领导力在一个组织中是驱动增长的力量,推动动力,并为每个团队创造成功的条件。 但是,当功能障碍出现时,而不是领导者寻求对视野的匹配,用清晰度发出艰难的呼吁,并信任对方的判断,不一致的目标,隐藏的议程,不良的沟通和未经控制的自我占据主导地位 - 信任侵蚀,进步停留,关键的机遇逃离。 错误被推翻或责怪他人。 信息不一致或矛盾。 由于竞争议程而缺乏一致性。 决策以怀疑而不是支持来迎接。 当领导职位的人不能一起工作时,组织中的每个人都可以感受到它的影响,从不信任、自我冲突、避免冲突和权力发挥开始,领导者和团队逐渐下降,采用相同的习惯,正常化功能障碍,使其成为日常工作生活的一部分。 功能障碍的领导力向外辐射,对整个组织造成持久的伤害,早点发现并直接解决。 
 
 
 缺乏强有力的领导力,董事会可能难以做出决定,履行监督责任,或有效地支持组织的战略目标。 亨德里斯·范隆·史密斯(Hendrith Vanlon Smith Jr.) 缺乏强有力的领导力,董事会可能难以做出决定,履行监督责任,或有效地支持组织的战略目标。 亨德里斯·范隆·史密斯(Hendrith Vanlon Smith Jr.) 以下是每个领导团队必须防范的五个关键功能障碍,以释放不动摇的信任,更清晰的决策,更快的执行,以及人们能尽最大努力的文化。 问题被讨论,但从来没有得到解决。 当领导团队的成员聚集在一起谈论问题时,很容易被房间中的能量欺骗,错误地把单词变成行动,有很多辩论,每个人都有一个意见,但没有承诺和责任来做出明确的决定并采取行动。 会议结束了,每个人都离开了房间,不知道最终决定了什么,谁负责,以及下一步将是什么步骤。即使小组在共同的决定上一致,倡导它的领导人最初拒绝在房间外支持它。 团队成员不仅对未解决的问题感到沮丧,还对他们的领导团队失去了信心. 他们停止带来问题或提出担忧,因为他们相信这是没有意义的,因为没有任何事情可以得到修复。 何时 功能障碍滑坡,它创造了一种文化,在那里行动变得可选,承诺变得灵活,责任静静地消失 - 每个人都看起来很忙,没有任何前进。 “所有谈话,没有后续” 为了避免这种领导功能障碍,将领导对话转化为领导行动: 
 
 
 
 
 
 为每个决定分配一个明确的所有者,负责推动它完成。 通过明确列出“什么”,“谁”和“何时”来记录决策。 通过创建一个定期的频率来建立问责,以跟踪领导决策的进展。 认识那些关闭循环并实现的领导者,而不仅仅是那些在会议上发言的人。 鼓励团队成员不仅提出问题,而且在问题陷入不确定性或被忽视时也呼吁。 
 
 
 追踪是执行的基石,每一个善于执行的领导者都遵循宗教的遵循,追踪确保人们按照约定的时间表去做他们承诺做的事情。 拉里·博西迪 追踪是执行的基石,每一个善于执行的领导者都遵循宗教的遵循,追踪确保人们按照约定的时间表去做他们承诺做的事情。 拉里·博西迪 當領導人會議結束在漫長的討論中,沒有具體的行動時,他們會消耗能量,模糊優先事項,並傳達行動是可選的訊息。 冲突是避免的,不是解决的。 当领导团队成员不公开分享分歧,避免提出不舒服的主题,推迟困难的对话,或缓和艰难的反馈,以避免打扰他人时,它创造了和谐的幻觉。 领导者在避免冲突和留下重要问题未受影响时微笑,笑,并在表面上显得愉快,但优先考虑和平与和谐,而不是冷漠导致优先事项不一致,决策不佳,小误解发展成更大的问题。 当领导者避免冲突时,他们会陷入混乱,领导者开始对彼此提出假设,而不是问问题,决策在不考虑所有前景的情况下做出。不良的选择不会受到挑战,创造力和创新会受到影响,因为没有人愿意冒着提供不同的意见的风险。而不是通过冲突进行工作,直到有清晰度和一致性,未解决的问题和未说过的失望堆积起来,创造出一个领导团队,在会议上似乎一致,但在舞台后面深度脱节。 当领导者避免困难的对话时,团队中的人们会得到信息。 他们跳过不舒服的讨论,把自己的意见留给自己,而不是解决重要问题。 “不同意是冒险的,发言是不受欢迎的,和多数人一起走是最安全的选择。 当避免冲突功能障碍坠落时,它创造了一个文化,在那里表达担忧,参与健康的辩论,并努力寻求最好的解决方案占据了后座 - 人们在同意中敲响,同时在底下的愤怒。 为了避免这种领导功能障碍,把冲突变成工具,而不是威胁: 
 
 
 
