Existem vários modelos e conceitos diferentes disponíveis para estruturar suas equipes de produto. Em vez de gastar palestras estudando para descobrir, faça a si mesmo as seguintes perguntas: Do que sua empresa precisa atualmente? Qual é o principal desafio que sua equipe de produto está enfrentando no momento? Essas perguntas podem ajudá-lo a identificar onde o foco deve estar. Neste artigo, vou mostrar . como a estruturação da sua equipe depende do estágio atual do seu negócio Comecemos por definir as fases de crescimento de uma empresa existentes, para depois passarmos às suas diferenças e características definidoras. E agora - alerta de spoiler - esteja pronto para alguns pedaços de teoria. Isso serve como informação de fundo para entender melhor a abordagem que sugiro na segunda metade deste artigo. Um pouco de teoria Modelo de Greiner Na década de 1970, Larry Greiner, na época professor da Harvard Business School, destacou seis fases do crescimento da empresa: Fase 1: crescimento através da criatividade Aqui, o crescimento acontece dentro de uma pequena equipe com comunicação interna informal. A equipe está ocupada principalmente com o ajuste do mercado do produto. Todas as decisões nesta fase são tomadas pelos fundadores. Fase 2: crescimento através da direção A empresa continua crescendo. Novos processos surgem. Os fundadores contratam novos gerentes e eles tomam as principais decisões juntos. Fase 3: crescimento por delegação Nesta fase são adicionadas camadas de hierarquia e novas funções. A alta administração está menos envolvida nas operações do dia-a-dia e se concentra mais na estratégia de longo prazo. Novos gerentes estão entrando em ação. Fase 4: crescimento através da coordenação A empresa torna-se bem estabelecida dentro de sua indústria. Novas políticas e procedimentos são introduzidos para dar consistência ao escopo organizacional da empresa. Fase 5: crescimento por meio da colaboração Os controles formais e a burocracia que surgiram nas fases anteriores são substituídos por uma cultura de confiança e trabalho em equipe. Fase 6: crescimento por meio de alianças O crescimento adicional acontece por meio de ações como parcerias, fusões e aquisições. Durante esta fase, os processos existentes são dimensionados até certo ponto, portanto, diferentes partes da empresa podem acabar em diferentes estágios de desenvolvimento. Modelo de Adizes Mais tarde, o Dr. Ichak Kalderon Adizes, um dos pensadores de gestão mais influentes, apresentou um modelo mais elaborado. Em seu livro “Managing Corporate Lifecycles” ele distinguiu dez estágios pelos quais cada empresa passa, desde sua infância até a morte. Vou olhar apenas para a primeira metade do ciclo de vida da Adizes, pois estamos interessados principalmente no crescimento. Estágio 1: Namoro Tudo o que é dado nesta fase é o futuro fundador e sua grandiosa ideia. O entusiasmo é grande, embora ainda não haja produto, empresa e equipe. Para chegar ao próximo estágio, um fundador precisa assumir riscos e mostrar comprometimento com sua ideia. Estágio 2: Primeira infância Aqui, o fundador consegue uma equipe pequena e muda seu foco da ideia para o resultado tangível. A viabilidade da ideia está sob os holofotes. Ainda não existe uma estratégia ou estrutura de longo prazo, nem atenção à papelada. As decisões são tomadas principalmente pelo fundador. Todos trabalham duro e tentam manter o negócio funcionando. O fluxo de caixa é negativo, mas há demanda pelo produto. Para chegar ao próximo estágio, a equipe deve garantir vendas fortes. Estágio 3: Go-Go Embora a equipe e as vendas estejam crescendo, não há lucro. A empresa ainda carece de processos e hierarquia. A força motriz fica com as pessoas que podem reagir rapidamente às mudanças externas. O fundador tenta perseguir qualquer oportunidade, isso pode afetar negativamente a qualidade do produto e a eficácia geral. A passagem para a próxima etapa é acompanhada pela crise que leva diretamente à reorganização. Estágio 4: Adolescência Essa fase polêmica é marcada por mudanças e conflitos. A empresa começa a atingir