV con los lanzamientos de nuevos productos/funciones, fue un grave problema de agotamiento de la audiencia.
• Quemamos una cuota de audiencia significativa antes de llegar a un sistema de comunicaciones funcional.
• Gastamos una enorme cantidad de dinero en educar al cliente sobre la oferta.
• Nuestra economía de adquisiciones empeoró cada vez más con la escala.

¿Qué pasó después?

→ → → Usamos la misma tecnología para ingresar al segmento de mercado de Red Ocean , pero sabíamos que podríamos ser más atractivos en contenido, calidad de producto y precios a largo plazo. Y realmente funcionó a pesar de asumir riesgos significativamente mayores.

Nuestro CAC se redujo 5 veces, el LTV creció 20 veces, los costos de retención se volvieron más altos, pero manejables, por lo que finalmente logramos piratear el crecimiento. Si estuviera a punto de empezar de nuevo, primero ganaría dinero en un mercado grande con una audiencia preparada, en lugar de seguir “el camino fácil”.

Posteriormente, esta regla se aplicó con éxito a todos los mercados por industria, geografía que lanzamos y todas las empresas de tecnología en las que trabajé, por lo que creo que es un modelo de referencia sólido.

Para concluir la historia, este es el enfoque que recomiendo:

1. Tier 1. Intenta encontrar el Océano Azul y revoluciona a lo grande, como en el sueño de cualquier fundador de una startup.
2. Si no, encuentre su punto de diferenciación y gane algo de dinero en un mercado grande y competitivo del Océano Rojo.
3. Si conoce bien su segmento, intente obtener el XX % (dos dígitos) del mercado más pequeño sin competencia.
4. Si aún desea intentarlo, invierta su dinero y su tiempo en un pequeño mercado en competencia. La experiencia también es valiosa 😉

Al final, cada caso es individual. Hay tantos enfoques como fundadores y startups, pero espero que al menos puedas obtener lentes adicionales para analizar tus ideas. Aparte de eso, podría ahorrarle algunas células nerviosas.

¿Cuál es tu experiencia? ¿Has caído en las mismas trampas o has superado las mismas a pesar de todas las complicaciones? ¿Dónde se ubica tu proyecto o idea en esa estructura?

Hágamelo saber en los comentarios o comuníquese conmigo en Meander , donde llevo a cabo sesiones de tutoría con fundadores y gerentes de producto en etapa inicial.

¡Saludos y que lo pases bien!