介绍 我们许多技术人员都充满了商业想法，从解决我们亲密圈子的问题的本地解决方案到雄心勃勃的全球性项目。但这也伴随着无限的不确定性，阻碍我们迈出第一步。知道 最终会倒闭（更多取决于回顾窗口），我们很容易感到沮丧，永远不会采取行动。 10 家初创公司中有 9 家 我叫 Dmitrii，近 10 年来，我一直以企业高管和初创公司联合创始人的身份开发科技产品。我已在教育科技和电子商务领域以及多个地区和国家推出并推广产品，包括但不限于俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦、巴西、墨西哥、以色列和美国。其中大多数我都经历过失败和成功。 我将分享我的观点，即如何构建和评估您的想法，以专注于最有希望的情况，希望能给您更多的机会避免重复我的错误。 请考虑一下，这不是科学研究，大多数项目都经过简化，以便于理解。它是为 VC 模式的初创公司量身定制的，主要关注 B2C 产品。收购部分不太适用于 B2B，因为销售人员对 B2B 更重要。如果您正在建立一家企业，每月额外获得 10-20,000 美元的个人收入，那么任何方法都有效。 步骤 1. 创意/产品类型定义 我们先来看看基础知识。到底有哪些产品呢？ 我们可以将它们分为三类：  – 在推出时彻底改变解决问题方法的产品。它们所在领域的竞争是采用旧的方式，Uber 与传统出租车；Google.Maps 有离线地图和独立硬件；Skype 有昂贵的国际电话。 止痛药 💊 他们面临诸多障碍和激烈的竞争，但他们遵循了 ，即进入一个没有竞争的细分市场，并用技术创新来打破这种局面。它之所以被称为止痛药，是因为药品市场是一个非常准确的比喻——如果没有解决方案，你会苦苦挣扎和/或经常挣扎。现在，这些产品都处于一个红色鲨鱼池市场。 蓝海战略  – 2024 年，约 99% 的初创公司属于这一类。它们大幅改善了竞争对手或前辈的用户体验，但实际上并没有改变核心。Chrome 以与 Explorer、Opera 和 Mozilla 非常接近的解决方案赢得了浏览器大战，但它的速度要快得多，这意味着它最终成为第一名。Zoom 对 Skype 做了同样的事情，为观众提供了更好的（仍不完美）用户界面、连接质量和更大群体的可访问性。 维生素/愉悦剂 🍏  – 你知道所有这些：带有多巴胺钩子的社交网站让你不断滚动和观察内容，带有重复循环和微交易的游戏，大多带有社交元素。你的经济效益不是基于解决重大客户问题的价值。相反，它是由乐趣和愉悦循环驱动的，让人上瘾。别误会我的意思，这些产品很棒，但在种族上却很模糊。如果你能做到这一点，这将是一项伟大的事业。  多巴胺循环 🔁 我必须提到，还有另一种类型的产品——基础设施或技术。你可以从这个角度来看待 OpenAI 构建的内容（即他们的 API）。但是，根据用例，这些产品可能属于上面列出的 3 个类别之一。 注意。Facebook 在首次推出时可能被视为一种止痛药，但该模型本身确实属于后一类 第 2 步：按产品类型划分的成本组 好的，明白了，那又怎么样？它将决定你在创业生命周期的前 1-3 年最有可能的表现。它大致如下：  我们来看看这个维度： 💊——如果问题没有解决，并且存在技术可能性，MVP 成本通常处于低到中等水平。在大多数情况下，可以快速构建第一个创造实质性价值的技术。第一个叫车应用程序很容易在新智能手机上构建，现在多个 AI SaaS 解决方案如雨后春笋般在 GPT API 上发展，有些解决方案实际上正在解决实质性问题，例如法律团队的巨额成本等。您需要投资市场教育以找到新的做事方式。收购并不便宜，但随着时间的推移，情况会变得更好，因为客户愿意分享，而且他们会非常紧密地坚持下去。 止痛药的成本 🍏——您已经必须比现有解决方案更好，因此需要重新创建并超越您的前任。