有几种不同的模型和概念可用于构建您的产品团队。与其花费大量的时间来学习，不如问问自己以下问题：

• 您的企业目前需要什么？
• 您的产品团队目前面临的主要挑战是什么？

这些问题可能会帮助您确定重点应该放在哪里。在本文中，我将向您展示如何根据您的业务当前阶段构建您的团队。

让我们从定义公司存在的发展阶段开始，然后转向它们的差异和定义特征。现在——剧透警报——准备好接受一些理论。这是背景信息，可以帮助您更好地理解我在本文后半部分建议的方法。

一点理论

格雷纳模型

在 70 年代，当时哈佛商学院教授拉里·格雷纳 (Larry Greiner) 挑选出公司发展的六个阶段：

第一阶段：通过创造力成长

在这里，增长发生在一个具有非正式内部沟通的小团队中。该团队主要忙于产品与市场的契合。此阶段的所有决定均由创始人做出。

第二阶段：方向性增长

公司不断发展壮大。出现新的过程。创始人聘请新的经理，他们一起做出主要决定。

第三阶段：通过授权实现增长

在此阶段，将添加层次结构和新功能。高层管理人员较少参与日常运营，而更多地关注长期战略。新的管理人员正在介入。

第四阶段：协调发展

该公司在其行业内建立了良好的地位。引入新的政策和程序，使公司的组织范围保持一致。

阶段 5：通过协作实现增长

先前阶段出现的正式控制和官僚作风被信任和团队合作的文化所取代。

阶段 6：通过联盟实现增长

进一步的增长是通过合作、合并和收购等行动实现的。在此阶段，现有流程会在一定程度上扩展，因此公司的不同部分可能会处于不同的开发阶段。

Adizes 模型

后来，最具影响力的管理思想家之一 Ichak Kalderon Adizes 博士提出了一个更详尽的模型。在他的《管理企业生命周期》一书中，他区分了每家公司从初创到死亡的十个阶段。

我只关注 Adizes 生命周期的前半部分，因为我们主要对增长感兴趣。

第一阶段：求爱

在这个阶段所提供的只是潜在的创始人和他/她的宏伟想法。热情高涨，虽然还没有产品，没有公司，也没有团队。为了进入下一阶段，创始人需要承担风险并表现出对他/她的想法的承诺。

第二阶段：婴儿期

在这里，创始人组建了一个小团队，并将他的注意力从想法转移到有形的结果上。这个想法的可行性受到关注。目前还没有长期战略或结构，也没有关注文书工作。决策主要由创始人做出。每个人都努力工作，努力维持公司的运转。现金流为负，但对产品有需求。为了进入下一阶段，团队应该确保强劲的销售。

第 3 阶段：开始

虽然团队和销售额都在增长，但没有利润。公司仍然缺乏流程和层次结构。驱动力属于那些能够对不断变化的外部环境做出快速反应的人。创始人试图抓住任何机会，这会对产品的质量和整体效果产生负面影响。进入下一阶段伴随着直接导致重组的危机。

第四阶段：青春期

这个有争议的阶段以变化和冲突为标志。公司开始实现盈利，而销售额增长却在下降。公司不应遵循“越多越好”的方法，而应更多地关注其产品的质量和整体有效性。职业经理人加入公司。添加了结构和某些规则。尽管并不总是遵守这些规则。目前，当公司在自我控制和敏捷性之间找到最佳平衡时，就会向新阶段过渡。

阶段 5：总理

在这个阶段，一切都在一起了。结构、清晰的愿景和价值观终于有了立足之地。目标明确，以及由此产生的优先事项和重点领域。每个人都遵循一套特定的规则，有时甚至是不成文的规则。利润和营业额都在稳步增长。决策是透明的。公司的目标是尽可能长时间地停留在这个阶段，同时根据外部因素平稳地调整其内部规则。

