Cómo corregir los equipos de liderazgo disfuncionales y por qué es importante hacerlo

El liderazgo en una organización debe ser la fuerza que impulsa el crecimiento, alimenta el impulso y crea las condiciones para que cada equipo tenga éxito. Pero cuando la disfunción entra, en lugar de ser un lugar donde los líderes buscan alinearse con la visión, hacen llamadas duras con claridad y confían en el juicio de los demás, los objetivos desequilibrados, las agendas ocultas, la mala comunicación y los egoísmos descontrolados toman el control, la confianza erode, los estantes del progreso y las oportunidades críticas se escapan. Los errores se defraudan o se culpan a los demás. Los mensajes son inconsistentes o contradictorios. Falta de alineación debido a agendas competitivas. Las decisiones se toman con sospecha en lugar de apoyo. Cuando las personas en posiciones de liderazgo no pueden trabajar juntos, todo el mundo en la organización puede sentir sus efectos.Lo que comienza como desconfianza, choque del ego, la evitación de conflictos y los juegos de poder en la parte superior se desvanece gradualmente, con los gerentes y los equipos adoptando los mismos hábitos, normalizando la disfunción y convirtiéndola en parte de la vida laboral cotidiana. El liderazgo disfuncional radia hacia afuera, causando daño duradero a toda la organización. Un consejo sin un liderazgo fuerte puede tener dificultades para tomar decisiones, cumplir con sus responsabilidades de supervisión o apoyar eficazmente los objetivos estratégicos de la organización. por Hendrith Vanlon Smith Jr. Un consejo sin un liderazgo fuerte puede tener dificultades para tomar decisiones, cumplir con sus responsabilidades de supervisión o apoyar eficazmente los objetivos estratégicos de la organización. por Hendrith Vanlon Smith Jr. Aquí están las cinco disfunciones críticas que cada equipo de liderazgo debe proteger contra para desbloquear la confianza inabalable, decisiones más agudas, ejecución más rápida, y una cultura en la que las personas están energizadas para entregar su mejor. Los problemas se discuten, pero nunca se resuelven. Cuando los miembros de un equipo de liderazgo se reúnen para hablar de problemas, es fácil ser engañado por la energía en la habitación y equivocar palabras por acción.Hay mucho debate, todo el mundo tiene una opinión, pero no hay compromiso y responsabilidad para tomar una decisión clara y actuar sobre ella. La reunión termina, y todo el mundo sale de la habitación, sin saber lo que finalmente se decidió, quién es el responsable, y cuáles serán los próximos pasos. Incluso si el grupo se alinea con una decisión común, los líderes que la abogaron al principio se niegan a apoyarla fuera de la habitación. Hay poco seguimiento – los problemas permanecen, se desperdicia más tiempo y energía en las reuniones, pero nada realmente cambia. Los miembros del equipo no solo se frustran con los problemas no resueltos, sino que también pierden la fe en sus equipos de liderazgo. Dejan de traer problemas o plantear preocupaciones porque están convencidos de que es inútil, ya que nunca se repara nada. Algunos pasan tranquilamente su día ignorando los problemas no resueltos y haciendo lo mínimo posible para evitar conflictos: se desconectan, revisan mentalmente y aprenden a trabajar con un sistema roto. Cuando La disfunción disminuye, crea una cultura en la que la acción se vuelve opcional, los compromisos se vuelven flexibles y la responsabilidad desaparece silenciosamente: todo el mundo parece ocupado sin mover nada hacia adelante. “Todo habla y ningún seguimiento” Para evitar esta disfunción del liderazgo, convierte las conversaciones de liderazgo en acciones de liderazgo: Asigna un propietario claro para cada decisión que sea responsable de llevarla a la finalización. Documentar las decisiones estableciendo claramente los “qué”, “quién” y “por cuándo”. Construir la responsabilidad creando una cadencia regular para rastrear el progreso en las decisiones de liderazgo. Reconocer a los líderes que cierran el ciclo y llevan a cabo, no solo a los que hablan en las reuniones. Alentar a los miembros del equipo a no solo plantear problemas, sino también a llamar cuando los problemas se encuentran atrapados en la indecisión o son ignorados. El seguimiento es la piedra