Trong nhiều thập kỷ - thậm chí nhiều thế kỷ - chủ đề quan trọng nhất của lãnh đạo tại nơi làm việc là một trong những mệnh lệnh và kiểm soát. Đó là sự xác định rõ ràng về vai trò và thâm niên, dẫn đến việc các phương hướng được truyền lại trong chuỗi không có chỗ cho các câu hỏi hoặc tranh luận.

Nhưng khi lực lượng lao động (và thế giới của chúng ta nói chung) trở nên tinh vi hơn, có học thức và kinh nghiệm hơn, thì phong cách lãnh đạo đó không còn hiệu quả nữa. Chúng tôi đã học được rằng nó thực sự có thể kìm hãm năng suất và sự sáng tạo.

Vậy thay thế bằng cái gì?

Một vị khách gần đây của tôi trên là Stephen MR Covey. Bạn có thể nhận ra tên, mặc dù nó có thể không giống như bạn nghĩ.

Cha của ông, Stephen R. Covey, đã viết cuốn sách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn 7 thói quen của những người hiệu quả cao vào năm 1989. Cậu bé Stephen sẽ giúp tiếp thị và bán cuốn sách đó, đồng thời tận dụng sự nổi tiếng của nó để xây dựng Trung tâm Lãnh đạo Covey, nơi ông là CEO.

Giờ đây, bản thân anh ấy là tác giả có sách bán chạy nhất và gần đây đã phát hành Niềm tin và Cảm hứng: Cách những nhà lãnh đạo thực sự vĩ đại giải phóng sự vĩ đại ở người khác . Chúng tôi đã nói chuyện trong hơn một giờ về bối cảnh thay đổi của lãnh đạo trong doanh nghiệp và cách tạo ra một văn hóa tin cậy hiệu quả tại nơi làm việc.

Câu chuyện của Stephen

Bạn sẽ không đổ lỗi cho một sinh viên kinh doanh trẻ khi nhận công việc ở phố tường hoặc phát triển bất động sản, nhưng Stephen đã từ chối cả hai con đường đó để tập trung vào một công ty khởi nghiệp cùng với cha mình.

Bằng cách hợp nhất với Franklin Quest và đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình thực hiện, Trung tâm Lãnh đạo Covey (nay được gọi là FranklinCovey ) đã tăng từ mức định giá 2,4 triệu đô la khi ông đảm nhận vị trí Giám đốc điều hành lên hơn 160 triệu đô la.

Việc xây dựng một doanh nghiệp tư vấn khác, CoveyLink, và sau đó hợp nhất nó, đã tiếp tục thiết lập anh ta như một nhà lãnh đạo tư tưởng trong lĩnh vực này. Bạn có thể biết anh ấy có bao nhiêu đam mê kể từ khi anh ấy bắt đầu kể về cuộc hành trình của mình, và một trích dẫn từ cuộc phỏng vấn của chúng tôi khiến tôi cảm thấy khó chịu.

“Đây là câu hỏi của tôi dành cho bạn. Bạn muốn xây dựng các tòa nhà, hay bạn muốn xây dựng con người? ”

Di chuyển từ lệnh và kiểm soát

Khi tôi hỏi Stephen những gì anh ấy nhìn thấy trong thế giới lãnh đạo ngày nay, anh ấy chỉ ra rằng không có nhiều thay đổi. Ngay cả khi mọi người thảo luận về cách các khái niệm chỉ huy và điều khiển đã trở thành dĩ vãng, chúng vẫn được thực hành ở một số nơi hầu như ở khắp mọi nơi.

“Bất chấp tất cả những tiến bộ của chúng tôi, chúng tôi vẫn bị mắc kẹt một chút trong mô hình điều khiển và chỉ huy cũ. Chúng tôi đã trở nên giỏi hơn trong việc này - tinh vi hơn, tiên tiến hơn. Tôi gọi nó là lệnh và kiểm soát giác ngộ, một phiên bản tốt hơn của nó. Tuy nhiên, chúng tôi đã viết sâu trong suy nghĩ của mình, trong mô hình của chúng tôi, rằng chúng tôi thường đối xử với mọi người như mọi thứ ”.

Stephen cho biết, mặc dù các bài báo và nghiên cứu tuyên bố nó đã chết , nhưng quyền chỉ huy và kiểm soát vẫn còn trong khoảng chín trong số mười tổ chức. Nó có thể trông không giống như truyền thống, nhưng các nguyên tắc của nó vẫn ăn sâu vào các ngành công nghiệp của chúng ta.