您不需要教育市场，但您必须解释您如何更好并承担 如果您无法建立出色的病毒式传播和依赖性周期，您的保留成本很可能会因与其他解决方案的竞争而很高。 维生素/愉悦剂的成本 转换成本。 🔁 – 好吧，要让人们上瘾，只有内容是不够的。你需要出色的算法、创作者（如果是 UGC 模型）、审核和监管。人们愿意分享和尝试新事物，但注意力市场是一场血腥屠杀。这些产品与网络效应有关，因此它们只有在超越关键用户群后才开始回报。准备好筹集大量资金，甚至不说通常基于广告并可供数百万活跃用户使用的货币化模型。它通常是一个由用户、创作者和赞助商组成的三边市场。但如果你是专家，你总是可以尝试。 多巴胺循环的成本 请注意，它不会考虑您的业务模式和相对于市场上相同模型类型竞争的成本，但它在一个范围内可能会有很大差异。 步骤3.市场评估 这是一个 示例，说明了它如何取决于产品类型。现在，让我们让它更复杂一点，并添加一个市场层。前面提到的 是一个坚实的框架，但它没有考虑到市场规模差异及其对技术产品发布的巨大影响。 真空中的球形马/牛 蓝海与红海战略 我建议增加另一个层次来 。 评估每个潜在用户的竞争程度 我不会详细介绍，但您现在可以 轻松查看。 典型的市场规模估算——TAM/SAM/SOM 框架。 在 Antler 上 这里的评估逻辑非常简单：你的市场越大，你就越容易起步。在任何资源中，在广泛的细分市场中达到 X% 的成本总是比在较小的细分市场中达到 10X% 的成本更高，但它可能会为你带来更多的钱和用户。它适用于所有方面——寻找发现的受访者、绩效渠道中的获取成本（我稍后会给出一些例子）、实验风险以及你可以叠加的累积留存率或 LTV 基线。 会影响上述所有标准，但任何竞争都可能比某些竞争更糟糕。如果市场是新的，您将与其他参与者分担客户教育成本，并且你们都会行动得更快。在拥有许多参与者的旧市场中，他们将在广告拍卖中竞争，使每个出价和新用户的成本更高。这可能会成倍增加，极大地影响您的生存能力。 竞争密度 ——评估你的竞争对手。显然，你可以超越类似规模的公司或初创公司，但如果你与科技巨头竞争，你很可能无法在客户获取方面胜过他们。不过，你可以围绕客户获取制定战略。这是一个单独的话题，你应该首先根据这种潜在可能性来设计你的初创公司。 竞争财富/资本   没有通用的尺度，这又与市场有关，但让我们尝试将它们放在一起，我们将相应地将较小的市场标记为“湖泊”，将较大的市场标记为“海洋”。 步骤 4. 合并框架 在 中，我们讨论了每种产品类型的一般相对成本，这也高度依赖于市场结构！ 第 2 步 归因于扩展成本规则以及最常用的获取渠道的构建方式（基于拍卖的模型）。这可以称为“产品渠道契合度”，或者简单地问：“我可以使用可用的工具将其扩展到目标水平吗？” 为什么？ 因此，如果我们合并成本和市场类型矩阵（我希望我还没有失去你😅），我们可能会得到如下结果：  如果重新表述表格内容： 在更大的市场上 您的获取成本更低。如果您使用效果营销——Google、Meta 和 YouTube 付费广告，您将拥有足够的受众来接触和细分。您可以建立类似群体并获得不错的出价。您的早期采用者和核心目标受众将被覆盖并更慢地消耗，因此您可以开始运行。同样的规则适用于影响力营销和推荐渠道，但略显顺畅。 如果您最初失败了，当您找到有效的沟通策略时，您仍然有足够的市场进行迭代和扩展。 如果市场在预算方面具有竞争力——您的出价将会相应增长，但仍可能有足够的增长空间。 但当 人们开始看到你的吸引力时，竞争就会出现，就好像以前不存在一样。 在较小的市场上 快速的观众倦怠（burn-down？）→观众将快速转向不太相关的内容→您的营销出价会更高。 根本没有足够的受众来训练算法周期，定位质量低下。 