angular de la ejecución, y cada líder que es bueno en la ejecución lo sigue religiosamente. por Larry Bossidy El seguimiento es la piedra angular de la ejecución, y cada líder que es bueno en la ejecución lo sigue religiosamente. por Larry Bossidy Cuando las reuniones de liderazgo terminan en largos debates sin acción concreta, drenan la energía, borran las prioridades y envían el mensaje de que la acción es opcional. Los conflictos se evitan, no se resuelven. Cuando los miembros de un equipo de liderazgo no comparten abiertamente las discrepancias, evitan plantear temas que son incómodos de discutir, posponen conversaciones difíciles o suavizan los comentarios duros para evitar molestar a los demás, crea una ilusión de armonía. Los líderes sonríen, sonríen y parecen agradables en la superficie al evitar conflictos y dejar problemas importantes sin tocarse, pero priorizar la paz y la armonía sobre la candor conduce a prioridades desalineadas, mala toma de decisiones y pequeños malentendidos para crecer en problemas mayores. Evitar puede sentirse cómodo en el momento, pero siempre viene a un costo. Cuando los líderes evitan los conflictos, dejan el caos. Los líderes comienzan a hacer suposiciones acerca de los otros en lugar de hacer preguntas. Las decisiones se toman sin considerar todas las perspectivas. Las opciones pobres van sin desafío. La creatividad e innovación sufren porque nadie quiere asumir el riesgo de ofrecer una opinión diferente. En lugar de trabajar a través de los conflictos hasta que haya claridad y alineación, los problemas no resueltos y las frustraciones no habladas se acumulan, creando un equipo de liderazgo que aparece alineado en las reuniones pero está profundamente desconectado detrás de las escenas. Cuando los líderes evitan conversaciones difíciles, las personas en el equipo reciben el mensaje Saltan discusiones incómodas, mantienen su opinión para sí mismos, y dejan problemas importantes sin resolver en lugar de abordarlos. “No estar de acuerdo es arriesgado, hablar no es bienvenido, y ir con la mayoría es la opción más segura”. Cuando la disfunción de la evasión de conflictos se despliega, crea una cultura en la que expresar preocupaciones, participar en debates saludables y esforzarse por las mejores soluciones toman un asiento trasero: la gente se pone de acuerdo mientras simula el resentimiento debajo. Para evitar esta disfunción del liderazgo, convierte el conflicto en una herramienta, no una amenaza: Invita la disidencia deliberadamente haciendo espacio en las reuniones para expresar puntos de vista opuestos, incluso si ralentiza la conversación. Liderar por ejemplo abordando abiertamente las discrepancias con curiosidad en lugar de defensividad. Modelar el tono y el comportamiento que quieres que otros sigan. Acuerdo sobre cómo no estar de acuerdo mediante el establecimiento de un marco compartido para el conflicto: mantener los debates centrados en los temas, evitar ataques personales y comprometerse a escuchar antes de responder. No permitas que los temas difíciles sean pospuestos indefinidamente.Averigua las tensiones temprano para que no se conviertan en resentimientos que rompen la confianza. Cuando un ejecutivo decide no confrontar a un compañero sobre un potencial desacuerdo, está condenando a los empleados a desperdiciar tiempo, dinero y energía emocional tratando problemas irresolubles. por Patrick Lencioni Cuando un ejecutivo decide no confrontar a un compañero sobre un potencial desacuerdo, está condenando a los empleados a desperdiciar tiempo, dinero y energía emocional tratando problemas irresolubles. por Patrick Lencioni Cuando los líderes evitan el conflicto, intercambian el progreso por un falso sentido de paz.Para evitar que esta disfunción de liderazgo se arraigue, abordar los conflictos de cara a cara y trabajar juntos para encontrar soluciones.Crear un entorno donde se fomenten los desacuerdos saludables, y los conflictos no se tratan como amenazas, sino como oportunidades para alinearse y crecer más fuertes juntos. Los juegos de poder sombrían el trabajo real. Cuando los miembros de un equipo de liderazgo se consumen con la dinámica de la política y el poder, cuando las agendas personales toman prioridad sobre los objetivos de la organización, y cuando se pasa más tiempo