第六阶段：稳定性

健康剂量的稳定性和可预测性主导着这个阶段。最大的风险是跟不上市场的步伐而落伍了。公司可能不愿意投资于创新。有一种令人欣慰的错觉，认为一切都在掌控之中。减速发生。

之后是我们不会考虑的公司死亡阶段。

不过，就 Adizes 的生命周期而言，值得注意的是一种持续不断的驱动力。一个阶段源于另一个阶段。为了维持更长时间并取得成功，公司需要在其鼎盛时期不断变化。这在某种程度上与后来在技术行业中出现的敏捷方法产生了共鸣。

风险市场模型

现在让我们从风险市场的角度考虑问题。

主意

一切都始于创始人的愿景，在他/她的脑海中。在这个阶段，没有别的，只有一个想法。

种子前

创始人召集了一个小团队——主要由分析师组成——并制定了商业计划。接下来，准备一个原型以更好地向潜在投资者展示这个想法。主要目标是获得融资以进一步开发示例产品（将其理解为 MVP、MLP 或任何其他更接近您的概念）。

种子

根据 Thiel（ Peter Thiel，企业家和投资人，PayPal 的联合创始人），种子轮也被称为从 0 到 1。主要目标是找到适合市场的产品，或者换句话说，让公众相信产品的可行性并确保第一笔订单/付款交易。团队正在积极成长，加入的人拥有执行首次发布所需的所有技能。没有足够的时间进行计划，所有决定都是由一群亲密的人立即在现场做出的。这个想法不是创造理想的产品，而是尽快检验一个假设。在此阶段，团队可以多次调整业务模型——最重要的是，要快。

死亡谷曲线

启动了一个项目，并记录了第一笔销售，但尚未产生足够的收入。由于没有足够的资源，团队无法进一步发展。这里的主要目标是证明商业模式的可行性。这是新创企业最危险的阶段，很多项目都死在了这个阶段。有时，公司需要退后一步并做出新的调整。

发射

从 1 到 10 的阶段：您的商业模式正在运作并且获得了投资。公司主要以产品推广为主。在这一点上，销售是必不可少的。公司尚未将重点转向长期战略。随着团队的扩大，一些结构和业务运作出现了。

规模

从 10 到 n 的阶段：您的业务正在快速增长。在这个阶段，我们处理工作业务模型。该公司已经有一些用户代表了产品的需求。主要目标是寻找收支平衡的结果。公司获得了更多的管理人员。组织架构更加清晰，我们可以看到成熟的发展战略。

到期

在这里，我们看到了一个成熟的业务，它为我们提供了几种增长方案：

• 稳定性，公司不追求赚更多钱的目标，而是专注于进一步开发产品和保持市场的阶段。
• 扩张，公司对进一步发展感兴趣并因此忙于寻找新市场的阶段。
• 退出/首次公开募股，一个公司（或者更确切地说是创始人和投资者）对增加利润感兴趣并因此开始首次公开募股或将其资产出售给更大的参与者的阶段。

现在都在一起了

正如您所注意到的，所有这些增长模式都通过相互补充和发展而具有一些相似之处。现在让我们总结一下：

我们为什么要这么做？首先，拥抱业务目标的范围和多样性。其次，了解它们如何根据业务发展的特定阶段而变化。现在让我们转到主要部分。

构建产品团队

在上述每个阶段，产品和产品团队会发生什么情况？为了保持一致，让我首先定义什么是产品团队。

在我看来，产品团队更像是一种功能。它以市场需求为输入，然后提出可以满足这种需求的解决方案。

记住两件事很重要。

• 谈话仅涉及市场需求；当涉及到弄清楚目标受众及其需求时，这已经是产品团队面临的任务；
• 提供的解决方案也不能奏效，只是为了满足市场的需求。为了 100% 的用户满意度，公司实际上可以投入数年时间进行研究和产品改进。
  

