Обезболивающие, витамины или дофамин — какой ваш стартап и какую стратегию выбрать?

Введение Многие из нас, технических специалистов, переполнены бизнес-идеями: от локальных решений проблем нашего близкого круга до амбициозных проектов глобального масштаба. Но это также сопровождается бесконечной неопределенностью, которая не позволяет нам сделать первый шаг. Зная, что стартапов в конечном итоге умирают (больше зависит от периода ретроспективного анализа), довольно легко остаться разочарованным и ничего не предпринимать. 9 из 10 Меня зовут Дмитрий, и я занимаюсь созданием технологических продуктов уже почти 10 лет, занимая корпоративную должность высшего уровня и соучредителя стартапа. Я запускал и масштабировал продукты в сфере образовательных технологий и электронной коммерции, а также во многих регионах и странах, включая, помимо прочего, Россию, Украину, Казахстан, Бразилию, Мексику, Израиль и США. И в большинстве из них мне удалось собрать в себе неудачи и успехи. Я поделюсь своим взглядом на то, как вы можете структурировать и оценить свои идеи, чтобы сосредоточиться на наиболее многообещающих сценариях, что, надеюсь, даст вам больше шансов избежать повторения моих ошибок. Учтите, что это не научные исследования, и большинство пунктов упрощены для более легкого восприятия. Он разработан с учетом стартапов модели венчурного капитала и в первую очередь ориентирован на продукты B2C. Часть приобретения менее применима для B2B, где ваши продажи имеют большее значение. Любой подход работает, если вы строите бизнес с дополнительным личным доходом в 10–20 тысяч долларов в месяц. Шаг 1. Определение типа идеи/продукта Давайте посмотрим на основы. Какие продукты вообще существуют? Мы можем разделить их на 3 типа: – продукты, кардинально меняющие подход к решению проблемы на момент запуска. Конкуренция в их сегментах велась со старыми способами ведения дел: Uber против классических такси; Google.Maps с автономными картами и автономным оборудованием; Skype с дорогими международными телефонными звонками. Обезболивающие 💊 У них было много препятствий и жесткая конкуренция, но они следовали , что означает выход на неоспоримый сегмент рынка и разрушение его с помощью технологических инноваций. Его называют болеутоляющим, потому что рынок лекарств представляет собой весьма точную аналогию: вы тяжело и/или часто боретесь, не имея подходящего решения. Теперь каждый из этих продуктов представлен на рынке красных акул. стратегии голубого океана – в 2024 году около 99% стартапов попадут в эту категорию. Они существенно улучшают пользовательский опыт по сравнению с конкурентами или предшественниками, но фактически не меняют суть. Chrome выиграл войну браузеров, предлагая решение, очень близкое к Explorer, Opera и Mozilla, но оно было намного быстрее, а это так много значило, что в конечном итоге они стали номером 1. Zoom сделал то же самое со Skype, предоставив аудитории лучший (пока еще не идеальный) пользовательский интерфейс, качество соединения и доступность для больших групп. Витамины / Delighters 🍏 — вы знаете их все: социальные сети с дофаминовыми крючками, которые заставляют вас прокручивать и просматривать контент, игры с повторяющимися циклами и микротранзакциями, в основном с социальными элементами. Ваша экономика основана не на ценности решения существенной проблемы клиента. Вместо этого он управляется циклами веселья и удовольствия, что делает его захватывающим. Не поймите меня неправильно, эти продукты удивительны, но этнически неоднозначны. Отличный бизнес, если вы можете его построить. Дофаминовый цикл 🔁 Должен отметить, что есть еще один тип продукта – инфраструктурный или технический. Вы можете посмотреть на то, что создает OpenAI (т.е. на их API) с этой точки зрения. Однако в зависимости от варианта использования эти продукты могут попасть в одну из трех категорий, перечисленных выше. Примечание. Facebook можно было бы считать болеутоляющим средством при его первом запуске, однако сама модель попадает в последнюю категорию. Шаг 2. Группы затрат по типу продукта Ок, понял, и что? Он определит, насколько вероятно вы будете работать в первые 1–3 года жизненного цикла стартапа. Вот примерно как это связано: Давайте посмотрим на это измерение: 💊 – стоимость MVP обычно низкая или средняя, если проблема не решена и ЕСТЬ технологическая возможность. В большинстве случаев первую технологию, создающую значительную ценность, можно создать быстро. Первое приложение для заказа такси было легко создать на новых смартфонах, множество AI SaaS-решений теперь растут на GPT API, как грибы, а некоторые на самом деле решают существенные проблемы, такие как огромные затраты на юридические команды и т. д. Вам необходимо инвестировать в образование рынка. находить новые способы ведения дел. Приобретение стоит недешево, но со временем оно становится лучше, поскольку клиенты готовы делиться и держатся довольно крепко. Стоимость обезболивающих 🍏– вам уже нужно быть лучше существующего решения, чтобы оно воссоздало и превзошло вашего предшественника. Вам не нужно обучать рынок, но вам придется объяснить, чем вы лучше, и нести Ваши затраты на удержание, скорее всего, будут высокими из-за конкуренции с другими решениями, если вам не удастся создать отличные циклы вирусности и зависимости. Затраты на витамины/деслайтеры затраты на переход. 