Nói một cách đơn giản nhất, chỉ huy và kiểm soát là một phong cách lãnh đạo dựa trên một hệ thống phân cấp rõ ràng, quyền lực tập trung và các quy tắc và thủ tục. Đó là kiểu môi trường mà mọi người sợ mắc lỗi hoặc đặt câu hỏi vì sợ bị khiển trách.

Trong các phiên bản phức tạp hơn - cái mà Stephen gọi là quyền chỉ huy và kiểm soát được khai sáng - vẫn có một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng, nhưng các nhà lãnh đạo cố gắng tạo ra một môi trường nơi nhân viên cảm thấy được trao quyền để làm việc tốt nhất của họ. Tập trung nhiều hơn vào cộng tác và giao tiếp và ít tập trung hơn vào các quy tắc và quy định.

Mục tiêu là tạo ra một lực lượng lao động gắn bó hơn, nhưng Stephen không tin rằng ngay cả phong cách lãnh đạo giả tạo tin tưởng này cũng có hiệu quả về lâu dài.

Biên giới tiếp theo

Ông đã đưa ra một số thống kê đáng kinh ngạc. Tham khảo một ấn phẩm từ Bain & Company , Stephen chỉ ra rằng sự tham gia không nên là mục tiêu cuối cùng - nguồn cảm hứng nên có.

Nghiên cứu trong nghiên cứu này cho thấy một nhân viên hài lòng có năng suất cao hơn 40% so với một nhân viên không hài lòng. Đó dường như là lẽ thường tình, vì một nhân viên không hài lòng có thể sẽ làm bất cứ điều gì họ có thể làm để lãng phí thời gian hoặc tạo ra kết quả không mong muốn.

Có thể nói rằng một nhân viên gắn bó có năng suất cao hơn 44% so với một nhân viên hài lòng. Đó là con số mà nhiều doanh nghiệp đang nhắm mục tiêu bằng các phương pháp kiểm soát và chỉ huy khai sáng của họ. Nhưng xa hơn nữa là một nhân viên được truyền cảm hứng có năng suất cao hơn gần 125% so với một nhân viên hài lòng!

Điều đó có nghĩa là bạn sẽ cần khoảng 2,25 nhân viên hài lòng cho mỗi người lao động được truyền cảm hứng, một cấp độ quan trọng mà các tập đoàn tốt nhất trên thế giới có thể hướng tới với mô hình lãnh đạo mới.

Làm thế nào để thay đổi văn hóa của bạn

Vậy bạn làm cách nào để tạo ra nền văn hóa mới này? Stephen gọi họ là ba công việc quản lý.

Lòng tin

Stephen giải thích: “Không chỉ đáng tin cậy mà còn đáng tin cậy. Nó không chỉ là tạo ra một bầu không khí đáng tin cậy xung quanh bạn, như nhiều nhà lãnh đạo cố gắng làm. Đó là về việc dễ bị tổn thương và thừa nhận khi bạn không có tất cả câu trả lời.

Điều này đối với tôi là một chút thay đổi tư duy, vì tôi nhận ra rằng tôi thường dựng lên một bức tường chắc chắn, ngay cả khi tôi không chắc chắn về điều gì đó. Đây là loại hành vi tạo ra một môi trường mà mọi người sợ đặt câu hỏi hoặc thách thức thẩm quyền, vì sợ mình có vẻ kém hiểu biết hoặc kém năng lực.

Thay vào đó, chúng ta nên cảm thấy khó chịu khi không biết và khuyến khích người khác làm như vậy. Bằng cách này, chúng ta có thể tạo ra một môi trường học tập, nơi mọi người cảm thấy an toàn khi chấp nhận rủi ro mà không sợ hậu quả.

Nguồn cảm hứng

“Để truyền cảm hứng bắt nguồn từ thuật ngữ tiếng Latinh inspirare, có nghĩa là thổi hồn vào cuộc sống. Vì vậy, bạn thở cuộc sống. Vào các mối quan hệ, vào đội và tổ chức, vào văn hóa. Bạn thắp sáng ngọn lửa trong mọi người. Nó là nội tại, nó thuộc về bản chất, nó ở bên trong chúng. ”

Bạn thấy đấy, nhiều công ty và nhà lãnh đạo kết hợp giữa cảm hứng và động lực. Nhưng đây là hai thứ rất khác nhau, và chúng đến từ những nơi khác nhau. Động lực là một ngoại lực tác động lên một cái gì đó. Đó là điều xảy ra khi bạn đề nghị ai đó tăng lương hoặc thưởng để tăng sản lượng của họ.