lucratividade, enquanto o crescimento das vendas é decrescente. Em vez de seguir a abordagem “quanto mais, melhor”, uma empresa deve se concentrar mais na qualidade de seu produto e na eficácia geral. Gerentes profissionais se juntam à empresa. A estrutura e certas regras são adicionadas. Embora essas regras nem sempre sejam seguidas. No momento em que a empresa encontra seu equilíbrio ideal entre autocontrole e agilidade, ocorre a transição para uma nova etapa. Estágio 5: Prime Nesta fase, tudo se encaixa. Há finalmente um lugar para estrutura, visão clara e valores. Os objetivos são claros, assim como as prioridades resultantes e áreas de foco. Todo mundo segue um certo conjunto de regras, às vezes até mesmo não escritas. Tanto o lucro quanto o volume de negócios estão crescendo constantemente. A tomada de decisão é transparente. O objetivo da empresa é permanecer nesta fase o maior tempo possível, ajustando suavemente suas regras internas em função das externas. Estágio 6: Estabilidade Uma boa dose de estabilidade e previsibilidade domina esta fase. O maior risco é ficar para trás no ritmo do mercado e ficar desatualizado. A empresa pode estar relutante em investir em inovações. Há uma ilusão reconfortante de que tudo está sob controle. Ocorre uma desaceleração. Depois disso, seguem-se etapas da morte da empresa que não consideraríamos. O que é notável quando se trata do ciclo de vida do Adizes é um impulso constante. Uma etapa resulta de outra. Para se manter à tona por mais tempo e ter sucesso, uma empresa precisa estar em constante mudança durante o seu auge. Isso de alguma forma ressoa com as metodologias ágeis que mais tarde surgiram na indústria de tecnologia. Modelo de mercado de risco Agora vamos considerar as coisas da perspectiva de um mercado de risco. Idéia Tudo começa com a visão de um fundador, em sua mente. Nesta fase, não há mais nada, apenas uma ideia. Pré-semente Um fundador reúne uma pequena equipe - formada principalmente por analistas - e traça o plano de negócios. Em seguida, é elaborado um protótipo para melhor demonstrar a ideia a potenciais investidores. O objetivo principal é garantir o financiamento para desenvolver ainda mais o produto de amostra (leia-o como MVP, MLP ou qualquer outro conceito que esteja mais próximo de você). Semente Uma rodada inicial que também é conhecida como indo de 0 a 1 de acordo com Thiel ( ). O objetivo principal é encontrar o ajuste do produto ao mercado, ou seja, convencer o público da viabilidade do produto e garantir os primeiros pedidos/transações de pagamento. A equipe está crescendo ativamente, estão entrando pessoas que possuem todas as habilidades necessárias para realizar o primeiro lançamento. Não há tempo suficiente para planejar, e todas as decisões são tomadas imediatamente e in loco, por um grupo próximo de pessoas. A ideia não é criar o produto ideal, mas sim testar uma hipótese o mais rápido possível. Nesse estágio, uma equipe pode dinamizar um modelo de negócios várias vezes - o mais importante, fazê-lo rapidamente. Peter Thiel, empresário e investidor que cofundou o PayPal curva do vale da morte Um projeto é lançado e as primeiras vendas foram registradas, embora nenhuma receita suficiente tenha sido gerada. A equipe não pode crescer mais porque não tem recursos suficientes. O principal objetivo aqui é provar a viabilidade do modelo de negócio. Esta é a fase mais perigosa de novos empreendimentos, muitos projetos morrem neste ponto. Às vezes, a empresa precisa dar um passo para trás e fazer um novo pivô. Lançar Uma fase em que você vai de 1 a 10: seu modelo de negócio está funcionando e os investimentos são obtidos. A empresa se concentra principalmente na promoção do produto. Neste ponto, as vendas são essenciais. A empresa ainda não muda seu foco para a estratégia de longo prazo. À medida que a equipe se expande, surgem pedaços de estrutura e operações de negócios. Escala Uma fase em que você vai de 10 a n: seu negócio está crescendo rapidamente. Nesta fase, lidamos com o modelo de negócios em funcionamento. A empresa já tem alguns usuários que falam