🔁 – ну, чтобы зацепить людей, одного контента недостаточно. Вам понадобятся отличные алгоритмы, создатели (если модель UGC), модерация и регулирование. Люди готовы делиться и пробовать что-то новое, но рынок внимания — это кровавая баня. Эти продукты относятся к сетевым эффектам, поэтому они начинают окупаться только после превышения критической пользовательской базы. Будьте готовы привлечь тонны капитала, не говоря уже о моделях монетизации, которые обычно основаны на рекламе и становятся доступными миллионам активных пользователей. Обычно это трехсторонний рынок с пользователями, создателями и спонсорами. Но если вы эксперт, вы всегда можете попробовать. Затраты на дофаминовый цикл Обратите внимание, что он не учитывает вашу бизнес-модель и затраты по сравнению с конкурирующими моделями того же типа на рынке, но они могут сильно различаться в пределах одного диапазона. Шаг 3. Оценка рынка Это был показывающий, как это зависит от типа продукта. Теперь давайте немного усложним задачу и добавим слой рынка. Упомянутая ранее представляет собой надежную основу, но она не учитывает дифференциацию размеров рынка и ее радикальное влияние на запуск технологических продуктов. сферический пример лошади/коровы в вакууме, стратегия «Голубой океан» против «Красного океана» Я предлагаю добавить еще один уровень для . оценки конкуренции на одного потенциального пользователя Не буду вдаваться в подробности, но вы можете легко это проверить прямо сейчас . Типичная оценка размера рынка – структура TAM/SAM/SOM. здесь, на Antler Логика оценки здесь довольно проста: чем больше ваш рынок, тем легче вам будет начать работу. Достижение Х% в широком сегменте всегда будет дороже на любом ресурсе, чем 10Х% на меньшем, но может принести вам больше денег и пользователей. Он работает со всех сторон: поиск респондентов для открытия, стоимость привлечения в каналах производительности (позже я приведу несколько примеров), риски экспериментов и совокупное удержание или базовый уровень LTV, который вы можете суммировать. влияет на все те же критерии, что и выше, но ни одна конкуренция не может быть хуже некоторых. Если рынок новый, вы разделите расходы на обучение клиентов с другими игроками, и вы все будете двигаться быстрее. На старом рынке с множеством игроков они будут конкурировать на рекламных аукционах, делая каждую ставку и нового пользователя дороже. Это может пойти в геометрической прогрессии и радикально повлиять на вашу жизнеспособность. Плотность конкуренции – оцените, с кем вы конкурируете. Очевидно, что вы можете обогнать компании или стартапы аналогичного размера, но если вы конкурируете с технологическим гигантом, вы, скорее всего, не сможете переиграть их в привлечении клиентов. Однако вы можете построить свою стратегию вокруг приобретения. Это отдельная тема, и вам следует изначально проектировать свой стартап с учетом этой перспективной возможности. Конкурентное богатство/капитал Универсального масштаба не существует, это опять-таки относительно рынка, но давайте попробуем сложить все это воедино, мы будем называть меньшие рынки «озерами», а более крупные рынки «океанами» соответственно. Шаг 4. Объединение фреймворков На мы обсудили общие относительные затраты на каждый тип продукта, которые также сильно зависят от структуры рынка! шаге 2 Из-за правил масштабирования стоимости и того, как строятся наиболее часто используемые каналы привлечения (модели на основе аукционов). Это можно назвать «подходящими каналами продукта» или просто спросить: «Могу ли я масштабировать его до целевого уровня с помощью доступных мне инструментов?» Почему? Итак, если мы объединим нашу матрицу затрат и типов рынков (надеюсь, я вас еще не теряю 😅), мы можем получить что-то вроде этого: Если перефразировать содержимое таблицы: На более крупном рынке Ваши затраты на приобретение ниже. Если вы используете перформанс-маркетинг — платную рекламу Google, Meta и YouTube, у вас будет достаточно аудитории для охвата и сегментирования. Вы можете создавать похожие группы и получать достойные ставки. Ваши ранние последователи и основная целевая аудитория будут охватываться и сжигаться медленнее, так что у вас будет возможность начать работу. Те же правила работают для маркетинга влияния и реферальных каналов, но немного более плавно. Если вы потерпите неудачу на начальном этапе, у вас будет достаточно рынка для повторений