如果您的沟通策略或定位失败，您可能就没有足够的受众来扩大规模。 如果市场在预算方面竞争激烈——您的收购和保留成本将会疯狂增长。 但是 ——如果你成功赢得相当大的市场份额，可能就不会对任何竞争对手产生兴趣了。 第 5 步：让我们把所有东西放在一起 简要回顾一下我们所做的事情✍️： 进行了市场/客户问题研究，并明确了我们正在创造什么类型的产品 [最有可能] 评估与生产、收购和保留相关的相对成本 定性 通过任何可用的方式检查市场规模（ ）和我们的竞争实力（使用 Facebook 上的广告分析、Google Ads 工具、SEMrush、SimilarWeb 等服务） 请记住，对于蓝色类型的市场，估计将基于假设并且无论如何都是模糊的 我们在这儿 因此，如果您有一些想法，并且可以收集足够的定性和定量数据来使它们完成上述阶段，那么恭喜您 - 您现在可以衡量您的机会了！ 但在我与你们分享我的最终方法结构之前，这是我第一次担任 C 级/创始人的经历。 剧透——我搞砸了！ 我们在一个 市场推出了 类产品（补充教育），但对受众并不了解。我们没有任何细分市场竞争，但我们高估了市场，认为它是一片 ，因此产品的目标受众要狭窄得多 蓝湖 维生素 海洋 （好吧，你可以在没有任何产品的采访阶段检查这一点） 我们确实打造了一款具有良好 PMF 的产品——出色的留存率、高粘性、出色的评论和 NPS 但我们找不到适合的产品渠道。我们确定了绩效和影响力营销质量，但随着新产品/功能的推出，CAC（获取成本）的增长速度快于 LTV，这是一个严重的受众倦怠问题 在开始正常沟通之前，我们已经消耗了大量观众 我们在产品的客户教育上投入了大量资金 随着规模的扩大，我们的收购经济变得越来越糟糕 接下来发生了什么？  → → → 我们用同样的技术转向 市场，但我们知道从长远来看，我们可以在内容、产品质量和定价方面更具吸引力。尽管风险要高得多，但这种方法确实 。 红海 奏效了 我们的 CAC 下降了 5 倍，LTV 增长了 20 倍，留存成本变得更高，但还是可以控制的，所以我们最终实现了增长。如果我要重新开始，我会先在一个受众已经成熟的大市场赚钱，而不是走“捷径”。 后来，这条规则被成功应用于 以及我工作过的/与之合作过的所有科技公司，因此我认为这是一个可靠的基线模型。 我们推出的每个行业、每个地区市场 总结一下，我推荐以下方法： 第一层。尝试寻找蓝海并进行大规模颠覆，这是任何初创公司创始人的梦想 如果没有，那就找到你的差异化点，然后在竞争激烈的红海市场中赚钱吧。 如果你对自己的细分市场很了解，那就尝试获得  %（两位数）的无竞争小市场 XX 如果你还想尝试——当然，花点时间和金钱去竞争激烈的小市场。经验也很宝贵😉  最终，每个案例都是个别的。创始人和初创公司的方法多种多样，但我希望你至少能从其他角度审视你的想法。除此之外，它可能会为你节省一些精力。 你有什么经验？你是否陷入过同样的陷阱，或者你是否克服了所有的困难？你的项目或想法在这个结构中处于什么位置？ 请在评论中让我知道，或者通过 联系我，我会在那里为早期创始人和产品经理进行指导课程。 Meander 干杯，祝你好运！

Walkthroughs, tutorials, guides, and tips. This story will teach you how to do something new or how to do something better.

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止痛药、维生素还是多巴胺——哪一个是您的初创企业，您应该选择哪种策略？

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