mirando bien que colaborando para resolver problemas, las decisiones pueden parecer basadas en la competencia e ideas, mientras que en la realidad, se impulsan por la influencia y quien tiene más poder. Cuando los juegos de poder dominan un equipo de liderazgo, los líderes guardan la información, desafían los motivos de los demás, toman decisiones de segunda mano, retienen el apoyo, rechazan las contribuciones y forman círculos internos para fortalecer su influencia al alineándose con algunos mientras alinean a otros.Pero ver a otros como competidores en lugar de aliados estagna el crecimiento organizacional al desplazar la energía de la resolución de problemas hacia el control del poder y la protección del ego.Puedes detectar el liderazgo disfuncional cuando los objetivos compartidos se convierten en batallas individuales de quién beneficia y quién recibe el crédito. La política en la cima no solo ralentiza el progreso; infecta a toda la organización con miedo, favoritismo y energía desperdiciada: los equipos comienzan a competir entre sí en lugar de trabajar hacia objetivos compartidos, las mejores ideas son ignoradas mientras se aprueban las opciones políticamente correctas, y las personas se encuentran con sospecha en lugar de confianza y apoyo. Las luchas de poder y las agendas ocultas no solo aparecen en la parte superior, sino que también comienzan a deslizarse hacia abajo a medida que la gente aprende que su éxito depende más de navegar por la política y alinearse con las personas correctas que de entregar resultados. Cuando el poder juega en cascada, el trabajo en equipo muere, mientras que la política se convierte en el juego que todos aprenden a jugar, sustituyendo la creatividad por la conformidad, la verdad por el silencio y el impacto por la imagen. Para evitar esta disfunción del liderazgo, digan no a la política afirmando claramente las expectativas: Asegúrese de que todo el equipo de liderazgo está trabajando hacia unas pocas prioridades claras y mensurables, no victorias personales. Reconocer a los líderes que apoyan a los demás, comparten información y impulsan el éxito colectivo en lugar de las agendas individuales. No dejes que las agendas ocultas se deslizen. llamando a los juegos de poder cuando aparezcan, y redirigir el foco de vuelta a la misión más grande. Explique las decisiones clave abiertamente para que la gente no tenga que adivinar o jugar a juegos para entender dónde están las cosas. Fomentar el debate abierto y la codicia para que los líderes no tengan miedo de hablar o desafiar las malas ideas. La esencia de un equipo de liderazgo cohesivo es la confianza, que está marcada por una ausencia de política, ansiedad innecesaria y energía desperdiciada.Todo ejecutivo quiere lograr esto, pero pocos son capaces de hacerlo porque no entienden las raíces de estos problemas, el más dañino de los cuales es la política. por Patrick Lencioni La esencia de un equipo de liderazgo cohesivo es la confianza, que está marcada por una ausencia de política, ansiedad innecesaria y energía desperdiciada.Todo ejecutivo quiere lograr esto, pero pocos son capaces de hacerlo porque no entienden las raíces de estos problemas, el más dañino de los cuales es la política. por Patrick Lencioni Cuando los líderes priorizan el poder sobre el progreso, todo el mundo pierde. Los puestos de trabajo, las oportunidades se pierden, y la organización paga el precio de las batallas que nunca deberían haber sido luchadas en primer lugar. Para prevenir esta disfunción del liderazgo, asegúrese de que los líderes no suban al poder jugando un juego político. La falsa urgencia sustituye al verdadero enfoque. Cuando los miembros de un equipo de liderazgo tratan cada solicitud como urgente, cada proyecto como una prioridad máxima y cada problema como una crisis, puede parecer que están por encima de todo ya que los problemas se están abordando rápidamente, mientras que en realidad, están reaccionando en lugar de modelar el futuro. Los líderes pasan más tiempo luchando contra los incendios que construyendo productos, más energía en las victorias a corto plazo que en el éxito a largo plazo, y más esfuerzo en ser táctico que en pensar estratégicamente.Hay presión alrededor de cada asunto, una prisa constante para decidir y el caos en la