pela demanda do produto. O objetivo principal é buscar resultados de equilíbrio. A empresa obtém mais gerentes. A estrutura organizacional fica mais clara e podemos ver uma estratégia de desenvolvimento de pleno direito. Maturidade Aqui, vemos um negócio maduro que nos oferece vários cenários de crescimento: , uma fase em que uma empresa não persegue o objetivo de ganhar mais dinheiro, mas se concentra em desenvolver ainda mais o produto e manter o mercado. Estabilidade , uma fase em que uma empresa está interessada em crescer ainda mais e, portanto, está ocupada em busca de novos mercados. Expansão , uma fase em que uma empresa (ou melhor, fundadores e investidores) está interessada em aumentar os lucros e, portanto, começa com IPO ou vende seus ativos para um player maior. Exit/IPO Todos juntos agora Como você pode notar, todos esses modelos de crescimento compartilham algumas semelhanças, complementando-se e desenvolvendo-se mutuamente. Vamos agora resumir: Por que fizemos tudo isso? Em primeiro lugar, para abraçar o escopo e variedade de objetivos de negócios. Em segundo lugar, para ver como eles variam dependendo de um determinado estágio de desenvolvimento de negócios. Agora vamos passar para o bit principal. Estruturação de Equipe de Produto O que acontece com o produto e a equipe de produto em todas as etapas mencionadas acima? Para estar na mesma página, deixe-me primeiro definir o que é uma equipe de produto. Na minha opinião, uma equipe de produto é mais uma função. Ele pega a demanda do mercado como insumo e posteriormente apresenta uma solução que possa atender a essa demanda. Duas coisas são importantes para manter em mente. A conversa é apenas sobre a demanda do mercado; quando se trata de descobrir o público-alvo e suas necessidades, isso já é uma tarefa que uma equipe de produto enfrenta; A solução oferecida também pode não dar certo, ela apenas atender a demanda do mercado. Para 100% de satisfação do usuário, uma empresa pode realmente dedicar anos à pesquisa e melhoria do produto. visa Além disso, considero todas as coisas da perspectiva de um mercado de risco, pois para a maioria é mais comum. Além disso, resumi todos os modelos e deve ser fácil para você mudar de um para outro. Ideia e pré-semente Nesta fase tudo é relativamente fácil: não há produto ou equipe real. Agora imagine o seguinte: você entra em um projeto que tem uma ideia crua - sem mecanismo financeiro claro ou rascunho de um primeiro plano de negócios - mas já tem uma equipe de produto (mesmo que tenha apenas uma pessoa). Devo avisá-lo, você pode perder seu tempo testando algumas teorias aleatórias fora da base. Na minha visão, um analista dinâmico como equipe de produto neste estágio deve ser suficiente. Ele/ela pode ajudar o fundador a moldar totalmente sua ideia. Semente No momento em que a ideia é moldada e o financiamento é obtido, uma empresa passa para um estágio de semente. É agora que uma equipe de produto completa entra em cena. Quando me refiro a “completo”, não me refiro necessariamente ao número de especialistas reais, mas sim a todas as competências que você pode precisar para lançar o produto. Dito isso, ainda é possível trabalhar com uma pessoa apenas, que está apenas usando vários chapéus. Se você tem um faz-tudo por perto, sorte sua! O que Greiner, Adizes e o mercado de risco têm em comum? Certo, todos concordam que neste estágio criatividade, velocidade e flexibilidade são cruciais. O objetivo principal é obter resultado, ou seja, comprovar a viabilidade do modelo de negócios e encontrar um product-market fit. A visibilidade do fundador no estágio inicial ainda é bastante grande, portanto, se ele possuir as habilidades necessárias, também poderá desempenhar o papel de gerente de produto. Se não for uma opção, contratar o primeiro e único gerente de produto não fará mal. Tudo bem, porém, se nesta fase a equipe não tiver: Estrutura e áreas de responsabilidade Sprints e ciclos de planejamento Documentação Metas e estratégia de longo prazo Não se preocupe com isso de forma alguma. Se você tiver uma solução legal que