и масштабирования, когда вы найдете работающую коммуникационную стратегию. Если рынок конкурентен по бюджетам – ваши ставки будут пропорционально расти, но места для роста еще может быть достаточно. Но когда люди начнут видеть вашу привлекательность, конкуренция будет выглядеть так, как будто ее раньше не существовало. На меньшем рынке Быстрое выгорание аудитории (выгорание?) → аудитория быстро переключится на менее релевантную → ваши маркетинговые ставки повысятся. Просто недостаточно аудитории для обучения циклов алгоритма, низкое качество таргетинга. Если вы потерпите неудачу со коммуникационной стратегией или позиционированием, у вас может не хватить аудитории для расширения. Если рынок конкурентоспособен по бюджетам, ваши затраты на привлечение и удержание будут огромными. Но если вам удалось завоевать приличную долю рынка, выход на рынок может оказаться неинтересным для каких-либо конкурентов. Шаг 5. Давайте все соберем воедино Коротко о том, что мы сделали ✍️: Провели исследование рынка/проблем клиентов и определили для себя, какой тип продукта мы создаем. [Скорее всего] оценили наши относительные затраты, которые могут быть связаны с производством, приобретением и удержанием качественно Проверили размер рынка любыми доступными способами ( ) и нашу конкурентную силу (используйте аналитику рекламы на Facebook, инструменты Google Ads, такие сервисы, как SEMrush, LikeWeb). , и т. д.) имейте в виду, что для синих типов рынков оценка в любом случае будет основана на предположениях и расплывчата Мы здесь Итак, если у вас есть несколько идей и вы можете собрать достаточно качественных и количественных данных, чтобы пройти через описанный выше этап, поздравляем — теперь вы можете взвесить свои шансы! Но прежде чем я поделюсь с вами своей окончательной структурой подхода — вот как это было для меня на уровне 1-го уровня C/опыта основателя. Спойлер — я облажался! Мы запустили на рынке типа продукт типа (дополнительное образование), не зная хорошо аудитории. У нас не было какой-либо сегментной конкуренции, но мы переоценили рынок, думая, что это , поэтому целевая аудитория продукта была гораздо уже «Голубого озера» «Витамин» Океан (ну, это вообще-то можно проверить на этапе собеседования и без продукта). Мы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО создали продукт с хорошим PMF – фантастическим удержанием, высокой липкостью, отличными отзывами и NPS. НО мы не нашли подходящих продуктовых каналов. Мы добились производительности и повлияли на качество маркетинга, но CAC (затраты на привлечение) росли быстрее, чем LTV, с запуском новых продуктов/функций, это была серьезная проблема выгорания аудитории. Мы сожгли значительную долю аудитории, прежде чем выйти на работающую коммуникацию Мы потратили огромную сумму денег на обучение клиентов по поводу нашего предложения. Наша экономика поглощений становилась все хуже и хуже по мере масштабирования. Что произошло дальше? → → → Мы использовали ту же технологию, чтобы выйти на сегмент рынка , но знали, что в долгосрочной перспективе мы можем быть более привлекательными с точки зрения контента, качества продукции и цен. И это действительно , несмотря на значительно более высокие риски. Красного океана сработало Наш CAC упал в 5 раз, LTV вырос в 20 раз, затраты на удержание стали выше, но управляемы, поэтому мы наконец-то взломали рост. Если бы я собирался начать заново, я бы сначала заработал деньги на большом рынке с разогретой аудиторией, а не пошел «легким путем». Позже это правило было успешно применено к , и всех технологических компаний, в которых я работал, поэтому я думаю, что это надежная базовая модель. каждому рынку в зависимости от отрасли, географии, которую мы запустили Подводя итог этой истории, я рекомендую следующий подход: 1-го уровня. Постарайтесь найти Голубой океан и совершите грандиозные изменения, как это и есть мечта любого основателя стартапа. Если нет, найдите свою точку дифференциации и заработайте немного денег на большом, конкурентном рынке Красного океана. Если вы хорошо знаете свой сегмент, постарайтесь получить % (двузначное число) неоспоримого меньшего рынка. XX Если вы все еще хотите попробовать – конечно, потратьте свои деньги и время на небольшом конкурентном рынке. Опыт тоже ценен 😉 В конце концов, каждый случай индивидуален. Подходов столько же, сколько основателей и стартапов, но я надеюсь, что вы сможете хотя бы получить дополнительные линзы, чтобы взглянуть на свои идеи. Кроме того, это может сэкономить вам нервные клетки. Каков ваш опыт? Попали ли вы в одни и те же ловушки или победили их, несмотря на все сложности? Какое место в этой структуре занимает ваш проект или идея? Дайте мне знать в комментариях или свяжитесь со мной на , где я провожу наставнические сессии с основателями ранних стадий и менеджерами по продуктам. Meander Здоровья и удачи!