priorización, ya que todo merece atención inmediata. La falsa urgencia crea una sensación de ocupación sin crear impulso –con confusión, soluciones medio cocidas, esfuerzo desperdiciado y agotamiento.Cuando la urgencia es falsificada en lugar de basada en las necesidades reales del negocio, los equipos operan como una potencia loca– las personas en el equipo siguen corriendo en muchas direcciones diferentes sin llegar realmente a ninguna parte.Saltar de una tarea a otra y estar en un estado constante de agotamiento y reactividad puede drenar la energía del equipo, aumentar el estrés e incluso conducir al agotamiento.Cuando los empleados no tienen tiempo para hacer un trabajo profundo o experimentar la alegría y el placer de estar en un estado de flujo, se sienten infelizes, atrapados y insatisfechos. La desinteresada ocupación debido a una falsa sensación de urgencia no conduce al progreso; sólo agrega al estrés. Esperar que tu equipo tome en serio las solicitudes urgentes y les responda de forma oportuna no es malo.Es contraproducente cuando a cada otra solicitud se le da una alta prioridad, y se espera que el equipo salte a la oportunidad. Cuando la disfunción de urgencia se desintegra, los equipos aprenden que la importancia del trabajo ya no importa; es la velocidad de respuesta la que cuenta: se centran en mirar ocupado y responder rápidamente, en lugar de entregar resultados significativos. Para evitar esta disfunción del liderazgo, pasar de la actividad reactiva al progreso proactivo: Separa sin cesar lo que es “urgente” de lo que es “importante”.Use el tiempo del equipo para centrarse en cuestiones estratégicas, no sólo en la lucha contra los incendios. Construye en espacio para la reflexión, el debate y la planificación a largo plazo. desacelerar puede sentirse incómodo, pero evita errores costosos. En lugar de perseguir victorias rápidas, establezca medidas claras de éxito vinculadas al impacto, no solo a la actividad. Cada vez que surge una nueva crisis, pausa para preguntar: ¿esto es realmente urgente, o sólo ruido? Separar lo que es “urgente” de lo que es “importante”. La paradoja del pensamiento a corto plazo es que a menudo termina siendo más dañino y más caro que el pensamiento a largo plazo. por Roger Spitz La paradoja del pensamiento a corto plazo es que a menudo termina siendo más dañino y más caro que el pensamiento a largo plazo. por Roger Spitz La falsa urgencia hace que los líderes sientan que están ganando la carrera cuando en realidad están corriendo en círculos. y tomar decisiones deliberadas que formen el futuro. , focusing on the big picture Centrarse en la gran imagen La comodidad vence a la curiosidad. Cuando los miembros de un equipo de liderazgo dejan de hacer preguntas difíciles, desafiar suposiciones, empujar límites o extender más allá de lo familiar, las cosas pueden parecer grandes en la superficie, ya que todo el mundo parece alineado, pero conformarse con lo suficiente y apoyarse en logros pasados en lugar de imaginar lo que podría ser posible da lugar a la complacencia disfrazada como estabilidad y éxito. Los líderes tratan de jugarlo de forma segura al conformarse con las rutinas, evitar la experimentación y ignorar las oportunidades emergentes. Las decisiones se toman basándose en lo que funcionó en el pasado en lugar de lo que se requiere en el futuro. El cambio es ignorado y empujado a un lado porque se siente arriesgado e incómodo. Las ideas audaces son rechazadas porque requieren enfrentar obstáculos y aprender nuevas maneras de hacer las cosas. Puedes detectar el liderazgo disfuncional cuando los líderes están más enfocados en preservar lo que tienen que perseguir lo posible. El pensamiento “bastante bueno” genera complacencia. Es el asesino silencioso de la innovación y la creatividad. Evitar los desafíos con miedo al fracaso, rechazar ideas porque parecen demasiado arriesgadas, o prescindir de métodos probados y probados sobre iniciativas audaces bloquean el potencial de un equipo. Las personas en el equipo no aprenden a navegar por problemas complejos, enfrentar obstáculos, o corregir el curso cuando las cosas no funcionan como se esperaba. Hacer cosas familiares se siente seguro, pero también limita el crecimiento. Cuando establece el techo demasiado bajo para su equipo, abre la puerta