Pendant des décennies, voire des siècles, le thème dominant du leadership en milieu de travail a été celui du commandement et du contrôle. C'était la définition claire des rôles et de l'ancienneté, qui se traduisait par des directives transmises dans la chaîne sans place pour les questions ou le débat.  Mais à mesure que la main-d'œuvre (et notre monde en général) est devenue plus sophistiquée, éduquée et expérimentée, ce style de leadership n'est plus efficace. Nous avons appris que cela peut en fait étouffer la productivité et la créativité.  Alors, quelle est l'alternative?  Un de mes invités récents sur   était Stephen MR Covey. Vous pouvez reconnaître le nom, même si ce n'est peut-être pas celui que vous pensez. le podcast Success Story  Son père, Stephen R. Covey, a écrit le livre de leadership extrêmement influent   en 1989. Le jeune Stephen aiderait à commercialiser et à vendre ce livre, et tirerait parti de sa popularité pour construire le Covey Leadership Center, dont il était PDG. The 7 Habits of Highly Effective People  Maintenant, il est lui-même un auteur à succès et a récemment publié   . Nous avons parlé pendant plus d'une heure de l'évolution du paysage du leadership dans les entreprises et de la manière de créer une culture de confiance efficace sur le lieu de travail. Trust and Inspire: How Truly Great Leaders Unleash Greatness in Others  L'histoire de Stéphane  Vous n'auriez pas reproché à un jeune étudiant en commerce d'avoir accepté un emploi à Wall Street ou dans le développement immobilier, mais Stephen a refusé ces deux voies pour se concentrer sur une startup avec son père.  En fusionnant avec Franklin Quest et en prenant des décisions stratégiques clés en cours de route, le Covey Leadership Center (maintenant connu sous le nom de   ) est passé d'une valorisation de 2,4 millions de dollars lorsqu'il a pris ses fonctions de PDG à plus de 160 millions de dollars. FranklinCovey  Construire une autre entreprise de conseil, CoveyLink, puis la fusionner également, a continué à faire de lui un leader d'opinion dans le domaine. Vous pouvez dire à quel point il est passionné à partir du moment où il commence à parler de son parcours, et une citation de notre interview m'est restée à l'esprit.   « Voici ma question pour vous. Veux-tu construire des bâtiments, ou veux-tu construire des gens ? »  Une migration du commandement et du contrôle  Lorsque j'ai demandé à Stephen ce qu'il voyait dans le monde du leadership aujourd'hui, il a souligné qu'il n'y avait pas eu beaucoup de changement. Même si les gens discutent du fait que les concepts de commandement et de contrôle appartiennent au passé, ils sont encore pratiqués d'une manière ou d'une autre presque partout.   "Malgré tous nos progrès, nous sommes encore un peu piégés dans l'ancien modèle de commandement et de contrôle. Nous sommes devenus meilleurs dans ce domaine – plus sophistiqués, plus avancés. Je l'appelle commandement et contrôle éclairés, une bien meilleure version de celui-ci. Mais encore, nous sommes profondément scénarisés dans notre état d'esprit, dans notre paradigme, que nous traitons trop souvent les gens comme des choses.  Malgré des articles et des études   , le commandement et le contrôle demeurent dans environ neuf organisations sur dix, dit Stephen. Il ne ressemble peut-être pas à ce qu'il a traditionnellement, mais ses principes sont toujours profondément enracinés dans nos industries. affirmant qu'il est mort  Dans ses termes les plus simples, le commandement et le contrôle sont un style de leadership qui repose sur une hiérarchie claire, un pouvoir centralisé et des règles et procédures. C'est le genre d'environnement où les gens ont peur de faire des erreurs ou de poser des questions de peur d'être réprimandés.  Dans des versions plus sophistiquées - ce que Stephen appelle le commandement et le contrôle éclairés - il existe toujours une chaîne de commandement claire, mais les dirigeants essaient de créer un environnement dans lequel les employés se sentent habilités à faire de leur mieux. L'accent est davantage mis sur la collaboration et la communication et moins sur les règles et réglementations.  L'objectif est de créer une main-d'œuvre plus engagée, mais Stephen ne pense pas que même ce style de leadership pseudo-confiant soit efficace à long terme.  La prochaine frontière  Il a livré des statistiques surprenantes. Faisant référence   , Stephen a souligné que l'engagement ne devrait pas être l'objectif final - l'inspiration devrait le faire. à une publication de Bain & Company  Les recherches de cette étude ont révélé qu'un employé satisfait est 40 % plus productif qu'un employé insatisfait. Cela semble être du bon sens, car un employé insatisfait ferait probablement tout ce qu'il peut pour perdre du temps ou produire des résultats indésirables.  Il poursuit en disant qu'un employé engagé est 44% plus productif qu'un employé satisfait. C'est le nombre que les entreprises ciblent le plus avec leurs méthodes de commande et de contrôle éclairées. Mais plus encore, un employé inspiré est près de 125 % plus productif qu'un employé satisfait !  