Mặt khác, cảm hứng là một động lực bên trong. Đó là điều xảy ra khi ai đó tin tưởng vào công việc họ đang làm và muốn làm vì lợi ích của chính họ. Đây là điều chúng ta nên phấn đấu với tư cách là những nhà lãnh đạo, vì nó dẫn đến sự gắn bó bền vững và chất lượng công việc cao hơn.

Hãy nghĩ về thời điểm mà bạn thực sự được truyền cảm hứng bởi một thứ mà bạn đang làm. Rất có thể, nó không giống như công việc chút nào. Đối với tôi, đó là khi tôi được ngồi xuống với những vị khách tuyệt vời này trên podcast Câu chuyện thành công. Họ kích thích tư duy đến mức nó không giống như một cuộc phỏng vấn, mà giống như một cuộc trò chuyện giữa những người bạn.

Khi bạn có thể tạo ra cảm giác đó ở nơi làm việc - khi mọi người được truyền cảm hứng từ những gì họ đang làm - thì điều đó sẽ thay đổi mọi thứ.

Đây cũng là một kỹ năng có thể học được. Mặc dù một số người trên thế giới có thể truyền cảm hứng mà không cần luyện tập, nhưng tất cả mọi người đều có thể được dạy các phương pháp và kỹ thuật để giúp truyền cảm hứng cho những người xung quanh.

Điều quan trọng là hãy nhớ rằng cảm hứng đến từ bên trong. Đó không phải là thứ bạn có thể ép buộc hoặc yêu cầu từ ai đó. Nhưng nếu bạn có thể tạo ra một môi trường mà mọi người cảm thấy an toàn để dễ bị tổn thương, cởi mở và trung thực, bạn sẽ thấy những khoảnh khắc truyền cảm hứng bắt đầu xảy ra một cách tự nhiên.

Người mẫu

Mặc dù nó không có trong tiêu đề của cuốn sách của mình, Stephen lưu ý rằng mô hình cũng quan trọng như niềm tin và cảm hứng như thế nào. Chúng là ba nhánh của cùng một cây.

"Các nhà lãnh đạo đi trước." Để tạo ra sự thay đổi văn hóa này, cần phải có những ví dụ nhất quán, có thể đo lường được từ các nhà lãnh đạo cấp cao trong một công ty. Sự khiêm tốn và lòng dũng cảm, tính chính trực và tính cách của họ, sự đồng cảm và năng lực của họ đều phải được thể hiện trước khi bạn có thể mong đợi nhân viên cũng làm như vậy.

Nó bắt đầu với việc tuyển dụng

Tất cả những điều này - niềm tin, nguồn cảm hứng, sự chính trực - là điều mà bạn có thể tìm thấy trong quá trình tuyển dụng. Nếu bạn đang tìm kiếm đặc biệt về năng lực, đó là tất cả những gì bạn có thể sẽ thấy. Nhưng các công ty tốt nhất nhấn mạnh tính cách và tính xác thực trong phòng phỏng vấn và sau đó nuôi dưỡng những điều đó trong phòng hội đồng.

Suy nghĩ cuối cùng

“Quản lý mọi thứ, dẫn dắt mọi người” là những từ tôi sẽ nhớ nhất trong cuộc nói chuyện của tôi với Stephen.

Nhưng chúng tôi đã đề cập đến rất nhiều thứ khác mà tôi đã đưa vào đây. Chúng tôi đã nói về việc lớn lên trong cái bóng của cha anh ấy, hai hành động sự nghiệp mà anh ấy đã trải qua để có được vị trí hiện tại, một số ví dụ về các công ty đã thực hiện những ý tưởng mới này, và nhiều hơn thế nữa.

Nếu bạn muốn xem toàn bộ cuộc phỏng vấn (mà tôi thực sự khuyên bạn nên xem), hãy truy cập trang YouTube Câu chuyện Thành công , nơi chúng tôi có hàng trăm cuộc phỏng vấn đầy cảm hứng.

Hiện tại, tôi đang cố gắng tìm cách để khiến bản thân trở nên đáng tin hơn và dễ bị tổn thương hơn với đồng nghiệp. Tôi sẽ trở lại vào tuần sau với một vị khách khác!