possa lançar hoje à noite, vá em frente. Não adie. Você pode enfrentar dois riscos embora. Uma delas é colocar muito foco na elaboração de um “produto perfeito” em vez de satisfazer as necessidades reais de seus usuários e aumentar as vendas. A segunda é saltar para novos projetos sem terminar devidamente os atuais. Sempre volte a perguntas essenciais como “qual problema ou necessidade seu produto resolve?” e “como entender o produto realmente resolve” Qualquer coisa que não forneça uma resposta a essas perguntas - ignore. O mesmo vale para sua equipe, se eles não lhe derem as respostas certas, simplesmente não os contrate. curva do vale da morte Para mim, esta etapa é ir de 0 a 1. Do ponto de vista da equipe de produto, não há grandes mudanças aqui. Tente também não fazer contratações extras, se possível. Em vez disso, atenha-se àquele enérgico polivalente que pode ajudá-lo a avançar rapidamente em direção ao modelo de negócios funcional. Lançar Assim que você obtém as primeiras vendas e financiamento para desenvolvimento posterior, sua equipe de produto começa a crescer rapidamente. Bem, porque muitas coisas já deveriam ter sido feitas ontem, não hoje. Mas lembramos que nesta fase o principal objetivo ainda é conseguir mais vendas a qualquer preço. A velocidade é fundamental. O trabalho ainda é construído em torno desses vários caras enérgicos que usam vários chapéus. A questão é como permitir um crescimento rápido e eficaz nesta fase. Uma das soluções mais comuns é focar em funções específicas que você precisa escalar. É um bom momento para começar com a primeira estrutura organizacional e pode ser baseada em funções. É bastante conveniente, pois é simples, claro e pode ser facilmente transformado em outras estruturas organizacionais. Nesta fase, é essencial estabelecer uma base sólida. À medida que a equipe cresce, pode ser necessário definir os primeiros processos. Se dois caras pudessem facilmente chegar a um acordo, dez pessoas poderiam iniciar uma discussão sem regras. Na minha opinião, quando você precisar organizar os processos, tente focar nas dores atuais que sua equipe está enfrentando. Se considerarmos que você também deve ficar atento a isso, a boa solução aqui seria fazer algumas retrospectivas regulares. Não tente construir um processo ideal em algum tipo de vácuo, em vez disso, aprenda a se adaptar aos desenvolvimentos atuais de maneira ágil. Haverá situações em que um projeto exigirá um ciclo de lançamento o mais rápido possível e outro - documentação ou as ferramentas de trabalho corretas. Mas posso garantir que não haverá uma situação em que um projeto precise de todas as coisas mencionadas de uma só vez. Portanto, sempre ouça sua equipe e procure coisas que possam ajudá-lo a se mover de maneira mais rápida e eficaz. O que ainda falta nesta fase: Uma hierarquia de equipe complexa (ou seja, você ainda não precisa de um CPO, pois ele não vai te ajudar a acelerar o desenvolvimento do seu app) Planejamento de longo prazo e estratégia de produto (Bem, isso não foi uma surpresa, certo? Afinal, você ainda não tem um CPO, então basicamente não há ninguém para bolar essa estratégia. Brincadeiras à parte, você deveria concentre-se apenas no planejamento de curto prazo.) A principal ameaça nesta fase é o chamado sucesso aparente. Após o primeiro lote de vendas, você pode ficar muito animado e simplesmente pular em qualquer outra ideia/oportunidade emocionante. Isso leva diretamente à mudança de foco. Portanto, nesta fase, é essencial acompanhar as principais métricas do produto que devem subir. E a todas as iniciativas que não apoiem o crescimento do produto atual, basta dizer um duro “não”. Escala Seu produto começou a trazer algum lucro. Você procura ativamente por resultados de equilíbrio. Daí, você entrou na fase da adolescência ou passou do 10 ao n. Segundo Adizes, essa etapa é a mais polêmica, cheia de conflitos. A equipe fica tão grande que há lugar para gestão profissional, várias regras formais e primeiros experimentos com a estrutura organizacional. Um dos sinais de que você transferiu para uma nova etapa (isso também pode ser visto dentro da equipe de produto) é uma grande quantidade de reuniões ineficientes. Portanto, é hora de repensar a estrutura de sua equipe de produto e provavelmente experimentar equipes multifuncionais. A aparência desse trânsito depende fortemente do estado atual da equipe, seu tamanho e o número de metas/prioridades que ela enfrenta. Vamos começar com metas e prioridades que podem definir a lógica por trás das equipes multifuncionais. Minha abordagem favorita é baseada principalmente nos objetivos que uma equipe de produto pode ter. Se os agruparmos em clusters lógicos e os projetarmos na estrutura, os seguintes cenários são possíveis: Core (caso do produto base), crescimento (algoritmos de crescimento), novo (possíveis formas de expansão do negócio) Aquisição (interação com novos usuários), retenção (manutenção dos usuários existentes), monetização (geração de receita dos usuários) Detalhamento por funil de jornada do cliente Divisão por principais cenários de usuário O ponto principal aqui é que o trabalho deve ser feito em todas as frentes a qualquer momento. Se digamos que nada é feito no desenvolvimento de novas formas de expandir o negócio, mas novos clientes são conquistados, corremos o risco de perder algumas oportunidades importantes. Depois de definir o formato adequado, precisamos ver se temos recursos humanos suficientes para construir essas equipes multifuncionais. Se não, podemos contratar pessoas desaparecidas? Se tivermos companheiros de equipe suficientes, começamos a experimentar a estrutura. Montamos as equipes e, via retrospectivas, conectamos todos os pontos. Muito provavelmente, ainda sentiríamos falta de algumas pessoas. Nesse caso, procuraríamos formatos de trânsito, como equipes interfuncionais temporárias, compartilhamento de recursos e outras compensações. Essas soluções podem ser ambíguas, mas podem nos fornecer a direção certa. Assim que tivermos todas as pessoas a bordo, podemos terminar a transformação iniciada. Ao expandir, sugiro que você fique de olho nos gerentes de produto bem-sucedidos. Essas são as pessoas-chave em sua equipe que podem definir o futuro sucesso de toda essa transição. O que acontece com os processos dentro da equipe? Se o processo de otimização estiver em andamento, muito provavelmente, nesta fase, você terá alguns procedimentos estabelecidos que você aprimora constantemente. Se não, por favor, não procrastine. Comece com sessões regulares de retrospectivas. Isso ajuda a identificar os principais pontos problemáticos e melhorar os processos de trabalho. Maturidade Então, você conseguiu. Sua empresa está em constante crescimento, tem visão clara, estratégia coerente, objetivos acordados e estrutura transparente. Você não é mais uma start-up, mas sim um negócio em tempo integral. O que acontece agora com a equipe de produto? Acima de tudo, você precisa contratar um CPO (caso ainda não tenha). Seu principal objetivo é encontrar um equilíbrio entre metas fáceis e projetos de longo prazo, entre melhorias do produto atual e busca de novas oportunidades de crescimento. Você precisa de uma estratégia de produto adequada que una todas as partes da equipe de produto e estabeleça metas claras para todos. Muito provavelmente, sua equipe de produto agora está integrada a toda a estrutura do negócio. Também pode ter uma subdivisão clara com processos estabelecidos. Nesta fase, finalmente, é hora de buscar os melhores casos que demonstrem a organização de equipes de produto como Less, Nexus, etc., e elaborar a solução correspondente às suas necessidades atuais. Resumindo Para encerrar, vamos colocar tudo isso em uma tabela. Ao criar seu produto, você pode enfrentar constantemente novos desafios e se deparar com imperfeições em seu próprio trabalho. Pensando em um determinado contexto, gosto muito do que Adizes disse uma vez: “Você é tão grande quanto os problemas que consegue resolver”. É importante perceber a sua empresa e o seu tamanho de forma adequada e resolver os problemas da forma como eles surgem, sem avançar antes de fechar o capítulo anterior.