我进一步从风险市场的角度考虑所有事情，因为对于大多数人来说，这是更常见的。此外，我已经总结了所有模型，您应该很容易从一个模型切换到另一个模型。

创意和预种

在这个阶段一切都相对容易：没有实际的产品或团队。

现在想象一下：你加入了一个有原始想法的项目——没有明确的财务机制或第一份商业计划草案——但它已经有一个产品团队（即使它只有一个人）。我必须警告你，你可能会浪费时间测试一些随机的偏离基础的理论。

在我看来，在这个阶段，一个充满活力的分析师作为产品团队就足够了。他/她可以帮助创始人充分塑造他/她的想法。

种子

当想法形成并获得融资时，公司就进入了种子阶段。现在是一个完整的产品团队进入舞台。当我提到“完整”时，我不一定是指实际专家的数量，而是指发布产品可能需要的所有能力。话虽如此，还是可以只和一个人一起工作，一个人身兼数职。如果你身边有这样的勤杂工，你真幸运！

Greiner、Adizes 和风险市场有什么共同点？

是的，他们都同意在这个阶段创造力、速度和灵活性是至关重要的。主要目标是获得结果，即证明商业模式的可行性并找到适合市场的产品。创始人在种子期的知名度还是比较高的，如果具备一定的能力，也可以胜任产品经理的角色。如果这不是一种选择，那么聘请第一个也是唯一一个产品经理也没什么坏处。

如果在这个阶段团队没有：

• 结构和职责范围
• 冲刺和计划周期
• 文档
• 长期目标和战略

不要以任何方式被它打扰。如果你想出了一个可以在今晚发布的很酷的解决方案，那就去做吧。不要拖延。

不过，您可能会面临两种风险。一种是过于关注打造“完美产品”，而不是满足用户的实际需求和增加销量。第二个是在没有正确完成当前项目的情况下跳到新项目。

始终回到基本问题，例如“您的产品解决了哪个问题或需求？”和“如何理解产品实际上解决了它”

任何不能为这些问题提供答案的东西——忽略它。您的员工也是如此，如果他们没有给您正确的答案，那就不要雇用他们。

死亡谷曲线

对我来说，这个阶段就是从0到1。从产品团队的角度来看，这里没有太大的变化。如果可能的话，也尽量不要额外雇用。相反，坚持那个精力充沛的多面手，他可以帮助你快速走向可行的商业模式。

发射

一旦您获得第一笔销售和进一步开发的融资，您的产品团队就会开始快速成长。哦，好吧，因为事实证明很多事情应该在昨天完成，而不是今天。但我们记得，现阶段的主要目标仍然是通过任何价格获得更多销量。速度是关键。作品仍然围绕着那几个身兼数职的精力充沛的人展开。

问题是现阶段如何实现快速有效的增长。最常见的解决方案之一是专注于需要扩展的特定功能。现在是从第一个组织结构开始的好时机，它可以是基于职能的。它相当方便，因为它简单明了，并且可以很容易地转换到其他组织结构中。在这个阶段，打好基础是必不可少的。

随着团队的成长，您可能需要布置第一个流程。如果两个人可以轻易达成一致，十个人可能会开始毫无规则的讨论。在我看来，当您需要组织流程时，请尝试关注您的团队当前面临的痛点。如果我们认为您也应该保持快速掌握，那么这里好的解决方案是定期进行回顾。

不要试图在某种真空中建立理想的流程，而是学会以敏捷的方式适应当前的发展。在某些情况下，一个项目需要尽快发布周期，而另一个项目需要文档或正确的工作工具。但我可以向您保证，不会出现一个项目同时需要提到的所有内容的情况。因此，请始终倾听您的团队并寻找可以帮助您更快、更有效地行动的事情。

现阶段还缺少什么：

• 复杂的团队层次结构（换句话说，您仍然不需要 CPO，因为他/她不会帮助您加快应用程序的开发）
• 长期规划和产品策略（好吧，这并不令人惊讶，对吧？毕竟你还没有CPO，所以基本上没有人想出这个策略。开玩笑，你应该只关注短期计划。）