Cela signifie que vous auriez besoin d'environ 2,25 employés satisfaits pour chaque travailleur inspiré, un niveau critique que les meilleures entreprises du monde peuvent viser avec un nouveau parangon de leadership.  Comment changer sa culture  Alors, comment faites-vous pour créer cette nouvelle culture ? Stephen les appelle les trois intendances.  Confiance  "Non seulement digne de confiance, mais confiant", explique Stephen. Il ne s'agit pas seulement de créer une aura de fiabilité autour de vous, comme tant de dirigeants essaient de le faire. Il s'agit d'être vulnérable et d'admettre que vous n'avez pas toutes les réponses.  Cela a été un peu un changement d'état d'esprit pour moi, car j'ai réalisé que j'élevais souvent un mur de certitude, même lorsque je n'étais pas sûr de quelque chose. C'est le genre de comportement qui crée un environnement où les gens ont peur de poser des questions ou de défier l'autorité, de peur de paraître moins bien informés ou compétents.  Au lieu de cela, nous devrions nous pencher sur l'inconfort de ne pas savoir et encourager les autres à faire de même. De cette façon, nous pouvons créer un environnement d'apprentissage où les gens se sentent en sécurité pour prendre des risques, sans craindre les répercussions.  Inspiration   « Inspirer vient du latin inspirare qui signifie donner vie à. Alors tu respires la vie. Dans les relations, dans les équipes et les organisations, dans la culture. Vous allumez le feu qui est à l'intérieur des gens. C'est interne, c'est intrinsèque, c'est à l'intérieur d'eux.  Vous voyez, de nombreuses entreprises et dirigeants confondent inspiration et motivation. Mais ce sont deux choses très différentes, et elles viennent d'endroits différents. La motivation est une force externe appliquée à quelque chose. C'est ce qui se passe lorsque vous offrez à quelqu'un une augmentation ou une prime pour augmenter sa production.  L'inspiration, en revanche, est un moteur interne. C'est ce qui arrive quand quelqu'un croit au travail qu'il fait et veut le faire pour lui-même. C'est ce à quoi nous devrions nous efforcer en tant que leaders, car cela conduit à un engagement durable et à un travail de meilleure qualité.  Pensez à un moment où vous avez été vraiment inspiré par quelque chose sur lequel vous travailliez. Il y a de fortes chances que cela ne ressemble pas du tout à du travail. Pour moi, c'est quand je peux m'asseoir avec ces incroyables invités sur le podcast Success Story. Ils suscitent tellement la réflexion que cela ne ressemble pas à une interview, mais plutôt à une conversation entre amis.  Lorsque vous pouvez créer ce sentiment sur le lieu de travail - lorsque les gens sont inspirés par ce qu'ils font - cela change tout.  C'est aussi une compétence acquise. Alors que certaines personnes dans le monde peuvent inspirer sans pratique, tout le monde peut apprendre des pratiques et des techniques pour aider à inspirer ceux qui les entourent.  La clé est de se rappeler que l'inspiration vient de l'intérieur. Ce n'est pas quelque chose que vous pouvez forcer ou exiger de quelqu'un. Mais si vous pouvez créer un environnement où les gens se sentent en sécurité pour être vulnérables, ouverts et honnêtes, vous constaterez que des moments d'inspiration commencent à se produire de manière organique.  Modèle  Bien que ce ne soit pas dans le titre de son livre, Stephen note à quel point la modélisation est tout aussi essentielle que la confiance et l'inspiration. Ce sont trois branches du même arbre.  "Les chefs passent en premier." Pour créer ce changement culturel, il doit y avoir des exemples cohérents et mesurables de la part des hauts dirigeants d'une entreprise. Leur humilité et leur courage, leur intégrité et leur caractère, leur empathie et leur compétence doivent tous être mis en évidence avant que vous puissiez vous attendre à ce que les employés fassent de même.  Cela commence par le recrutement  Tout cela - la confiance, l'inspiration, l'intégrité - est quelque chose que vous pouvez trouver dans le processus d'embauche. Si vous recherchez spécifiquement la compétence, c'est tout ce que vous verrez probablement. Mais les meilleures entreprises mettent l'accent sur le caractère et l'authenticité dans la salle d'entretien, puis entretiennent ces éléments dans la salle du conseil d'administration.  Dernières pensées  « Gérer les choses, diriger les gens » sont les mots dont je me souviendrai le plus de mon entretien avec Stephen.  Mais nous avons abordé tant d'autres choses que celles que j'ai incluses ici. Nous avons parlé de son enfance dans l'ombre de son père, des deux actes de carrière qu'il a traversés pour en arriver là où il est maintenant, de quelques exemples d'entreprises qui ont mis en œuvre ces nouvelles idées, et bien plus encore.  Si vous souhaitez consulter l'intégralité de l'interview (ce que je recommande vivement), rendez-vous sur   , où nous avons des centaines d'interviews inspirantes. la page YouTube Success Story  Pour l'instant, je vais travailler sur des moyens de me rendre plus digne de confiance et vulnérable avec mes collègues. Je reviens la semaine prochaine avec un autre invité !

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