 
 故意邀请异议,通过在会议中为反对的观点提供空间,即使它会减缓对话,这表明不同意是被重视的,而不是受到惩罚的。 以榜样为导向,以好奇心而不是防御性公开解决分歧,模拟你希望其他人遵循的声音和行为。 通过建立对冲突的共同框架来达成一致,以保持专注于问题的辩论,避免个人攻击,并承诺在响应之前倾听。 不要允许困难的话题被延期无限期,尽早解决紧张问题,以免它们变成破坏信任的怨恨。 
 
 
 当一个高管决定不面对一个潜在的分歧时,他或她迫使员工浪费时间,金钱和情感能量处理无法解决的问题,这导致最好的员工开始在不太功能的组织中寻找工作,并为那些留下来的人创造了失望,不信任和疲劳的环境。 帕特里克·伦西尼 当一个高管决定不面对一个潜在的分歧时,他或她迫使员工浪费时间,金钱和情感能量处理无法解决的问题,这导致最好的员工开始在不太功能的组织中寻找工作,并为那些留下来的人创造了失望,不信任和疲劳的环境。 帕特里克·伦西尼 当领导者避免冲突时,他们将进步转换为一种虚假的和平感。为了防止这种领导功能障碍的根源,应对冲突,并共同努力寻找解决方案。 权力游戏掩盖了真正的工作。 当领导团队成员被政治和权力动态所消耗时,当个人议程优先于组织目标时,当花费更多的时间看起来好,而不是协作解决问题时,决策可能看起来基于能力和想法,而实际上,它们是由影响力驱动的,谁拥有最多的控制权。 当权力游戏统治领导团队时,领导者保护信息,挑战他人的动机,做出第二次猜测的决定,阻止支持,拒绝贡献,并形成内部圈子来加强他们的影响力,通过与一些人保持一致,同时将其他人视为竞争对手而不是盟友,通过将能量从解决问题转移到保护权力和自我。 政治在顶部不仅会减缓进展;它会感染整个组织的恐惧,偏爱和浪费的能量 - 团队开始互相竞争,而不是朝着共同的目标努力,最好的想法被忽视,而政治正确的选择被批准,人们被怀疑而不是信任和支持。 权力斗争和隐藏的议程不仅在顶部出现,但他们也开始向下滑动,因为人们了解到他们的成功更多地取决于导航政治和与正确的人保持一致,而不是提供结果。 当权力下滑时,团队合作会死去,而政治成为每个人都学会玩的游戏 - 用合规性取代创造力,真理取代沉默,影响力取代形象。 为了避免这种领导功能障碍,要通过明确表示期望来对政治说不: 
 
 
 
 
 
 确保整个领导团队朝着一些清晰、可衡量的优先事项努力,而不是个人胜利。 认识那些支持他人、分享信息和推动集体成功的领导者,而不是个人议程。 當他們出現時,呼叫電力播放,並重定向焦點回到更大的任務。 公开解释关键决策,以便人们不必猜测或玩游戏来了解事物的位置。 鼓励公开辩论和贪婪,以便领导人不害怕发言或挑战坏主意。 
 
 
 一个凝聚力的领导团队的本质是信任,这被缺乏政治、不必要的焦虑和浪费的能量所标志,每个高管都想实现这一目标,但很少有人能够做到这一点,因为他们无法理解这些问题的根源,其中最有害的是政治。 帕特里克·伦西尼 一个凝聚力的领导团队的本质是信任,这被缺乏政治、不必要的焦虑和浪费的能量所标志,每个高管都想实现这一目标,但很少有人能够做到这一点,因为他们无法理解这些问题的根源,其中最有害的是政治。 帕特里克·伦西尼 当领导人优先考虑权力而不是进步时,每个人都会失去。工作停留,机会被错过,组织支付了从来不应该打的战斗的代价。为了防止这种领导功能失调,确保领导人不会通过发挥政治游戏来夺取权力。 虚假的焦点取代了真正的焦点。 当领导团队成员将每一个请求视为紧迫,每一个项目视为首要任务,每一个问题视为危机时,他们可能看起来像是最重要的,因为问题正在迅速解决,而实际上,他们正在做出反应,而不是塑造未来。 领导者花费更多的时间打击火灾,而不是建立产品,更多的精力在短期胜利比长期成功,和更多的努力在战术比战略性思维。围绕每一个问题都有压力,不断的决定,并在优先考虑混乱,因为一切都值得立即关注。 虚假的紧迫性创造了忙碌的感觉,而不创造动力 - 混乱,半烤的解决方案,浪费的努力和疲劳。当紧迫性被伪造而不是根基于真正的业务需求时,团队像疯狂的强国一样运作 - 团队中的人继续朝着许多不同的方向奔跑,而实际上没有到达任何地方。从一个任务到另一个任务跳跃,并处于不断的拥挤和反应状态,可以排泄团队能量,增加压力,甚至导致疲劳。 由于虚假的紧迫感而无意识的忙碌,不会导致进步;它只会增加压力。 期望你的团队认真对待紧迫的请求并及时响应它们,这不是错误的,当每一个其他请求都被赋予了高优先级,团队预计会跳过机会时,这是反生产性的。 当紧迫性功能障碍下降时,团队学会了工作的重要性不再重要;重要的是响应的速度 - 他们专注于看起来忙碌并快速响应,而不是提供有意义的结果。 为了避免这种领导功能障碍,从反应性的生意转向积极的进步: 
 