这个阶段的主要威胁是所谓的表面上的成功。在第一批销售之后，您可能会过度兴奋，然后抓住任何其他令人兴奋的想法/机会。这直接导致焦点的转移。因此，在这个阶段，必须跟踪必须上升的关键产品指标。对于所有不支持当前产品增长的举措，只需说一个严厉的“不”。

规模

您的产品已经开始带来一些利润。您积极寻找收支平衡的结果。于是，你进入了青春期，或者说从10到n。根据 Adizes 的说法，这个阶段是最具争议的阶段，充满了冲突。团队变得如此庞大以至于有专业管理的地方、一些正式的规则和对组织结构的第一次试验。

您转移到新阶段的标志之一（这在产品团队中也可以看到）是大量低效的会议。因此，是时候重新考虑您的产品团队的结构并可能尝试跨职能团队了。这种过境的方式在很大程度上取决于团队的当前状态、规模以及它面临的目标/优先事项的数量。

让我们从可以定义跨职能团队背后的逻辑的目标和优先级开始。我最喜欢的方法主要基于产品团队可能拥有的目标。如果我们将它们分组为逻辑集群并将它们投影到结构上，则可能出现以下情况：

• 核心（基础产品案例）、增长（增长算法）、新（业务扩展的可能方式）
• 获取（与新用户互动）、保留（保留现有用户）、货币化（从用户那里获得收入）
• 按客户旅程漏斗细分
• 按主要用户场景细分

这里的重点是，各方面的工作要随时做好。如果说在开发新方法来扩展业务方面没有做任何事情，但获得了新客户，我们就有可能错失一些重要的机会。

在我们定义了合适的格式之后，我们需要看看我们是否有足够的人力资源来建立这些跨职能团队。如果没有，我们可以雇用失踪人员吗？如果我们自己有足够的队友，我们就会开始尝试这种结构。我们建立团队，并通过回顾将所有点联系起来。

很可能，我们仍然会想念一些人。在这种情况下，我们会寻找过渡形式，例如临时跨职能团队、资源共享和其他权衡。这些解决方案可能含糊不清，但它们可以为我们提供正确的方向。一旦我们让所有人都参与进来，我们就可以完成启动的转型。

在扩张的同时，我建议你关注成功的产品经理。这些是您团队中的关键人物，他们可以决定整个过渡的进一步成功。

团队内部的流程会怎样？如果优化过程正在进行中，很可能在此阶段您将拥有一些您不断改进的既定程序。如果没有，请不要拖延。从定期回顾会议开始。这有助于确定关键痛点并改进工作流程。

到期

所以，你做到了。您的公司正在稳步发展，它拥有清晰的愿景、连贯的战略、一致的目标和透明的结构。您不再是一家初创公司，而是一家全职企业。

产品团队现在发生了什么？

首先，您需要聘请一名 CPO（如果您还没有的话）。您的主要目标是在简单目标和长期项目之间，在改进当前产品和寻找新的增长机会之间找到平衡。您需要一个适当的产品策略，将产品团队的所有部分联合起来，并为每个人规定明确的目标。

很可能，您的产品团队现在已整合到整个业务结构中。它也可能有明确的细分和既定流程。到了这个阶段，终于要寻找Less，Nexus等产品团队组织的最佳案例，并制定出符合您当前需求的解决方案。

把它们加起来

作为总结，让我们把所有这些都记在一张桌子上。

在制作您的产品时，您可能会不断面临新的挑战并偶然发现自己工作中的缺陷。在给定的上下文中思考我真的很喜欢 Adizes 曾经说过的话：

“你和你能处理的问题一样大”。

重要的是要充分了解您的公司及其规模，并按照问题的方式解决问题，不要在上一章结束之前继续前进。