para que el promedio se convierta en la norma y invite Estirar la ambición de tu equipo y evitar que estén extendiendo su potencial, tomando riesgos audaces o luchando por la excelencia. En una cultura como esta, el fracaso se teme en lugar de ser aceptado como parte del progreso. Las nuevas ideas se sienten no bienvenidas. La valentía se sustituye por la prudencia. El resultado? Las personas en el equipo no fallan, pero tampoco excelen – la mediocridad se acepta silenciosamente porque la excelencia no se ofrece como una opción. mediocridad mediocridad Una vez que la disfunción de la complacencia se despliega, el confort se convierte en el objetivo indescriptible: las personas en el equipo dejan de presionar por más. Siguen rutinas, ejecutan lo que se ha hecho antes, y nunca entran en un territorio desconocido. Estar aburrido, desconectado y menos desafiado los hace pasivos: pasan por movimientos, boxes y hacen el mínimo. Si nadie pide más, ¿por qué preocuparse de dar más? Si el pensamiento audaz es ignorado, ¿por qué arriesgarse? Para evitar esta disfunción del liderazgo, el valor de la exploración sobre la conservación: Alentar a los líderes a preguntar “¿Qué es lo siguiente?” y “¿Qué si?” en lugar de confiar en las victorias pasadas. Evite las zonas de confort definiendo metas que van más allá de mantener el status quo. Hazlo seguro y esperado para que los líderes desafíen suposiciones y se cuestionen mutuamente.La verdadera curiosidad florece donde el desacuerdo no es visto como deslealtad. Reconocer a los líderes que experimentan, toman riesgos inteligentes y empujan los límites, en lugar de simplemente recompensar la eficiencia y la coherencia. Cuando los líderes conectan su trabajo con un propósito significativo, la curiosidad crece naturalmente más fuerte que el confort. Cuando un gran equipo pierde a través de la complacencia, buscará constantemente nuevas y más complicadas explicaciones para explicar la derrota. por Pat Riley Cuando un gran equipo pierde a través de la complacencia, buscará constantemente nuevas y más complicadas explicaciones para explicar la derrota. por Pat Riley La mejora no ocurre sin intención.Cuando los líderes no desafían el status quo o inspiran el aprendizaje, los equipos dejan de crecer.El confort se convierte en el objetivo, no la excelencia o la maestría.Evite esta disfunción del liderazgo al resistir la atracción de la complacencia y mantenerse inquieto por lo posible sin conformarse con lo familiar. Resumen Cuando los líderes circulan alrededor de los problemas sin hacer llamadas duras o comprometerse a actuar, crea la ilusión de progreso mientras que nada se mueve realmente hacia adelante. Los mismos problemas siguen volviendo, drenando tiempo y energía. rompe el ciclo mediante la aplicación de la responsabilidad: asigna propietarios claros, establece plazos y insiste en el seguimiento antes de continuar. Cuando los líderes se alejan de las conversaciones difíciles, los desacuerdos se enterran en lugar de ser abordados. En la superficie, puede parecer armonía, pero debajo, el resentimiento se agita y la confianza se erode. Corregirlo normalizando el conflicto saludable – invitar perspectivas diversas, hacer que sea seguro discordar, y centrarse en resolver problemas en lugar de suprimirlos. Cuando los líderes priorizan la influencia sobre los resultados, las reuniones se convierten en campos de batalla para los egos en lugar de espacios para el progreso.El resultado es decisiones estancadas, energía desperdiciada y una cultura donde la política gana el rendimiento. Cuando todo es tratado como urgente, los líderes empujan a los equipos al modo reactivo, luchando contra los incendios en lugar de impulsar el progreso real. Esto crea agotamiento, confusión y falta de claridad sobre lo que realmente importa. Cuando los líderes dejan de cuestionar suposiciones o desafiar el status quo, intercambian el crecimiento por la comodidad de lo familiar. Puede parecer estabilidad, pero debajo de ella señala estancamiento. Corregirlo alimentando la curiosidad -poner preguntas duras, alentar la experimentación, y seguir empujando al equipo a imaginar lo que es posible en lugar de conformarse con lo fácil. Esta historia ha sido publicada anteriormente Seguirme en O aquí para más historias. Aquí Linkedin