 
 
 
 毫不犹豫地将“紧急”与“重要”分开,利用团队时间专注于战略问题,而不仅仅是消防。 建立在思考,辩论和长期规划的空间中,放缓可能会感到不舒服,但它可以防止成本昂贵的错误。 不要追求快速的胜利,而要制定与影响有关的明确成功措施,而不仅仅是活动,这会使团队专注于结果而不是外表。 每当出现新的危机时,停下来问:这是真的紧急,还是只是噪音?鼓励领导人反击假警报。 把“紧急”与“重要”分开。 
 
 
 短期思维的悖论在于,它往往比长期思维更有害和更昂贵。 罗杰·斯皮茨 短期思维的悖论在于,它往往比长期思维更有害和更昂贵。 罗杰·斯皮茨 虚假的紧迫感使领导者觉得自己在赢得比赛,当他们实际上在循环中运行时。 做出明智的选择,塑造未来。 , 专注于大画面 专注于大画面 安慰胜过好奇心。 当领导团队的成员停止提出艰难的问题,挑战假设,推动界限,或超越熟悉的东西时,事情在表面上可能看起来很棒,因为每个人似乎都一致,但放心足够好,并依靠过去的成就,而不是想象可能发生的事情,会使自我自满成为稳定和成功的掩饰。 领导者试图通过适应常规,避免实验和忽视新出现的机会来发挥安全性。 决策是基于过去的工作而不是未来需要的。 改变被忽视并推到一边,因为感觉有风险和不舒服。 勇敢的想法被拒绝,因为它们需要面对障碍和学习新的做事方式。 “足够好”的思维方式培育了自满感。它是创新和创造力的沉默杀手。以失败的恐惧来避免挑战,因为它们看起来过于有风险而拒绝想法,或者在大胆的举措上默认使用经过试验的方法来限制团队的潜力。 当你为你的团队设置了太低的天花板时,你打开了平均值的门,成为了规范,并邀请 它削弱了你的团队的野心,阻止他们扩大潜力,冒着大胆的风险,或追求卓越。在这样的文化中,失败被恐惧,而不是被接受为进步的一部分。新的想法感到不受欢迎。勇气被谨慎所取代。 平庸 平庸 一旦自满功能障碍下降,舒适成为未提到的目标 - 团队中的人停止推动更多. 他们遵循规律,执行以前所做的事情,而从不踏入未知的领土。 无聊,失去参与,和不足挑战使他们被动 - 他们通过运动,键盘盒,并做最低限度。 如果没有人要求更多,为什么麻烦给予更多? 如果大胆的思想被忽视,为什么冒险? 如果舒适是奖励,为什么选择挑战? 为了避免这种领导功能障碍,价值探索而不是保护: 
 
 
 
 
 
 鼓励领导者问“下一步会发生什么?”和“如果会发生什么?”而不是依靠过去的胜利。 通过定义超越维持现状的目标来避免舒适区,并将其定位为长期影响,而不仅仅是短期指标。 让领导人挑战假设和质疑彼此的安全和期望,真正的好奇心在不同意不被视为不忠诚的地方繁荣。 识别那些试验、冒明智风险和推动界限的领导者,而不仅仅是奖励效率和一致性。 当领导者将工作与有意义的目的联系起来时,好奇心自然会比舒适更强壮。 
 
 
 当一个伟大的团队因自满而失败时,它会不断地寻找新的和更复杂的解释来解释失败,过了一段时间后,它在思考如何输球时变得更具创新性,而不是思考如何赢球。 帕特·瑞利 当一个伟大的团队因自满而失败时,它会不断地寻找新的和更复杂的解释来解释失败,过了一段时间后,它在思考如何输球时变得更具创新性,而不是思考如何赢球。 帕特·瑞利 当领导者不挑战现状或激励学习时,团队停止成长,舒适成为目标,而不是卓越或掌握。 摘要 
 
 
 
 
 
 当领导人围绕问题而不发出严厉的呼吁或承诺采取行动时,它创造了进步的幻觉,而没有什么真正的进展。相同的问题不断回归,浪费时间和精力。 当领导人远离困难的对话时,分歧会被埋葬而不是解决,表面上可能看起来像是和谐,但底下,怨恨会激起,信任会侵蚀。 当领导者优先考虑影响,而不是结果时,会议成为自我的战场,而不是进步的空间。结果是停滞的决策,浪费的能量,以及一个政治打败绩效的文化。 当一切被视为紧急时,领导者将团队推向反应模式 - 打击火灾,而不是推动真正的进展。这导致了燃烧,混乱,以及对真正重要的事情缺乏清晰度。 当领导者停止质疑假设或挑战现状时,他们为了熟悉的舒适而交易增长. 它可能看起来像稳定,但在它的底部会显示停滞。 此篇文章此前已出版 跟随我 在 或者在這裡為更多故事。 这里 林肯

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